1.9 业务部门也要参与人力资源管理

1.9.1 没有业务部门的配合，人力资源管理必败无疑

人力资源管理要取得好的绩效，光靠人力资源部是不行的，还需要业务部门的配合。道理很简单，业务部门懂业务，人力资源部门懂专业，就像螺栓和螺母，只有紧密配合，才能形成合力。

如果业务部门领导当“甩手掌柜”，对人力资源工作不管不问：一不提人力资源服务需求，让人力资源部自己去“猜”；二不配合人力资源部做相关工作，那人力资源部就只能“瞎子摸象”，乱设计方案。最后出问题了，双方又扯皮。

试想，招聘、考核、调薪、晋升……哪个工作离开业务部门领导的配合而单独依靠人力资源部就能推进？

正因为要配合人力资源部开展工作，所以业务部门的领导也要懂一些人力资源管理的基础知识，不能只局限于本部门的业务知识。专业性的业务知识加上一般性的人力资源管理知识，是业务部门领导所应具备的知识结构。毕竟，管理的对象是人，管理者要想管好人，就应该懂一些人力资源管理知识。

人力资源从业人员也应该懂一些业务知识，懂业务流程，这会在人力资源方案设计中发挥巨大作用。专业性的人力资源管理知识加上一般性的业务知识，是人力资源管理人员所应具备的知识结构。

有了这样的交叉知识基础后，业务部门领导与人力资源部在配合时就有共同语言，更默契，否则，鸡同鸭讲，彼此听不懂，现实中就会造成业务部门和人力资源部配合不畅。

1.9.2 业务部门和人力资源部在人力资源管理中的分工

在人力资源管理中，业务部门和人力资源部要有分工，侧重点不同，具体体现在视野范围、重点环节、分工配合、工作内容、知识要求等维度，如表1-4所示。

业务部门和人力资源部在人力资源管理中的分工可以简单概括为两点：第一，业务部门提出问题和需求，人力资源部提供工具、方法以及解决方案。这一点，我们已反复强调了，不再赘述。第二，人力资源部给出方案后，业务部门执行并反馈结果给人力资源部，后者再据此修改完善。打个比喻，即“人力资源部出填空题，业务部门填空”。

另外，与人力资源部不同，业务部门“功利心”比较强，参与人力资源管理主要是为了解决业务发展中所遇到的人的问题，没遇到问题，它们不会想到参与；遇到问题，它们就想火急火燎地解决问题。这些问题通常是局部的，更强调应用性。人力资源部则不同，它们要考虑整个公司人力资源管理的全局和架构设计，有前瞻性，要“没事找事”。

1.9.3 业务部门人力资源管理应聚焦于选、用、育、留四个环节

如前所述，人力资源管理共有十一个环节的工作，人力资源部要全程参与，业务部门则不同，它们主要参与四个应用性最强的环节的工作。

1. 选

深度参与招聘是业务部门参与人力资源管理的一个重要环节。招错人，受害最大的还是业务部门。什么样的候选人合适，业务部门最有发言权，也拥有最终拍板权。业务部门不能指望人力资源部把人招好了直接送过来，那是荒唐的，就像儿子想让父母把媳妇找好了直接送进洞房一样荒唐。

2. 用

人招来了，怎么才能用好呢？这不能光指望人力资源部，它们最多只设计一套激励方案。但方案是死的，人是活的，具体执行效果还取决于业务部门领导的领导能力。更何况，激励方案的设计也离不开业务部门领导的参与，因为他们最清楚员工在想什么，最看重什么激励标的。

3. 育

如何提高员工作业技能，使之不断满足企业发展的需要？对于这个问题，业务部门领导负有不可推卸的责任。员工的工作职责是什么？需要怎样的技能？员工的技能短板在哪里？通过怎样的培训才能尽快地弥补？这些问题，业务部门领导比谁都清楚，把这些内容反馈给人力资源部，才能制订有效的培训方案。培训结束后业务部门领导还要督促员工把所学知识应用到工作实践中，学以致用。今天企业都强调“低重心”培训，在作业现场，业务部门领导应该亲临一线，对员工进行指导培训。这些都是“育”的内容。

4. 留

业务部门领导对本部门优秀员工的流失率负有第一责任，原因很简单，人是他们在用，优秀员工能不能留住，主要取决于他们的日常管理。当然，公司的制度是否合理也会对员工留存产生重要影响，因此，在这个问题上，业务部门和人力资源部要通力合作。举个例子，如果公司缺乏晋升通道而导致员工产生离职的想法，虽然这是公司制度上出了问题，但业务部门领导也应该观察到员工的这些异常表现并向人力资源部反馈。如果“事不关己，高高挂起”，既没注意到异常，也不向人力资源部反馈，最后员工流失了，那么领导是要承担责任的。

从下一讲开始，我们将从前至后分别介绍人力资源管理的十一个环节的工作，每一讲介绍一个环节，其中，劳动关系管理穿插在各个环节中，不再单列，因此共有十个环节的内容呈现给读者。