私董会2.0的功能矩阵

私董会2.0是解决问题的私董会，但企业的问题可以通过一次两天的会议得到解决吗？某种程度上说是可以的。企业的痛点不会很多，即使痛点很多，大多数痛点也只是表象而非本质，而私董会的讨论技术是可以利用私董伙伴们的智慧来找出真正痛点的（本质）。一旦确定了痛点，私董伙伴们的智慧显然更能够帮助问题所有者找到方向，剩下的就是执行层面的问题了。

当前，究竟是方向（战略体系或商业模式）决定成败，还是执行决定成败？这是个有意思的话题。2010年前，老板们都可以恶狠狠地说：“企业之所以失败，80%都是因为执行力问题。”也因此，“执行力大叔”火遍全国。因为，工业经济时代，企业的战略和商业模式并不需要具备强大的柔性，彼此明了战略的情况下，比的就是执行。但到了互联网时代，商业模式千变万化，已经不再采用彼此都能猜透的打法，所以，执行反而退居次席。这个时候的痛点是方向！

正因如此，我们的私董会2.0是从企业外部开始的，我们也一度以为这个道场就是我们“应该活动的疆域”。但几次外部的私董会之后，我们却发现企业在找到了痛点之后，依然难以让理念落地成为行动。除了少数管理体系强大以至于能够自我执行的企业，大多数企业的执行依旧是痛点。这就好比一个少年拿到了绝世武功秘籍（找到了痛点和方向），却因基础太差而无法上手运用，他需要一个外力介入，深度伴随，帮助他打通“任督二脉”。

用户的需求总是倒逼产品的创新。于是，我们曾经希望快速解决的“遭遇战”变成了“持久战”，私董会2.0的产品走得越来越远（相对于私董会1.0而言），甚至裂变成了一个产品矩阵。

资源有限vs需求无限

无论在学术界还是咨询界，大多数人最大的愿望都是“用观点影响商业实践”。但是，如何才算影响？这个确实很难界定。于是，最后大家降维到一个标准：有没有帮助企业解决问题。

如前所述，我做私董会正是因为这种学习形式能够影响到企业家，帮助企业解决急需解决的专业问题。但在实践中我却发现，有两个问题可能制约私董会帮助企业解决专业问题。或者说，如果按照我们解决专业问题的逻辑，传统的私董会道场是不够的。

具体来说，有两个原因：

第一，从用户需求覆盖来看，存在有限的现场活动和庞大的私董伙伴需求之间的矛盾。私董会2.0与国内一般私董会一样，都是1年6期，所以，肯定存在某些私董伙伴不能被选为问题所有者、而某些私董伙伴又在“等锅下米”的情况。私董会1.0则不存在这样的问题，领导力的问题说急也急，说不急也不急。而且，私董伙伴们的领导力问题都有共性，所以，可以通过“照镜子”的方式让自己也有所收获。但是，私董会2.0介入企业的具体问题，而在互联网+袭来的背景下，大多企业都有转型的痛点，不得不急！别人的问题不是自己的问题，商业逻辑的相通之处有启迪，但这种启迪又不能为自己找到明确的方向。

第二，从专业问题解决来看，存在“扶上马”与“送一程”之间的矛盾。假设某个私董伙伴成为问题所有者，并且找到了方向，他相当于被“扶上马”，但决策不是一劳永逸的，执行的过程中依然有许多需要“扳道岔、找方向”的地方，所以，他还必须被“送一程”。事实上，在我们服务私董伙伴的过程中，由于建立了高度的信任，私董伙伴非常期望我们能够常伴其发展。但资源应该如何导入才能对接私董伙伴的需求？

上述两个矛盾归结起来都是“有限的资源与无限的私董伙伴需求之间的矛盾”。私董会的魅力在于集合了十几位体量相当的企业家，为他们搭建了高效沟通的道场，他们相互激发的智慧已经可以解决很大一部分问题。更何况，私董会2.0采用了双教练模式，纳入了总裁教练和企业家教练的智慧。总裁教练会根据每期主题提前组织学术团队进行研究，而企业家教练则每期不同，都是根据主题来选择最能“现身说法”的企业家。这相当于建立了一个“半开放的私有云”，一直在纳入最新的智慧。相比之下，私董会1.0的玩法更像是利用本地智慧（教练和私董伙伴的）来解决问题。那么，这些智慧应该如何产品化才能满足互联网时代私董伙伴们的强烈需求？

打造产品矩阵

互联网时代是用户为王的时代，用户需要的不再是产品，而是解决方案。所以，私董会不能继续保持高冷，号称“我们不解决专业问题”。事实上，凭借云端的资源，私董会的确有解决专业问题的可能性，这也是我们有信心将其向2.0推动的原因。

私董会2.0应该做什么？我们可以按照场景和层面两个维度进行产品布局，将现有市场上的智力产品进行排序。第一个维度代表智力生产活动是在前台发生的还是在后台发生的；第二个维度代表智力产品是支持理念梳理还是支持行动落地。这两个维度上的变化，最能够体现我们布局这一产品矩阵的思路。

一方面，智力生产活动早已呈现出从后台走向前台的趋势。某种程度上说，后台生产智力更像是闭门造车（虽然在很多时候，这样的闭门造车依然是有必要的），这是与实践远远脱离的，即使再深入采集实践，一回到后台，知识又变回了“固态”。这更像是一种“精英主义”的思维，与互联网和云的时代格格不入。当前的智力生产，更多地是通过实践者的互动产生的，在一个场景中，大家根据一个实践的主题，用实践的语言进行交流。这样的模式能够确保最新、最接地气的知识从云端（其他实践者）迅速走向需求者。

另一方面，智力生产活动正在呈现从理念梳理走向行动落地的趋势。这并不是指一些实操性的技能培训，而是指战略性的培训越来越走向“落地”。过去，咨询公司习惯于保持高冷，号称“只出报告，不管落地”。其实，他们并非不想，而是不能，理论和实践之间的鸿沟让他们更愿意“赚自己该赚的钱”。但从用户的角度来说，他们更希望咨询能够落地，即使多付一点钱。这呼唤一种“贴身服务”，但越介入企业的战略执行，就越意味着咨询师离开了自己的“舒适区”，挑战不小！

在这一方面，我们形成了“三会”的私董会2.0产品矩阵，把属于私董会的“半开放的私有云”上的资源从私董会活动现场引入了企业（见图1—1）。外部的私董会确定商业模式和战略方向；内部的战略会梳理出具体的商业模式、战略体系，并形成框架性的执行方案；内部的经营会将方案转化为行动，并确保执行（见图1—2）。

以战略会为例，我们针对企业提出的问题，提前进行1~2个月的研究，而后，带着研究成果和精选的2~3名企业家教练一起进入企业，与企业高层召开为期1~2天的战略会。通过改良后的私董会讨论流程，我们得以将研究的成果和企业家教练的“现身说法”浓缩为精华，让企业高管团队吸收，并迅速就企业的商业模式和战略体系达成几点共识。而企业接下来需要做的，就是把这几点共识变成会议纪要，再把会议纪要变成行动计划并落实。

企业的微创手术

当我和团队按照企业家们的需求对私董会2.0的产品边界进行拓展之后，突然发现，我们实际所做的比原本设想的要多太多。事实上，把私董会2.0看做一个产品矩阵还是太小了，其实，更准确的描述是，私董会2.0是一个企业的微创手术——“小创口，大改变”。

从智力产品的发展规律来看：从后台到前台的趋势是私董会大红大紫的原因；从战略到执行的趋势是私董会下一个进化的方向。可以说，私董会处于两个趋势的交界处，它是改变企业的“小创口”。

做咨询的人都有若干的困惑一直无法破解。每次接触企业，都需要从下到上。比如，一个人力资源项目，需要依次接触专员、模块经理、人力资源总监（HRD）、人力资源副总裁（HRVP）。层级越是往上，接触的机会越少。往往只有在最初调研或最后汇报时才能见到老板，这还要看老板的心情。试想，这样做出来的方案，怎么能不被束之高阁，又怎么能够影响实践？老板的潜台词是：“让你们结案，是因为看你们辛苦。”你可以说老板们苛刻，但你又怎么能埋怨他们？他有必要为一个完全不熟悉的“专家”付出信任吗？不得不承认，这跟咨询界骗子与精英并存的现状也有关系，但即使是精英，咨询模式的这类问题也会导致他们因普遍失去价值感而离开这个行业。

反观私董会，这可能是与老板建立信任的最佳道场。在一个私董会2.0的现场，十余个老板（或高管）的信息不断涌入，总裁教练要负责运用自己的知识进行甄别、过滤、翻译、寻找共识、制造冲突……这要求总裁教练十八般武艺样样精通，而任何一次信息没有对接上，都有可能导致讨论陷入僵局，并影响私董伙伴们对其的信任（所以我称之为极限运动）。在私董会1.0的模式中，教练的资历可以让他镇住全场，有时，甚至沉默也是一种回应。但在私董会2.0的模式中，总裁教练不仅要有资历，更要有实力，沉默就是“哑火”。这种现场的“测试”成为一块最好的试金石，让总裁教练及其背后的团队能够最大限度地获得老板们的信任。

要让企业启动一个咨询项目不容易，这需要下很大的决心。有的项目启动了，但老板并不重视，自然改变不了企业。但要让企业家加入私董会并不太难（虽然也不太容易），一旦加入，他们就会发现这是一个充满宝藏的智慧道场，自然不舍得离开，于是总裁教练就拥有了大量的时间来影响他们。私董会一旦成功，企业家与总裁教练建立了信任，私董会运营者就能够通过总裁教练这把“手术刀”，将自己的智力产品（如同治疗方案）推入企业去执行，这才是改变企业最有效的方式！

当我们顺着这个“创口”进入，将产品裂变为战略会、经营会后，却突然发现，这哪里仅仅是一种服务企业的产品矩阵？哪里仅仅是一个企业家社群（类似于私董会1.0）？这明明就是将一种对话方式从外部引入企业内部，甚至带到了企业的每一个角落。毫不夸张地说，我们是在用一种高效的对话方式帮助老板和企业梳理思路并将其落地，让他们变得更好。

其实，在私董会2.0被导入企业之后，更会改变企业的组织能力基因。试想，当企业能够运用这样的对话工具改善内部的沟通，让所有人的智慧充分发挥作用，以解决经营和管理上的痛点，不就能形成一种强大的组织能力吗？幸运的是，我辅导的一些企业家已经将这样的模式引入企业，一旦遇到解决不了的问题，无论是公司层面还是部门层面，总有人会说：“如果解决不了，我们干脆开一场私董会（或战略会、经营会）吧！”