第3节　市场空间

既然婴童产业存在巨大的市场空间，那么，对于婴童企业来说，如何切入这个市场并分得一杯羹，就成为一个非常值得思考的问题。深入分析婴童产业，我们会发现很多细分领域已经都有做得很好的企业，比如，婴童用品领域的好孩子、玩具领域的奥飞等，那么，对于其他企业来说，在这些领域还有机会吗？到底如何才能找到婴童产业的市场空间？

一切的答案还要从育儿观念入手！在中国文化特有的开放性和包容性之下，人们形成了多样性的育儿观念。婴童产业的本质是观念驱动，统一的观念催生垄断的市场，多样性的观念催生分散的市场。这就意味着—细分育儿观念可以发现市场空隙，借助新的育儿观念可以创造新的市场空间。

1.发现市场空隙

中国没有统一的育儿观念，而且育儿观念还在不断的变化之中，意味着没有哪一家企业可以垄断婴童市场，哪怕只是其中一个领域也很难。多样性的育儿观念孕育着无限的机会，它为市场新进入者留下了一道门；同时，它也为既得利益者敲响了警钟，新进入的“野蛮人”的威胁时刻都在。

市场机会就藏在无限多元、充满变化的育儿观念中，就藏在极致个性、迅速换代的育儿需求中，就藏在流行市场之外、海量的小众文化中。找到自己要专注的细分市场，努力形成自己的优势，是成功的捷径。

通过细分发现市场

在许多行业，似乎总有几家大型企业或老牌企业，长期居于领先或统治者地位。虽然它们也在你追我赶，但是总是那么几家固定的公司。即使市场头把交椅的位置时有更替，但行业格局大体是稳定的，冒出一家在行业内具有一定实力的新公司实属不易。

这种现象在互联网行业尤为明显，基本是一家独大，它遵循“721法则” ：一个超级公司占据市场70%的份额，老二占据20%左右的份额，剩余的10%由几家小公司分吃。比如，BAT中的百度、阿里巴巴、腾讯就分别占据了互联网搜索、电商、社交的绝大多数市场份额。

但是，婴童行业则不然。它总是不断有新的从业者加入，而且往往一出场亮相就亮点满满，甚至让老前辈们汗颜。这个行业似乎没有先来后到的规矩，更多的是初生牛犊不怕虎，甚至一代新人胜旧人。可以说，婴童行业在传统行业中是更新换代最快的，在以更新换代最快著称的行业中又是最传统的。

为什么婴童行业会具有这种奇特的双重属性？为什么总有后来者挤进这个看似满满当当的市场，并且总有机会在蛋糕上切走一角？为什么那些有资源、有渠道、有经验的老牌公司反而会被赶超？

因为老牌的、成功的婴童企业，很容易形成自己的经验判断和思维惯性。而婴童经济是典型的观念经济，充满了各种各样的观念，同时也会不断涌现新的观念。观念直接对应的是需求。这时候，还用原来的经验判断、思维习惯去看待和处理问题，势必难以敏锐地捕捉用户观念的变化，难以发现新的市场空白，难以有效满足消费者的需求。比如，在人们通常的思维里，爸爸会“怀孕”吗？

在人们的传统观念中，生孩子、养孩子是妈妈的事，爸爸无非是在妈妈给孩子网购时清空购物车的那个人。总之，爸爸在生孩子、养孩子这件事上的存在感和参与感都很弱。

然而，对于80后的年轻爸爸们来说，他们对育儿的参与意愿十分强烈，不希望仅仅以物质的方式参与。京东大数据显示，2016年玩具和婴童用品网络消费中，在用户性别方面，父亲参与度明显提高，上海的男女用户比例甚至达到1∶1。

虽然年轻爸爸们参与意愿强烈，但是他们大多数人其实并不知道怎么当一个好爸爸。于是“孕爸爸”网应运而生，它抓住了准爸爸、新爸爸这一细分人群，在传统市场之外，开拓了一个新领域，打造出了一个爸爸学习的互联网平台。

新的市场进入者可以在大家没有意识到的领域出奇制胜、开辟疆土，同样在大家熟悉的领域，比如纸尿裤、奶嘴、婴儿手推车等，也可以通过精耕细作，发现新的细分市场，挖掘新的市场机会。

在大家熟悉的领域，尽管市场上看起来已经应有尽有，但是更加符合用户观念的产品依然收割了一茬又一茬市场。

功夫龙纸尿裤，用中药工艺浸泡芯体，对宝宝红屁股起到很好的预防作用。同时，它还把定制版国学连环画植入到纸尿裤包装里面，消费者为了体验不同连环画而疯狂购买纸尿裤，甚至连包装都舍不得扔。

咕噜咕噜硅胶婴儿奶瓶，除材质安全、防胀气功能等基本需求外，还有防尘功能，充分考虑到了父母对环境问题的忧虑。

Babyruler婴儿手推车，不仅实用而且拉风，集安全舒适、操作简便、豪华大方于一身，新颖的设计同时满足了婴儿乘坐体验和父母使用体验。

所以，千万不要以为婴童市场格局已经定型，竞争已经进入尾声，没有什么新的机会了，事实上恰恰相反，育儿观念的多元化和变化创新正在催生一个又一个更加细分的市场和品类。婴童市场的蛋糕不仅越做越大了，更是越切越细了。见图1-9。

消费需求倒逼生产

新的市场进入者之所以能够进入市场并赢得一席之地，固然有婴童行业门槛不高的原因，但更重要的是，它们对育儿观念的变化最敏感，对消费者需求的把握更精准。这是新的市场进入者在婴童市场中杀出一条血路的铁律。

我们永远不要高估婴童产业格局的稳固性，新的竞争者随时都有可能进来，而且是从一个未知的角度切入，带着更新鲜的玩法，甚至可能重构行业的秩序和规则。

事实上，在过去的发展中，婴童企业很少有意识地去关注育儿观念及其变化。很多时候，一款婴童产品卖得好，是碰巧对上了消费者的口味与市场的潮流。

比如，20世纪90年代，有位婴童企业的老板看到国外的高景观婴儿车不错，于是模仿了一批卖到国内市场，十分畅销，连他自己都觉得不可思议。这样的“巧合”与“恰好”书写了许多婴童企业的发家历史。但是，随着消费升级，消费者的育儿观念变得先进且多元，这些企业的好运气也似乎到头了。

相反，面对自己的观念不被理解，自己的需求没有产品能够满足，一部分用户开始另寻他法。一些辣妈和奶爸，纷纷撸起袖子，竟然做起了婴童生意。从门外汉到内行人，从看热闹到懂门道，从边缘到核心，曾经的客户成了同行，以前的消费者成了生产者。

他们不满没有一个专业、垂直的婴幼儿养育知识分享平台，于是有了“年糕妈妈” ；他们不忿中国日化界竟然没有一款令人放心的纸尿裤，于是有了“爸爸的选择” ；他们不爽事业型女强人在婚后放弃职场专心带孩子，于是有了写字楼里的儿童托育专家“乐陪” ；他们不甘孩子阅读绘本缺乏专业的指导，于是有了“经典绘本” （后改为“哈爸讲故事”）……

他们懂孩子，有爱心，有想法，无比强大，同时强迫自己变得无比专业。他们带着一丝理想主义，希望凭一己之力为孩子做点什么，而这种情怀和战斗力足以打动许许多多和他们有同样追求、同样想法的80后、90后的年轻父母。

他们堪称婴童行业“门口的野蛮人” 。

育儿观念从来都是一种强大的驱动力，其背后是最朴实的四个字—为了孩子。这种情怀，不知会引发竞争格局多大的震动，它改变了原有的商业模式，混淆了生产者和消费者的界限，使一切不可能变得都有可能。

当前的婴童企业，如果不能及时跟上消费者育儿观念的变化，结局就是眼睁睁地看着自己熟悉的领域突然分出许多细分市场，甚至取代它的不是曾经熟悉的竞争对手，而是它没能取悦的消费者。

2.创造新的市场

中国已经过了育儿观念高度趋同、毫无个性、购买力有限、需求被压抑的时代。只要为了孩子，年轻父母愿意接受新的育儿观念，尝试新的婴童产品。不要质疑市场是否已经饱和，是否还有发挥的余地，变化的、新的育儿观念总能引领企业找到新的市场空间。

婴童企业只要紧紧跟随育儿观念的变化趋势，甚至主动创造和引领育儿观念，并善加应用，敢于创新，就有可能创造一片崭新的市场空间。

新观念就是新市场

婴童产业是当之无愧的朝阳产业。首先，它符合人类繁衍生息、哺育后代的终极需求，爱和责任使父母愿意为孩子花钱。其次，社会经济发展带来家庭购买能力大幅提升，父母有钱可以为孩子花。再次，科学技术的发展使得更好用、更好玩的婴童产品可以制造出来。最后，父母多元且变化的育儿观念，为婴童经济提供了无限的市场空间。

然而，虽然婴童产业具有美好的发展前景，但是身在其中的婴童企业还是几家欢喜几家愁。育儿观念对每个企业都是公平的，新的育儿观念一次次地为新老企业提供着相对公平的竞争机会。是权贵企业没落，还是新贵企业崛起，一切皆有可能。

育儿观念与其他观念一样，具有两个特殊之处。

（1）新的观念可以创造新的需求和细分市场

正如，爸爸也会“怀孕”的观念，直接造就了“孕爸爸”互联网学习平台；语言天赋要从小培养的观念，直接催生了外文版的动画片，比如《小猪佩奇》 ； 《变形金刚》电影和动画片的大热，直接创造了变形金刚玩具这个新的市场。一个新的育儿观念的背后，就是一个新的需求，一个新的细分市场。

与之不同的是餐饮产业。从饮食需求来讲，每个人的胃容量都是有限的，一旦人们生活水平到达一定程度之后，在饮食方面的投入就不会再上升，所以餐饮产业的天花板基本上是由人们的胃容量决定的。而婴童产业却具有无限广阔的市场空间。

（2）观念取之不尽、用之不竭

石油、天然气、煤等不可再生资源，总有枯竭的一天。而育儿观念却是多元化的，层出不穷，不断变化，取之不尽，用之不竭。这决定了婴童市场永远不会饱和，永远存在等待满足的市场空间。

我们突破婴童产业，来看一个二次元的案例。

二次元也是一种新的观念。很长一段时间，主流人群甚至搞不懂二次元到底是什么。然而，这种基于动漫IP的，超现实的想象力、审美观和趣味性的二次元，在移动互联网和泛娱乐大潮中，悄悄崛起。它彰显了这个时代青年人的一种文化选择，他们对自由人生、虚拟世界的追求，正在引爆二次元经济。一个二次元的市场已经形成。

捕捉消费者当下对于新观念、新文化、新生活的渴求，对深层次的需求进行挖掘、解读、回应与满足，是创造新市场的有效途径。然而，更高级的玩法是，直接创造一个观念，进而创造一个市场。

主动创造新的观念

在婴童产业中，最有效的进攻策略，不是跟在别人后面亦步亦趋，在红海中进行搏杀，而是主动创造新的观念，开辟新的细分市场，发现自己的蓝海。

奥飞娱乐深谙这一规则。对此，其副总裁、董事会秘书王晶表示： “相比很多传统玩具公司，我们的最大优势是拥有自己的IP，能够引领消费、大幅提高玩具的附加值。与单纯的动漫影视企业相比，我们的玩具业务构成了IP一个最大的产业化出口，能够最大化地变现手中IP的价值。 ”

如果小朋友们没有看过《喜羊羊与灰太狼》 《贝肯熊》 《开心宝贝》 《超级飞侠》 ，自然也就不会购买这些动漫的衍生品。从这个意义上说，动画片创造了前所未有的新观念，带来新感受和新体验，从而为其衍生品开拓了一片新的市场空间。

这种“ IP＋玩具”的模式，从奥飞娱乐发展早期就开始了。区别在于，以前的IP是“借来的” ，现在的IP是自主研发的。见图1-10。

早期，为了推广奥迪双钻四驱车，奥飞一方面与国家体育总局等官方机构合办全国性四驱车竞技比赛，另一方面引进日本热播动画《四驱小子》 ，在主流媒体播出，促进四驱车销售。

现在，奥飞已经在K12领域构建了最丰富的IP矩阵和内容。2017年，奥飞玩具业务收入创历史新高，IP效应热度持续高涨，超级飞侠、巴啦啦小魔仙、巨神战击队等长线产品保持增长，品牌基础进一步夯实，潮流品类的运作模式越趋成熟。

这一成绩的取得，离不开奥飞根植于自己的核心竞争力—持续构建原创精品IP矩阵，并运营衍生产业、拓展产业边界。

伟大的管理学家彼得·德鲁克曾经说过，优秀的公司满足需求，伟大的公司创造市场。如果从育儿观念的视角看待婴童经济，那么，生产行为其实是观念的生产，消费行为其实是观念的消费。消费者看似在为产品或服务埋单，其实是在为背后的育儿价值埋单。

我们再来看看宜家（IKEA）是怎么搭上婴童经济的快车的。

宜家对大量的孩子和家长进行全面调查后发现，孩子对陪伴的需要远远超过预期。于是，宜家提出了“和孩子一起生活” ，倡导“玩，是一件严肃的事情” “玩是全家人的事，不是孩子一个人的事”等新观念，并基于不同空间给出了居家解决方案，为陪伴创造更多的空间和时间。很多父母由此认识到在家中为孩子提供富有创造力的环境的重要性，而宜家则在家居方面顺势提供整体解决方案。也是通过观念来创造新的市场空间。见图1-11。

婴童产业发展的根本动力即来源于此。需求方和供给方的观念认知差异，总是一方超前，另一方落后，双方你追我赶，前后错落，充满羁绊，形成张力，就在这种压力差中，产生供需不平衡，产生发展动力，产生新的市场空间。

所以，每一位从业者都不必质疑市场空间是否存在，因为永远都会有新的育儿观念冒出来。