1.5 中国客户中心核心竞争力分析

核心竞争力，是一个组织具备的应对变革与外部竞争并且战胜竞争对手的能力的集合，是运营机构赖以生存和发展的关键要素，是运营机构得到持续市场竞争优势的力量之源，也是运营机构长期发展的重要保障。一个运营机构要在经济全球化大潮的背景下，特别是要在金融危机刚刚过去的今天不被外界击倒，就必须加强其核心竞争力。

对于客户中心而言，其核心竞争力并不完全体现在客户中心管理过程中的比较优势，也不在于客户中心所拥有的各种内外部资源，而在于一个客户中心的组织系统能力。客户中心的竞争优势正是凭借这种系统能力，为客户提供更多、更大的价值。因此客户中心的竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手创造更多、更好的服务并且能够迅速适应外部环境变化，通过不断学习，及时调整行动的组织。

客户中心产业的核心竞争力主要集中在人力资源、服务能力、流程管理和创新能力4个方面。

1.5.1 人力资源

客户中心是人力密集型的组织。在整个客户中心运营成本中，超过75%的运营成本与人力成本相关，所以管理者在人员管理方面花费的精力最多。建立和完善一套科学合理的人力资源管理体系，对控制人工成本、降低人员流失率、提高员工满意度、提升客户中心运营效率起着至关重要的作用。组织中人员所掌握的核心专长与技能、人员管理和聘用等成为客户中心的核心竞争力。

从学历要求来看，各行业对客户中心从业人员的入职要求不同，中专生、大专生及本科生等不同学历的人都可能从事座席代表工作。然而，随着客户中心产业的发展，客户中心对从业人员的要求也越来越高，很多客户中心的一线员工中60%左右拥有大专以上学历，20%左右拥有本科以上学历。从语言能力要求的角度来看，拥有具备外语能力的从业人员的客户中心在外包服务行业中有很大的竞争优势。目前主要应用的外语有英语、日语和韩语等。

人员素质，除了包括员工所具备的客户中心专业知识与技能外，还包括他们潜在的、可以通过不同方式表现出来的内驱力与个性特征等。在与客户的接触中，客户中心的座席代表是一线人员，这些座席代表的基本素质、积极性的高低都对客户的满意度产生最直接的影响。如果座席代表的素质较强，积极性较高，那么客户将对运营机构产生好感；反之，则会影响运营机构与客户确立良好关系。在实际操作过程中，很多座席代表只是一味地以工作为中心，希望迅速完成工作，这往往容易使他们忽略客户的感受。不仅如此，由于座席代表的工作量大，工作内容单一，会经常性地产生挫败感，加之很多运营机构缺少有效的激励机制，造成座席代表的积极性不高，最终产生座席代表的服务质量不如人意以及客户满意度不高的问题。高素质可以使员工产生高绩效，它是实现客户中心战略目标的内在动力和源泉。正是这种素质能够为客户创造独特的价值提供保障，并且竞争对手在短期内难以模仿与复制。

1.5.2 服务能力

客户中心在客户与运营机构之间的互动中扮演的角色越来越重要。有数据显示，进入21世纪以后，客户与运营机构之间的互动，70%以上是通过客户中心完成的。客户中心的功能日益完善，已经扩充到客户业务咨询、投诉受理、业务办理等方方面面，它与实体渠道（如营业厅）的差距变得越来越小。但是，随着市场环境、客户环境的变化，客户中心满足客户互动请求的难度在逐渐增大。

在座席代表与客户互动的过程中，4种能力是必不可少的，它们的层次由高到低，构成一个完整的“四维知识体系”，即心态、知识、技能和话术。心态，即座席代表在与客户互动中所表现出来的心理状态，如亲切、主动、责任等，这是客户互动的前提，服务心态不端正，客户互动的质量无从谈起；知识，即座席代表对各种产品、业务知识的整体掌握，这是座席代表与客户互动的基础，如果座席代表对产品、业务知识不熟练，即使其服务态度再好，也不能解决客户的问题；技能，即座席代表利用所掌握的产品、业务知识，对客户问题的最高效解决方法，如果座席代表缺乏技能，即使他对产品和业务再熟悉，也只能做到“一问一答”，不能高效解决客户的问题；话术，即结合了心态、知识、技能三者的最佳语言表达方法。只有心态、知识、技能、话术4方面要素都做得好，座席代表才能在客户互动中让客户感觉到良好的态度、熟练的知识、高超的技能、简洁的语言，产生“默契互动”的效果。

1.5.3 流程管理

客户中心的运营管理首先是流程管理，高效的流程的设计、优化及运用，对改进服务质量、提升运营效率和效果、降低服务成本以及提升整体绩效等方面都起着至关重要的作用。

流程是客户中心运营的载体，流程管理是客户中心运营管理的核心和首要工作。经过多年的学习和经验总结，中国客户中心已经走过了粗放型管理的阶段，正逐渐向精细化管理的方向发展。少数优秀的客户中心（特别是外包客户中心）在学习了国外先进的管理知识和国际标准之后，已经在运营机构内部形成了较完善的流程管理体系，比如招聘管理、培训管理、计件绩效设计流程及外呼项目管理等。然而大多数的客户中心对流程管理的概念模糊，或是在管理中没有形成流程文档，或是流程执行不到位，对流程质量缺乏制度化的控制手段。

1.5.4 创新能力

“成本中心”向“利润中心”的转变是目前客户中心产业的一个热点话题。随着市场竞争的加剧，无论是自建的客户中心还是外包客户中心，简单的成本控制和客户服务已经不能满足运营机构与客户的需要，如何为运营机构与客户创造更多的价值成为客户中心的重要课题。因此，现在很多客户中心进行了战略转型，开始利用客户中心从事营销业务。

根据接听需求不同，客户中心分为两种：一种是呼入型客户中心，多以客服中心为主，主要处理客户的来电需求，包括销售咨询、售后服务等，用于稳定公司的业绩和增加公司利润；另一种是外呼型客户中心，也叫电销客户中心，更多的是强调其营销功能，运用电话营销、客户维护等手段为其运营机构带来新的利润增长点，其最终目的也是为运营机构带来利润，它在银行业、保险行业、电子商务领域、教育行业等应用较多。

在整体经济形势下滑的情况下，营销型客户中心越来越受到运营机构青睐。与此同时，随着电子商务市场的逐渐成熟，越来越多的运营机构改变其传统营销模式，大力发展电子商务。2013年，营销型客户中心与电子商务平台整合需求快速增长。客户中心的创新还体现在流程创新和工具创新两个方面。流程创新是通过流程梳理、流程再造的方式重新组织客户中心的流程，提高流程质量，打通跨部门之间的沟通渠道。工具创新则通过更新工作方式、提高工作效率等方法节约成本，为客户中心带来更多的竞争优势。

1．开辟崭新的应用领域

将电子商务和客户中心整合在一起，客户中心不仅向通信服务领域扩展和延伸，而且成为电子商务的重要支撑系统，这是现代客户中心发展的趋势和方向。这种整合既是对资源的综合利用，又是对运营机构价值的提升。客户中心和电子商务的整合可以有以下三种形式。

1）功能互补型整合

根据调查显示，当客户把信任度、消费习惯、运输、付款和售后服务等因素进行通盘权衡的时候，纯电子化交易量还略显单薄。在线上购物中，消费者在购物车选定好商品以后，最后放弃完成交易的比例高达70%，因为一般人购物前需要一些互动的接触，网上的信息往往需要进一步阐述和深度说明，才能把购买“诱因”变成购买“动因”。此外，如果一些网上商店不能提供完善及专业的客服，很多消费者经历不愉快的网上购物体验后，会降低其在该网店的重复购买率。通过客户中心，客户可以确认网络信息是及时有效的，或者为习惯于使用电话工具的客户提供方便的联系渠道。这种沟通和互补既给客户提供了网上信息深度说明的可能，又给买卖双方创造了一种交流的机会，对促成商机的作用很大。

2）资源管理型整合

电子商务运营机构不仅要通过网站的内容互动建立精选的有效客户库，也要充分与业务流程对应，与运营机构的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）及物流配送体系密切结合，从而实现资源的有效整合。

借助电话、电视的电子商务活动，盲目性大、目标客户群不明确。而客户中心一般都配有强大的CRM（Gustomer Relationship Management，客户关系管理）工具，网站在客户信息搜集过程中起着很大作用：客户浏览商品的活动印记、客户的购买记录及客户交互提问的内容都是很好的参照物，成为电子商务运营机构的重要客户信息资源。这样一个具有详细、庞大的数据库的客户中心，记录着每个客户的信息，并采用电脑技术对客户信息进行分类，由于对客户的信息了解得非常充分，它可以主动预见客户的需求，从而直接支持运营机构经营业务决策。

3）信息智能转移型整合

信息的智能转移技术是一种较为成熟的技术，并已经得到了广泛的应用，当前的问题在于，很多使用者没有找到其价值的提升点。信息智能转移型整合可以借鉴马来西亚的做法。马来西亚和惠普公司合作，开通了东南亚最大的分布式客户中心。该系统使两个呼出局和三个呼入局实现了网络互联和一步到位的方便服务，客户只需拨打一个电话号码，就可在各地获得产品查询、订单查询、计费查询和各种个性化服务。这种客户中心和现代商务运作的结合，激活了客户中心产生增值效益的潜能。

2．选准市场切入点

在中国，无论是新建客户中心，还是由原来的114台转建客户中心，都应该从研究市场出发，选准市场切入点。要从开展业务的实际情况出发，综合考虑市场容量的大小。设备选型要注意稳定性、兼顾实用性，并要留有发展容量；软件的选择既要注重稳定性，更要注重兼容性，还要考虑适宜本地特点的特殊功能的增强和开拓。选准市场切入点，要把握以下两点。

1）要以激活通信市场为出发点

多数的电信运营商在各地都推出了多项呼叫服务，比如“订水热线”“汽车急修热线”“宾馆订房热线”“订餐热线”“租房热线”“民航订票热线”以及“高血压求药热线”。这些服务具有多维性、综合性和便民性，适应了大城市居民生活的特点，起到了增加话务量的作用。

2）要以开拓增值效益为落脚点

建立客户中心的目的是为了创效增收。这就必须转变经营理念，使客户中心由原来的“服务中心”变成“创收中心”。要实现这种转变，不仅要对原有人才结构进行适度调整，还要求运营机构把触角伸向市场，主动开拓服务领域，寻找新的话务增量资源。

3．做好后续资源开发

客户中心是运营机构接触客户最多的部门，这一优势决定了客户中心具有与客户交流、解决问题的特点，从而更容易开发增值业务和后续资源。后续资源开发是客户中心创收增值的一个重要组成部分。客户中心的建立，仅是由“服务中心”向“创收中心”转型的开始，是经济效益由“潜在”效益向“显在”效益转化的“初现”，并不是增值效益的全部。

从客户心理角度出发，呼入电话这种人对人的交流形式，比依靠其他传播途径进行的销售交流更为亲切和易于接受，并且客户中心的信息技术可以让客户中心座席代表更好地了解客户需求，从而处于交流的有利地位。客户中心真正增值效益的形成是一个累加的渐进增值过程，而且是比客户中心前期建设更为繁重的任务。

客户中心可通过引入CRM，积累并掌握大量的客户资料，这种资料对于各商家而言是极具价值的。未来的商业竞争毫无疑问将发展成为对客户资源的竞争，谁能掌握更多真实的、有含金量的客户资料，则意味着谁将在激烈的市场竞争中立于不败之地。在传统服务差异不大的情况下，运营机构应该把竞争的焦点聚集在如何把握客户最切实的需求、推出最优质的增值服务上。充分运用客户资源并对其需求加以科学的整合，为客户提供全新的增值服务模式，真正地实现共赢，采用客户中心这种服务方式可以说是运营机构出奇制胜的法宝。

4．做好客户中心的技术评测和多维管理

客户中心建立后的技术评测是一种自我动态管理，也是对设备运行情况的考核。我国目前开发出的模拟呼叫器等先进设备可以对呼叫的反应速度提供毫秒级的精确统计分析，可以对话务量进行动态控制测定。

客户中心管理中的一个重要环节是话务量增值分析。增值分析是一种主动分析，是对话务市场先期开发的考核，可以运用综合统计技术或方差分析法进行。客户中心另一个重要的管理内容是对客户满意度的测量，特别是把客户中心建成电子商务支撑系统的网站，还应对网络信息转移的话务量进行分析，通过分析和追访建立起自己的网络客户群。

5．大力培养客户中心产业急需的复合型人才

由于现代客户中心具有服务性和商业性的双重属性，要求从业人员既要懂得计算机集成技术，又要具有捕捉商机的敏锐眼光和应答客户需求的丰富知识。因此，客户中心所急需的人才是一种复合型人才。这是一种多元的复合，是专业知识和商务实战经验的复合。在客户中心行业，从业人员必须具有良好的职业道德和职业素质，掌握客户中心专业基本知识与技能，同时在操作上能通过客户中心系统平台为客户提供查询、咨询、投诉、业务受理、客户异议处理和电话营销等专业服务。

此外，现有人才结构必须由单一型向复合知识型转变，由应答服务型向应答创收型转变。要适应这种转变，需要对原有的人才结构进行调整，采取“引进小部分，提升大部分”的策略。

“引进小部分”是为了满足“急需”，“提升大部分”是为了保持队伍稳定，实现新老交替。

（1）“引进小部分”。根据人力资源的管理理论，人岗匹配才能有效地激励员工施展其能力，同时也会降低运营机构的相关成本。但目前国内绝大多数的客户中心都缺少专业人才，特别缺少高端的对外客户服务人才，所以可以依托各类高职院校通过定制班、校企合作建立实训和实习基地，共同开发相关专业课程等方式来培养客户中心行业的适用性人才。

（2）“提升大部分”。提升现有人员的知识结构和综合素质，积极培养适用型人才是一项很繁重的任务。各运营机构应立足自身情况，实事求是地进行安排提升培训。培训课程要多样化，须包括基本素质、专业技能、综合技能、商务知识及服务文化理念等模块，减少只注重技术性、缺少综合性、偏重灌输性、缺少实战性的课程。