5. 发掘客户潜在的长远需求
企业之间的合作通常不是“一锤子买卖” ，而是一个长期的过程。任正非曾说： “客户购买设备时首先是选择合作伙伴，而不是设备。因为客户知道，一旦双方合作，就会在一个相当长时间内共同为消费者提供服务。 ”所以说，客户买的不是产品，不是服务，而是解决问题的办法，是他们的期望。
5.1 帮助客户看清未来发展趋势
当今世界，信息产业革命方兴未艾，“工业4.0”风起云涌，技术的更新换代极快。无论是主导市场的大企业，还是刚创立的小企业，如果不能把握未来的发展趋势，都有可能在激烈的市场竞争中被淘汰。因此，作为合作伙伴，要满足客户的期望，不仅要让客户在当下获得成功、保持优势，而且应该立足长远，将目光投向未来，使客户能够持续保持竞争力。
使客户持续保持竞争力，首先要帮助客户看清未来的发展趋势。成立三十年来，华为已经从一个在思科等世界一流企业后面的追赶者成长为行业的领导者和标准的制定者，在资金、技术等方面已经具备引导和帮助客户往未来方向前进的实力。在某种程度上，引导和帮助客户看清未来发展趋势是华为应该去做、也必须去做的。
以华为所在的通信行业为例，通信技术几乎每十年就升级换代一次。2G、3G时代，包括华为在内的中国企业是追赶者。到了4G时代，中国企业则是参与者。而即将到来的5G时代，华为等中国企业将成为领导者。
当世界各国热火朝天地建设4G网络时，通信行业众多厂商已经瞄准了下一代通信技术，也就是5G。然而，5G网络应该是怎样的呢？有哪些应用场景呢？与4G网络相比，5G有哪些提升呢？
华为基于自身三十年的技术积累和经验，率先提出了“低时延、高可靠、大连接”这三个5G网络的特征，指明了未来通信技术的发展方向。随着5G技术的成熟，华为也在积极发挥自身的影响力，参与全球5G通信网络的标准制定。华为还呼吁，通信产业界要达成共识，打造一个全球5G的统一标准，以统一标准应对各种各样的挑战和差异化，更好地为客户服务，丰富人们的工作和生活。
任正非指出： “过去我们是小公司，客户因为需要，就不断牵引我们，我们跟在客户屁股后面前进，充分满足客户需求。但现在华为是领导者，除了能满足客户需求外，还可能具备在管道的未来方向上牵引客户的能力。因此，我们要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求，真正理解最终客户的真正需求是什么，帮助客户去适应发展。 ”
5.2 瞄准未来，帮助客户构建未来竞争力
帮助客户成长、助力客户发展、指引客户看清未来发展趋势显然只是第一步。这是在大方向上的行动。在具体为客户提供的解决方案上，也是如此，要确保能够瞄准未来，使客户保持持续的竞争力。
当然，瞄准未来的解决方案一定是满足客户需求的，不能盲目地创新或者让客户更新设备。也就是说，解决方案要从满足客户需求、为客户创造更多的利益出发。举例来说，更新设备虽然能让客户在未来更有竞争力，但过大的投资反而会让客户背上沉重的负担，这对客户显然不是合适的选择。在这方面，华为始终坚持“以客户为中心”的核心价值观，秉承对客户高度负责的态度和意识，共同面对未来的机遇与挑战。
华为轮值董事长徐直军指出，当前许多行业都面临着转型，客户面对的困难和挑战多种多样。华为不能像过去那样只是满足于被动地满足客户的需求、解决客户当前的问题，而要面对客户的变革与转型，重新思考自身的定位与价值，变为商业解决方案提供商， “成为能够与客户一起探索未来、并一起面对未来的挑战与风险的商业合作伙伴” 。
欧洲某运营商客户的战略一直很坚定，在技术路线上，主张将过去那些分散的标准统一到一个标准平台上。新世纪之初华为刚进入欧洲市场时，便与该客户进行接触。但那时华为的技术能力和解决方案还存在一定的不足，因此难以满足客户的需求。
近些年华为高速发展，更重要的是，双方的理念始终非常接近。怀着共同的理想，华为开始帮助客户将过去不同标准下的网络一步步进行改进，以构建面向未来的5G平台，并且还大幅度降低了客户的维护成本。可以说，华为的解决方案和路标全面领先，客户直言： “除了华为，没有其他厂商能帮我们实现最初的想法。 ”
随着双方在无线领域的合作稳步推进，双方的合作也越来越紧密、越来越默契，实现了携手共进。
所以，作为合作伙伴，为客户提供的方案不仅仅要考虑到客户当下的需求，也要考虑到客户未来的发展，这样才能使解决方案为客户创造更多的价值，才能从众多竞争对手中脱颖而出，最终与客户建立紧密的合作关系。
5.3 提高满足客户长远需求的能力
客户的需求是不断发展的，企业要满足客户各式各样的需求，加大投入力度，强化自身的能力，使解决方案能够匹配客户不断发展的需求，帮助客户构建未来竞争力。
为此，华为轮值董事长徐直军说： “华为要大力推进面向运营商客户提供商业解决方案的业务变革和组织变革，大幅增强提供商业解决方案的咨询及集成服务能力，建设对未来复杂网络的维护和运营能力，加快落实面向IT转型的人才结构优化，继续开展全球能力布局，在战略资源聚集地建设研究与创新、精密制造、风险控制等能力中心。 ”
近年来，华为越来越强调基础研究的重要性。显然，越是处于行业领先地位的企业，就越需要加大前沿研究的力度，使企业保持领先优势。华为成立“2012实验室”正是为了提高这种面向未来的能力。任正非认为华为现在已经走到了“无人区”，前方有什么，没人可以告诉华为，华为必须要依靠自己的智慧和力量探索“无人区”，并且将这种探索的结果呈现给客户。
华为“ 2012实验室”包括16家研究所，8家位于国内，8家位于海外。每家研究所的侧重点都不尽相同。华为根据当地的人才聚集地有选择有目的地建立起这16家研究所。
成立于2001年的华为俄罗斯研究所由华为俄罗斯数学研究所发展而来。如今，俄罗斯研究所已经从成立之初的3个人发展到100多人，涵盖7个能力中心，主要研究方向是基本算法领域。
2007年成立的华为欧洲研究所包括华为法国数学研究所、华为法国美学研究所等等，拥有超过800名的研究人员，与欧洲许多高校和研究机构都建立了合作关系。
位于中国香港的“诺亚方舟实验室”主要研究数据挖掘和人工智能，着力于实现“从大数据到大智慧”的愿景。加拿大研究所是华为的5G核心竞争力研究中心，日本研究所重点研究材料学，印度研究所则专注软件交付。可以说正是有这么多的研究所，才能够支撑华为满足客户需求的能力。
即便是那些尚未确立行业领先地位的企业，或者行业的追赶者，也应该立足长远，不断强化企业自身的创造力，确保能够满足客户长远的需求。在这方面，华为的发展道路也给许多企业启示。当华为还是追赶者时，华为并没有聚焦前沿研究和产品开发，而是利用最先进的技术，注重产品的细节，满足客户各方面的个性化需求。也就是说，华为当时不追求自己拥有先进技术，而是合理使用“拿来主义”，购买思科等领先企业的先进技术，再“借鸡生蛋”，针对客户的个性化需求进行创新。一定意义上，这也不失为追赶者参与市场竞争的一条合适的道路。