3. 理解客户的明确需求

一般而言，客户明确提出的需求是产品最基本和最核心的功能，当然，也包括客户的一些个性化需求。只有透彻理解客户明确提出的需求，才能更好地为客户提供服务，在营销谈判中赢得客户的信任，进而促成双方的合作。

3.1 尊重客户，重视客户需求

透彻理解客户明确提出的需求，首先要做到尊重客户，重视客户方面的需求。其实，“尊重客户”看似容易，也是谈判方应该做到的，但在实际执行的过程中却往往出现偏差。原因不外乎客户的规模大小不一样，能给企业带来的价值也不一样。对于那些大客户，企业自然恭恭敬敬地对待，有求必应。可对那些小客户，便难免区别对待了，他们提出的需求往往也得不到重视。

企业想要实现长远发展，不能一味地只对大客户好，而不重视小客户。因为市场在不断变化，企业规模也是此消彼长的，小客户也许在不知不觉间就成长为大型企业了。因此，还是要平等地对待客户。

2017年，杨山雄作为客户代表去海地出差。在拜访客户的规划与运维总监时，他本来想向对方介绍华为的解决方案，结果对方对华为提出的解决方案并不感兴趣。原来当地的电力供应并不稳定，一天只能保证8小时的用电。因此，客户只能自己找解决的办法，便建了一个柴油发电站。发电厂一天需要2 500加仑的油，光油费一天就是1万美元，成本十分高昂。客户急需低功耗、易维护的解决方案，比如太阳能供电。

杨山雄此时才意识到，他们原本给客户提供的解决方案并不是不够好，而是根本没有抓住客户的痛点，因此客户才不感兴趣。出现这种情况主要还是由于华为不太重视海地市场，认为标准的产品已足够满足客户各方面的需求。但现实情况并非如此。

了解到客户的需求，杨山雄也认识到，这是一个重大的机会，因为华为实际上是有类似的解决方案的。如果他不来到这里，不从客户的角度考虑问题，不了解客户的想法，那显然就失去机会了。

任正非说：“产品路标不是自己画的，而是来自客户。”任正非举了“波音777”飞机的例子。为了更好地满足各大航空公司对新一代大型客机的需求，波音公司在设计“777”时，把各大航空公司的采购主管都邀请到波音公司总部，让这些采购主管直接与飞机的设计人员面对面地交流和讨论，比如下一代飞机应该是什么样的、要满足哪些需求、多少个座位合适、有什么设置。波音公司记录下他们的讨论，整理和综合他们的需求，设计出了“777”。后来，“777”果然成为波音公司非常成功的一代产品，在市场上大受好评。

2011年，印度某客户向华为提出了一项特殊的需求，那就是交换机必须支持不间断电源供电，在断电情况下能够正常工作。正常来说，如果停了电，交换机就算能工作也没什么意义。因此，华为一开始认为客户这一需求没什么必要，而且市场上主要的友商也没有推出类似的产品。但客户既然提出了这样的需求，显然是有一定道理的。

华为市场部门进行深入调查后发现，原来印度经常停电，每次停电会持续几分钟，一般的照明和生活供电都有不间断电源备份，但当时印度市场上主流的交换机都没有备份电源，因此经常断网，用户体验很差。而印度本地有几家交换机厂商就设计了支持不间断电源供电的交换机，市场反响很好。

于是，华为的市场部门将客户的需求反馈给研发部门。研发部门接到需求之后，去了印度实地考察，针对客户使用场景和痛点，设计了多套方案，并与客户仔细沟通、讨论产品的细节。不久，华为带内置蓄电池的交换机诞生了，而且比印度当地厂商的交换机性能更好。华为的交换机在印度受到了广泛的好评，许多企业纷纷购买华为的交换机。

所有企业经营的根基，永远都是基于客户的需求，有针对性地为客户提供价值，帮助客户实现商业成功。任正非曾指出：“我们反复跟客户推销，说我们的产品好，但到非洲投标没有成本优势，客户说其他运营商的简易基站也能用啊。要因地制宜，根据不同客户的要求和标准给他们不同的产品。”

3.2 建立与客户充分沟通的基础

展开谈判之前，建立与客户充分沟通的渠道相当重要。实际上，对于一个合作项目，客户从产生意向到规划再到立项决策，有时候是比较长的一个过程，尤其是重大项目，客户更会慎之又慎。在这中间，客户的需求发生变化也是常见的情况。因此，畅通的沟通渠道，不仅能使企业及时了解客户需求的变化，还能增进双方之间的了解，增强双方的互信，为接下来的谈判和合作打下良好的基础。

2012年，哈曼公司向华为表达希望合作的意向。哈曼是车机及车载影音领域领先供应商，客户包括奔驰等著名公司。这突如其来的惊喜让华为人既有些激动，也怀揣着一些不安。

车载前装领域在模块市场前景广阔，一旦成功进入，收益颇丰。因此，之前的一年时间，华为一直将哈曼公司作为重点目标客户拓展，但收效甚微。车载前装领域对质量的要求几乎可以用苛刻来形容。一旦涉及召回，对供应商而言，赔偿金可谓天文数字。加上华为在此领域几乎没有任何经验，所以，重重的考验还在后头。

华为项目部开始了细致缜密的前期准备工作，如准备沟通材料，确认规格，预测客户可能的需求以及了解最重要的关于车载前装行业的情况。

很快迎来了与客户的第一次会议。第一次会议并不顺利，华为团队既没有经验，也拿不出事实和数据，就无法准确估算成本和把握报价。但华为并没有放弃，而是提出与哈曼公司建立每周例会制度，便于双方及时沟通。良好的沟通为此后顺利合作打下了基础。

为了与客户进行充分沟通，理解客户的需求，增强双方之间的信任，华为建立了多种多样的客户沟通渠道。其中，workshop便是一种常见的沟通方式。workshop，即小型专题讨论会，当项目推进到关键节点时，华为适时举行项目workshop，不仅项目组的成员要参加，很多时候华为还会邀请客户来参加，就专门的议题展开讨论。

与传统的会议不同，workshop的特点是互动、平等和主动参与，所有与会人员都有发言权，可以平等地阐述自己的见解。在讨论中，大家发散思维，开拓思路，最后达到集思广益的效果，也可以称之为团队的“头脑风暴”。通过workshop等方式，华为很好地建立了与客户充分沟通的基础。

3.3 理解客户需求，统一内部认识

商务谈判是公司层面的对话，是双方谋求共识的活动。现代商务谈判涉及诸多方面，如技术、维护、交付、财务、法律等等。这就意味着，参加谈判的并非单个的人，而是一个团队。

既然参加谈判的是一个团队，那么团队内部就必须保持协调一致，对准同一个目标。在客户需求上也是如此，并不是说，谈判负责人或者某个核心人员理解客户的需求就行了，而是要使内部先达成一致，统一认识。如果部分谈判人员不理解客户的需求，或者理解有误，不能让客户满意，客户便会产生怀疑，怀疑你有没有能力去满足他的需求。

2012年1月，西班牙法电业务平台管理服务项目招标。华为首先在内部统一认识，华为的优势在于有业务平台云化的概念和初步方案，可以和管理服务组合，而竞争对手不具备这样的条件。他们决定聚焦云化与服务方案整合，借助于后方平台的力量，很快推出了成熟的数字业务云化的方案。项目组还持续与客户进行深入的沟通，得到了客户技术部门的认可。

在深入沟通中，华为发现客户的需求不只是通过管理服务来降低成本，还要提升在互联网时代的业务竞争力。理解客户这一需求，华为在战略层面上便与客户达成了一定的共识。一年之后，客户取消了管理服务项目，转而启动数字业务云化网改的可行性调研。在这一领域，华为无疑有着充分的把握。

任何团队都必须有一个一致的目标，朝着目标一起前进。谈判团队也是如此，只有所有成员充分理解客户需求，统一内部的认识，保持谈判团队内部的协调一致，才能为谈判打下良好的基础。