1.2　竞争：从电商到新零售，中美正在掀起新一轮竞争

如今，谈起网上购物，大多数人都会把淘宝、天猫、京东挂在嘴边。现在的世界电商格局已经成型，中国有阿里巴巴、京东和苏宁等，美国有亚马逊和eBay等。不可否认的是，从蚂蚁到大象，这些电商巨头的发迹是由屏幕背后数以亿计的买卖双方共同促成的。在电商面前，各国人民都是心连心的，都向往着便捷的购物生活，所以，上亚马逊还是上淘宝已经不是问题，问题是哪里有消费者需要的产品。

正是在这种抉择中，中美之间的电商博弈形成了如今的局面。阿里巴巴在“第五大经济体”的诱惑下发起全球买全球卖，而亚马逊则跳出电商设定搞起了云计算和智能物流。不过，在快消品信息化时代，我们看到最直观的博弈则是阿里巴巴与亚马逊的市值比较，而新零售的出现，再一次燃起了它们的斗志。

1.2.1　从巨头混战，独角兽破壳，看中美新零售的“七十二变”

如今，大家都在“押宝”新零售，而第一个引爆该话题的就是无人便利店。亚马逊早在2016年就开始内测Amazon Go，奉行“即拿即走和免排队”原则的Amazon Go的目的很明显，就是要帮助消费者节省时间。同时，集合了机器视觉识别、深度学习算法和传感器融合等技术的Amazon Go，也非常符合亚马逊AI巨头的角色定位。

在国内，新零售也呈大规模发展态势，缤果盒子、F5未来商店、EATBOX以及“淘咖啡”等纷纷走进公众视野。2017年7月，阿里巴巴在造物节上顺势推出“淘咖啡”，一展技术实力，阿里巴巴这张无人便利店的“饼”算是顺利画下来了。

不过，并非所有巨头都高枕无忧，沃尔玛可以算作一个代表。虽然它蝉联世界500强第一，但过去几年的中国关店潮表明了中国消费者的要求正在提高，加上本土零售巨头频频发力新零售，都给其带来不小的影响。例如，永辉发明了“超级物种”，打造从出售到入口的一站式服务，而天虹出其不意地推出了“都会生活超市—sp@ce”，把厨房、家居和生鲜等全部融合到同一场景下，体验感十足。

在这种危机意识下，沃尔玛在2017年年初终于迈向新零售，并把橄榄枝抛向了国内的电商巨头京东。从“6·18大促”到“8·8购物节”再到合体开店，沃尔玛逐渐找回存在感，向国内的对手好好“亮了一次剑”。

比邻沃尔玛和永辉们的一众快餐店也跃跃欲试。经过几十年的耳濡目染，美式快餐文化在中国的渗透度很高，消费群体稳定。肯德基、必胜客和麦当劳等美式快餐代表纷纷发力即时在线离线／线上到线下（Online To Offline, O2O），比如利用APP、支付宝和微信等线上入口引流，鼓励消费者在线上自助点餐，在线下即时取餐，如图1-6所示。

德克士也采取了“线下+互联网OAO”的模式，通过会员制赋能自身餐饮生态。OAO是Online And Offline的缩写，即线下实体店和线上网店有机融合的一体化“双店”经营模式。在新零售的背景下，中美快餐文化的博弈将推动“体验至上”时代的到来。

中美企业较量的爆点集中在智能手机领域，由“果粉”“花粉”“米粉”“o粉”以及“v粉”集聚而成的中国智能手机市场，从过去的联合狙击苹果变成现在的各自为阵，并掀起一轮开店潮。在技术和服务创新下，中美企业在新零售时代的“七十二变”，生动刻画了一幕巨头混战、“独角兽”破壳的局面。

1.2.2　需求因、生态因、科技因：拉动新零售驰骋的三驾马车

在经济全球化造就的开放共存市场生态下，新零售契机的到来，使求生者久旱逢甘露，求变者醍醐灌顶，而这种机缘巧合也让中美企业重新找到了同台竞技的机会。但一切博弈的背后，实质还是新零售下产生的三大原因。

1. 需求因：消费者需求螺旋式上升

马斯洛需求层析理论由低到高分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。在零售上，消费者需求的螺旋式上升可通过以下两方面来解释。

（1）比较心理推动需求分层。例如，永辉超市有两种比较特殊的店，一种是红标店，另一种是绿标店。绿标主打精品，红标主打普通商品，这是在差异化需求下推行的开店策略。红标和绿标会让消费者产生比较心理：我在红标和绿标买到的产品不一样。在这种心理暗示之下，消费者学会了根据需求选择不同的店面购物，于是，需求有了分层。

（2）需求分层推动消费升级。需求的分层让消费者明确意识到自己所处的层级，层级的划分也勾勒出不同消费者的画像。当消费者的收入或心理状态发生改变时，他会尝试更高层级的消费服务，以满足更多的需求。海底捞为何以服务为重，还获得了一大批忠粉，原因就在于其抓住了消费者在层级临界点时的需求升级欲望。当消费者的消费水平达到可以跨越消费层级的条件时，一般情况下都会尝试更高层级的服务，而更好的服务体验会让消费者流连忘返，于是消费升级便产生了。

也就是说，螺旋式上升是基于需求分层这一前提的。在零售领域，连锁店、夫妻店和大型商超可能因库存量单位（Stock Keeping Unit, SKU）和地理位置等被划分为不同的层级。正如小米、华为各自推出的千元机和中高端机，也是为了满足不同层级的消费需求。但在消费水平和心理状态的影响下，消费者始终更趋向于下一次的消费能够跨越到新的层级。

2. 生态因：角色内在矛盾积重难返

因为需求的分层，零售生态也处在一个复杂而矛盾的状态。有一个情况是，目前的中国零售生态大多被贴上了品牌的标签，提起零售店，人们会想到7-11以及全家这种连锁店，或者沃尔玛和家乐福这种大型商场，而不是某某经销商、某某小店。追本溯源，擅长砸钱的资本营造出马太效应，大商超与夫妻店的强弱对立关系已经成型，作为绝大多数的一方，数百万便利店因远离技术已经成为弱势群体。

恰恰相反的是，在美国，人们对脆弱的小便利店有着极强的人文关怀。例如，由谷歌前员工创立的无人智能售货机Bodega，因为入侵性过强而受到诸多批评。并非是美国人抵制技术，而是他们担心滥用技术会造成部分弱势群体失业。

不可否认的是，生态中存在强弱关系是自然法则，如同自然界的食物链一般。但有思考力的人不应当效仿动物界的弱肉强食规律，因为食物链上任何一个物种的消失都可能会带来生态的覆灭。因此，在一个能够实现共赢的生态里，平衡利益关系是最好的共存法则，也是解决矛盾的关键。

如何解决矛盾？前提是要沟通。传统零售生态靠的是打电话、发信息来沟通进货和发货信息。到了新零售时代，沟通方式的创新屡见不鲜。现在的各种社交产品就是极好的沟通工具，比如微信是私人社交工具，钉钉是企业社交工具。

3. 科技因：技术迭代想象空间大

还有一点尤为重要，技术对零售生态的赋能是不可忽视的。正在建设智能物流系统的亚马逊对无人便利店情有独钟，国内的一众无人便利店，例如F5未来商店目前已经升级到第六代，缤果盒子目前也已经拥有16项专利发明。如图1-7所示，为F5未来商店的场景。

再以零售的金融渠道为例，技术升级颠覆了支付方式。如今的便利店店主会主动告诉你支持二维码支付，未来刷脸支付或将成为新的流行方式。可见，支付技术的升级让零售交易更加高效化，用数字货币摆脱了现金的纸质束缚。技术的更新换代推动了一个又一个零售创新，从自动贩卖机到无人便利店，从无人货架到无人智能货架，人工智能时代的来临，正在将零售业态的部分想象变为现实。

1.2.3　新零售下的合纵连横：渠道唯快、场景出奇、生态赋能

抢下新零售高地的最好方式就是提前“亮剑”，国内的“零售试验田”数不胜数，新时代下有太多的机会，中美企业的博弈也分化为三大领域。

1. 渠道唯快不破

例如，沃尔玛用退货服务拉拢消费者，这一策略能够让消费者在就近的沃尔玛商场退掉线上购买的不满意产品。从渠道上看，沃尔玛打破了电商渠道原路退回的原则，让消费者获得更快捷、更满意的退货服务。

再如，亚马逊收购全食超市，随后开启了一轮疯狂的促销大潮。找到线下渠道支点的亚马逊抓住了线上线下一体化的核心，好好地过了一把新零售的瘾。而把更多目光投向线下的亚马逊，终于获得比肩阿里巴巴投资三江和联华的资本。

2. 场景出奇制胜

谁都无法想象，自动贩卖机已经存在了近50年，现在它的“兄弟”无人货架，正在各大资本的推动下走进阿里巴巴、中国移动这样的大公司。

无人货架所占领的场景是办公室，这里也是各大名企高管的密集区。例如，“猩便利”无人货架的团队来自美团，将主打自营产品和网红产品，如图1-8所示。霸占了办公室等于拉拢了白领人群，办公室这一场景的价值堪比十座南非钻石矿。目前来看，无人货架的爆发期还在酝酿，但在资本的推动下，无人货架或许只差一个巨头梦了。

另外，快闪店正在成为一种趋势。例如，谷歌在线下开了个“猜画小歌”快闪店，把Google Home搬到店里。相信科技巨头谷歌的目的绝不只是耍酷，在线下店固定模式外，快闪店可能为谷歌带来更强力的品牌宣传效应，在苹果、三星这些强敌环伺的市场里，颇有一种“敌驻我扰”的兵法思想。

在快闪店上，中国企业的花样更多。例如，饿了么和知乎联合在线下开了家“知有趣　食不同”的“知食堂”快闪店，这种把知识和吃饭相结合的想法原因可能很简单：一方面，知乎能够突破内容平台的设定，在线下获得高曝光率，未来可能走向类似的内容零售；另一方面，饿了么希望消费者不只是简单的点外卖，故而提供了吃以外的“精神食粮”，帮助提升末端消费者体验。

快闪店不同于线下店，它破除了消费者的固有印象，让消费者意识到品牌的独特性和稀缺性，从而对品牌产生好感度。同时，对线上模式的企业来说，这种线下突围是一种十分划算的宣传方式。在新零售时代，快闪店的存在是一种爆发式的品牌文化输出，对零售本身来说，具有极强的加成效应。

3. 生态赋能有方

虽然电商已经在中国发展得相当成熟，淘宝、京东已经无人不知无人不晓，但由于线下渠道很重，国内的零售互联网化的比率依然比较低。所以，帮助零售生态实现线上赋能，也是极具挑战性的事。

对美国企业来说，跳出既定角色来赋能整个零售生态可能不是一件简单的事。即使是沃尔玛，它作为生态中的店主角色，最多只能做到为消费者带来更好的体验，而对经销商和厂家来说，沃尔玛能给予的线上优势很少。

相比之下，亚马逊作为电商平台是不直接参与交易的，所以它有更大的可能对平台上的其他角色进行赋能，比如提供统一的物流服务。在中国的物流市场下，京东的自营物流已经成为一张名片，而阿里巴巴的菜鸟物流也在努力追赶中，顺丰和“三通一达”的体量同样举足轻重。

亚马逊也随科技大潮走向智能物流，比如无人仓储和无人机送货等。物流作为零售商品运输环节，同样决定了整个生态的效率。所以，将物流效率提高后，在多层级共同作用下，零售生态整体效率会上升一个台阶。

尽管中美博弈尚未进入白热化阶段，但目前的各种前奏足以说明，新零售时代，在两片广袤大地之上，中美的新零售竞赛正在徐徐展开，众多开拓者中也许就有下一个阿里巴巴或亚马逊。