1.3　玩法：颠覆还是赋能，新零售到底该怎么玩？

现在，新零售花样繁多，谁能率先走到一条康庄大道上，谁就能举起新零售的大旗。但在此之前，赋能型新零售和颠覆型新零售，是每一个渴望改变的人必须要选择的，当然，前提是你必须做出合理的选择。

1.3.1　新零售的两个本质：新场景和新效率

新零售大风吹到现在，我们看到了无数标榜新零售的改革在各行各业掀起波澜，有电商巨头之争，比如阿里巴巴和京东的便利店改造计划；有手机巨头之争，比如小米、华为的线下店扩张；也有眼光敏锐的抢滩者，比如“猩便利”和“果小美”等对无人货架的争夺；更有零售巨头三江、永辉、天虹的疯狂扩张。那么，眼花缭乱的新零售的本质是什么呢？

关于新零售的本质，可能刚好印证了那句“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”。有人认为新零售是一直存在的，因为所谓的新，就是变化，而变化一直存在，所以新零售早已是一种常态。还有人认为，在消费升级等因素的推动下，新零售正在迎来风口。如果从事物变化的角度来看，任何东西都是动态的，零售也不例外。那么，我们如何界定新零售的本质呢？唯有对比现实。从各行各业进军新零售的情况来看，如今的新零售若要有一个确切的定义，大概要满足两个条件：新场景和新效率。

1. 新场景

首先，新零售像电商一样，产生新的场景。在电商出现之前，线下场景是用户必达的，这是一个长久以来的消费场景。互联网出现之后，电商开始萌芽，线上场景开始产生，而新场景的诞生无疑会催生消费者的新需求。放到现在，无人货架和无人便利店的产生，同样创造了新的场景，即无人零售，或者说是自助型零售，这在一定程度上促进了处在消费升级大潮下购物者的内在需求。

再如，发于电商的小米在产品线逐渐成熟之后，把目光转向线下，开始对线下场景的潜力进行挖掘，如图1-9所示。如此战略的原因来自以下四个方面。

• 首先，线下场景拥有持续稳定的曝光率，虽然现在是移动购物时代，但线下店面是不动如山的，尤其在繁华商业地段，人流量之大足以比肩线上。
• 其次，对于手机和电视等不少电子产品来说，消费者线下体验的需求更强烈。对于质感类零售商品来说，线下体验能够进一步激发消费者的购买欲望，而店面销售氛围的营造要比线上更为有效。
• 再次，目前中国智能手机市场群雄争霸，不仅有OPPO和vivo这种重线下渠道的强有力竞争对手，更有线上线下双管齐下的华为以及长期备受中国消费者青睐的苹果，此外还有魅族和一加等众多创新型对手同样在蚕食市场份额。面对这样的情形，小米逐渐意识到线下广阔的区域是一个十分好的新发力点。
• 最后，小米主打电子产品，尤其需要售后服务来保障，而通过直接接触消费者，获取真实需求变得更加快捷，线下店同时也承担了售后服务的功能，有利于提升消费者的满意度。

总之，小米回归线下，在不断孵化一个个新的线下购物场景，可以看出其对既有场景价值的重视，而这种新场景的重新开发，正在帮助消费者找回线下消费的快感，正中了消费者不知如何寻找消费快感的痛点。

2. 新效率

其次，新零售遵循向前发展的原则，形成新效率、新产出，走向新的台阶。阿里零售通、京东新通路、掌合天下以及中商惠民等，它们的出现提高了零售业的运作效率。比如阿里零售通，通过对线下小店进行门店升级，在技术上，通过数据分析等实现小店对产品的线上动态管理；在渠道上，零售通也会提供一些特卖商品，而零售通通过布局定点仓储实现对区域内店面的快速供货和差异化供货。随之而来的，就是供货效率提升，销售额提高，盈利水平实现突破。

再以中商惠民为例。与零售通有所区别的是，中商惠民主打社区零售模式，通过整合和吸纳社区零售店，来实现社区O2O在配送效率上的提升。值得注意的是，中商惠民在2B端（Business，企业或商家）将经销商和便利店店主很好地连接起来，通过优化商品结构和价格来实现两者之间的平衡。而在2C端（Consumer，消费者或终端用户），中商惠民在B端便利店店主的帮助下，实现了零成本获客。

在供应链效率优化上，中商惠民同样以建仓为主，再搭配上完善的配送体系。据了解，中商惠民目前拥有40多个现代物流配送基地，配送车1 000余辆。对于B2B快消平台来说，建仓一来能够理顺以往混乱的配送状态，有效稳定货品配送的频率；二来在社区零售店位置相对分散的情况下，能够凭借配送系统的调度实现社区之间的最优路线。

不过，不论是零售通，还是中商惠民，作为平台，集合分散的便利店店主、经销商或者品牌商，首先就是一种对市场的有序整合，而这种厘清供应关系的行为不仅制止了混乱的价格行为，更有助于形成良性的竞争意识。换句话说，他们的存在提高了整个零售生态的效率，至少从前期看是这样的。

总而言之，新零售需要满足新场景和新效率两个条件，才能称为“新”。这就意味着，新零售下的每一个角色都得到了全新的体验，消费者如此，商家如此，经销商亦如此。

1.3.2　新零售的两种对立思维：赋能或颠覆

既然了解了新零售的本质，那么对于许多亟待转型的角色来说，新零售有没有规律呢？从本质反观现象，我们能够从所有的新零售尝试中，看到两种思维：一是赋能，二是颠覆。

1. 赋能型新零售

赋能就是帮助，提供解决问题的方法。许多企业都在谈赋能，比如美团，它从效率和技术等方面对外卖配送进行赋能；比如京东到家，它从物流、流量和生态等方面对生鲜配送进行赋能。如此赋能的优势在于，能够提升整个生态的容错能力，达到一个更高的运作水准，从而提供更高效的输出。

既然赋能如此有效，那么被赋能的零售又是以何种姿态存在的呢？我们把目光转向便利店这一原始的零售生态。目前来看，有两种赋能方式：一是替代赋能，二是互补赋能。

（1）替代赋能

以阿里零售通和京东新通路为例。他们为便利店提供了技术和进货渠道，实现的是技术赋能和渠道赋能。反观便利店原来的生态，技术落后，进货渠道单一。而在引进全新的技术系统后，便利店如虎添翼，而这一技术赋能可以说是一道全新的保障。另外，渠道赋能上，通过阿里和京东丰富的线上产品布局经验，便利店首先在进货渠道上得到了保障，其次在两大电商巨头的品牌加持下，获客能力提升。

那么，为什么说他们是替代赋能呢？作为电商界的巨头，阿里巴巴和京东拥有电商基因，因此他们在面对B端时，会更倾向于离消费者更近的便利店店主，而不是经销商。在这样的战略思想指导下，阿里巴巴和京东凭借自身拥有的物流优势，自己担当经销商的角色无疑是最合适的，而经销商这一角色也是最容易被取代的，品牌商和厂家相互抱团，即使吃下一部分，消化能力也不一定能够支撑他们全部释放这一角色的潜力，而便利店店主因为角色特性更是无法代替的。

但经销商有所不同，他们与厂家、便利店店主的关系一般维持在价格层面，当前这一角色领域是最为复杂和混乱的。阿里巴巴和京东正是看到这一契机，以管理者的身份直接进入，接替经销商角色，对接厂家和便利店店主。况且，阿里巴巴和京东电商平台本就和B端厂家有着长期的合作关系，只不过现在将这一交易换到线下而已，也就是说，阿里巴巴和京东是将B2B的大B带至线下，间接形成B2B2C的模式。

除了京东和阿里巴巴两大电商巨头外，零售巨头永辉、天虹等也在尝试新零售下的替代赋能。以永辉为例，此前红标店和绿标店的差异化经营已经充分证明了永辉的创新能力，而永辉打造的“超级物种”更是令人眼前一亮。

综合来看，替代赋能的一方是在替代的基础上实现对其他角色的赋能。在零售供应链中，对低效环节和低效角色进行管理甚至取代显然是符合市场规律的，而更强大的角色进入这一供应链之后，相当于在这一零售生态中担负着重要节点的功能，从而辐射整个零售网络，赋能伸手可及之处。

（2）补充赋能

补充赋能，简言之，就是在保持原有零售生态的前提下，实现对多个角色的赋能。在这一领域，也有众多开拓创新者，其中较有代表性的当属掌合天下，而他们的补充方式也有所区别。以“助力中国五百万中小超市轻松做买卖”的掌合天下，在阿里系和海航系资本的推动下，目前已经形成掌合商城、掌合云工厂、掌合云仓、掌合超友会以及掌合便利店五大品牌，如图1-10所示。

针对上游品牌商，掌合云工厂能够提供媒体、运营、促销、大数据云计算以及多项目联合等支持，帮助品牌商建立良好的品牌形象并扩大销路，打通更深更广的供应链条。不难看出，从线上到线下，掌合云工厂都对品牌商有所赋能，而这些赋能帮助品牌商补足技术和营销上的短板，因为对于不少品牌商来说，他们的生产技术十分成熟，但由于其交易对象受限为经销商，与供应链终端和消费者鲜有接触，掌合云工厂则可助其缓解来自经销商的压价和囤货压力。

另外，针对下游便利店，掌合商城主要为中小超市提供进货渠道，实现一站式在线订货并进行快速配送。与阿里巴巴、慧聪网等不同的是，掌合商城在B端的审核都比较严格，而且掌合商城的物流配送体系为自有。以掌合天下的战略项目掌合云仓供应链为例，据了解，掌合云仓以统仓统配服务模式为根本，通过整合全国区域快消品分散供应链，形成线上资金流、信息流和线下商品流、物流的协同运作。

由此看来，掌合天下在整合品牌商的基础上，不仅实现了供应链上游的赋能，确保产品质量和供给速度，更重要的是通过提升配送服务，实现了物流上的赋能。

除掌合商城外，掌合便利主打的社区O2O，是一种社区零售生态建设。一直以来，社区场景都是O2O生活服务的主要阵地，包括58同城和京东等在内。但以商品层面为主的社区零售领域却鲜有O2O服务。据此，掌合天下特地将社区便利店建设成O2O智能服务站，以挖掘社区中的商品零售需求。

值得注意的是，社区商品O2O正好切中了社区功能的痛点。大家都知道，社区是群居生活地，对生活商品的需求可以用高频刚需来形容，虽然社区便利店存在许久，但不少便利店因不具备配送服务体系，单纯只有零售的功能。对比之下，社区商品O2O具有位置上的绝佳优势，在融合了线上线下的基础上，社区居民能够即时线上选货，线下主动取货或收货。

很显然，掌合天下通过技术和物流等手段对社区O2O进行赋能，补足了社区零售店与外部O2O店的不足，充分发挥了社区这一群居形态的功能。总的来说，掌合天下对零售生态的每一个角色都有特定的服务体系，可以说是一种比较多元化的补充赋能方式。

2. 颠覆型新零售

与赋能不同的是，颠覆型新零售重在改头换面，是以创造新业态为主的零售模式。在这一支改革大军中，最火爆的便是无人便利店和无人货架。

说到无人便利店，就不得不提到它的核心竞争力—无人销售。它通过去掉传统零售场景下的第三者，即引导员和收银员等来提升购物体验。另外，它完全由技术来监督，消费者的行为只是购买，无须排队结账。这无疑颠覆了传统零售模式下“以人为核心”的原则，因为从进店到出店，都交由技术引导。不得不说，无人便利店是技术发展的产物，而这种以技术主导的零售新业态的出现，实则是对原有零售角色的颠覆。

由于正值风口，无人便利店的赛道上不乏巨头身影，如“淘咖啡”、EATBOX、F5未来商店和缤果盒子等，他们都在践行自己的模式，但无人便利店的核心不会变，那就是一站式技术服务场景。

以缤果盒子为例，其配套技术比较全面，分成自助结算系统、全智能商品识别、远程客服协助、动作识别防盗系统、人脸识别和动态货架六大技术板块。这些技术能够检测顾客从进入到离开的所有行为，具有很强的自主性。

在传统零售业态中，B端都有至少一个角色服务于用户，比如收银员、导购员等。但随着科技进步，技术支持下的自助型购物得以实现，一来满足了部分消费者对于购物环境的要求；二来实现了购物过程的数据化，有助于形成消费者购物行为画像，以实现更为精准的零售服务。

我们可以进一步发挥想象，颠覆传统便利店固定地点的无人货架未来是否会离消费者更近，甚至摆在家里。我们可以假设一个这样的场景：无人货架在技术的支持下实现了内外互联，即B端可以实现房外补货，而回到家的消费者则可以直接在家里享受商品，等于家里放了一个小型超市。可见，在地理变化和技术驱动下，未来的无人货架拥有十足的想象空间。

综合看来，无人货架和无人便利店颠覆的是传统零售生态中的某一重要元素，而颠覆后形成的新的增长力又对新的零售业态实现反哺。对比赋能型新零售和颠覆型新零售，在生态扩容与产出扩增上，它们突破的方式可以说是对立的。

3. 赋能和颠覆，如何找到进军新零售的合适姿势？

无论是赋能，还是颠覆，当下，任何新零售改革都难以逃离这两种模式。那么，在无数面临变革的零售角色面前，如何找到进军新零售的合适姿势？

若要弄清楚这个问题，我们应当首先对两种新零售的改革方式予以总结归纳。赋能直指角色升级，适合任何层次的角色，但生态内的赋能更为有效，一般针对整体，京东、阿里巴巴“新便利店”计划如此，永辉的“超级物种”亦是如此。而颠覆直指核心竞争力质变，它是一种对竞争要素的改变，单一个体在这种质变下也能获取极具诱惑力的增长和曝光率。

总之，无论是颠覆还是赋能，这些进化都是值得提倡的。过去，电商影响了部分实体业，但也导致这些人走向线上，成为更大的赢家。现在，新零售花样繁多，谁能率先走在一条康庄大道上，谁就能举起新零售的大旗。但在此之前，赋能型新零售和颠覆型新零售，是每一个渴望改变的人必须要选择的，当然前提是要做出合理选择。

1.3.3　新零售走向SoLoMo：移动化、本地化、社交化

零售趋于流量，无论是电商还是实体零售，流量多少可以直接影响零售的兴衰。互联网时代的到来让网络零售红极一时，也是因为互联网拥有着巨大的流量。如今互联网不同往日，线上流量红利已逐渐见顶，获客成本在成倍增加。所以，寻找新的流量入口，以及通过低成本获客就成了电商们的突破方向。

实体零售虽然获客成本低，但是也存在一些问题，比如如何留住客户，如何为客户提供更多消费场景以提高复购率，如何获取更多新客户，这些是实体零售最关心的问题。因此，SoLoMo化逐渐成为实体零售转型的最佳解决方案，即移动化（Mobile）、本地化（Local）、社交化（Social），如今新零售也在向这三个方面发展。

1. 新零售的移动化

移动化可以为零售带来很大的效益，新零售的移动化主要是针对实体零售而言，可以分两部分来说：一是线上商城，二是移动支付手段。

从方法论来讲，新零售就是线上线下结合的一种零售模式。对零售来说，坚持固守线上渠道或者线下渠道都不是明智的选择。对新零售来说，打造线上商城不但可以实现线上线下的流量互通、获取更多客户，还有利于满足消费者碎片化或定制化的消费需求、打造更完善的会员机制、建立大数据。所以，我们可以看到，所有新零售玩家都没有落下线上渠道的打造。如盒马鲜生、淘鲜达、永辉生活、京东到家、食行生鲜等，无论是入驻平台还是自建平台，打通线上渠道已成了新零售的标配。

同时，移动支付为线上商城起到了画龙点睛的作用，也为线下零售增添了很多光彩。支付手段的电子化和移动化，使得人们的消费变得更加便捷，也提高了企业的管理效率。零售越来越依赖于移动支付，如无人超市要依赖于移动支付；而很多传统超市在新零售改造后，也启用了扫码购的功能，顾客可以自助扫码结账。

线上商城和移动支付是相辅相成的，共同推进了新零售的移动化。在移动化下，新零售不仅可以获取更多的流量，也因此变得更加数字化、智能化。

2. 新零售的本地化

本地化是新零售的核心场景，从阿里和腾讯的新零售布局可以看出，新零售就是一次本地化的布局。盒马鲜生推出“三公里内半小时送达”服务，“三公里生活圈”就是本地化的一种表现。

需要注意的是，本地化不是指产品本地化，而是指消费本地化，即消费者在本地就能消费想要的产品和服务，不必跨越漫长的时间和空间距离。如在盒马鲜生，可以消费到全球各地的生鲜产品。

除了盒马鲜生，阿里巴巴还拉拢了众多传统零售巨头，如高鑫零售、三江购物、新华都、百联集团、联华超市、银泰、苏宁、易果生鲜和居然之家等。同时，阿里巴巴的口碑上线了独立APP，将其纳入阿里新零售的四路大军。另外，阿里成立本地生活服务公司，将饿了么和口碑进行了合并。

至此，阿里新零售覆盖了包含服装百货、电器、快销食品生鲜、餐饮以及其他本地生活服务在内的多行业和领域。都说实体店是零售的最后一公里，阿里新零售的合作伙伴都拥有庞大数量的实体门店，这些门店遍布各个社区。这种布局的背后，就是三公里生活圈的打造。将来，消费者通过新零售平台能买到任何商品，而且通过最近门店配送，将能在极短的时间内收到货。从某种意义上讲，这也是对现在的淘宝、京东等电子商务平台的一种颠覆，就像马云所说的：“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”

无独有偶，腾讯不但参股了永辉超市、家乐福、万达商业以及海澜之家等大型零售企业，而且还重金入股美团点评，对新零售本地化的布局与阿里巴巴如出一辙。

将来，本地化的新零售是洞悉一个区域的消费习惯和需求，把相应的产品和服务布局到本地的一种零售模式。这不但可以提高顾客的收货速度，还可以减少商家的物流成本。所以说，新零售的本地化是对资源的最优配置。

3. 新零售的社交化

我国电商行业经过多年发展，逐渐形成了“一超一强”的局面，如今这个局面被拼多多打破了。拼多多凭借社交电商的模式，在短短3年内，杀进了网络销售市场份额的前三，堪称传奇。

根据拼多多最新财报显示：截至2018年6月30日，其12个月活跃买家数为3.436亿，较2017年同期增长245%。相比之下，阿里同期活跃买家数为5.76亿，而京东同期年活跃买家数为3.138亿，已被拼多多超越。

拼多多的成功离不开腾讯和微信。社交的互动、裂变，让拼多多能够以更低的成本获客，也得到了极大的曝光率。在如此得天独厚的资源优势下，拼多多成为近两年增长最迅速的电商平台。

另外，微信小程序成了腾讯社交零售的排头兵，通过小程序为众多零售商赋能，实现线上线下互通，也实现了社交化。相比之下，阿里巴巴则缺乏社交基因，所以借助其他社交平台成了阿里巴巴的主要手段。如在2017年“双11”期间，天猫就与陌陌合作，通过直播、短视频等当下流行的社交方式进行了一次电商营销；2017年12月，微博宣布开启内容导购平台的公测，用户在微博阅读内容时点击商品链接，可以直接在微博内完成购买，也可以跳转到淘宝平台购买；2018年3月开始，抖音和淘宝实现联通，从抖音可以坐上直通车一键到达淘宝。另外，连咖啡等新零售模式也通过社交推出了以“万能咖啡”为核心的新玩法，一周内卖出了百万杯咖啡。

除了连接线上线下以外，社交也是互联网中最接近消费者的地方，如果说实体店是实体零售“最后一公里”，那么社交就是互联网零售的“最后一公里”。那么，对于线上线下结合的新零售模式，发展社交化也是情理之中的事。

4. 流量固然重要，服务也不能忽略

零售社交化、本地化、移动化说是追逐于流量的，其实也是更接近消费者的。这是一次产品找客户的过程。所以，读懂客户，知其所需，把相应的产品和服务送到消费者身边，同时能让其消费更方便、体验更舒畅，应该是新零售要秉持的理念。

移动化虽然能采集消费数据，但是强制性要求反倒失了人心，得不偿失。科技本来也是方便于人的，如果让人更麻烦，也有违初衷。巧妙地引导消费者使用或采取综合的购买方式，才能让流量不至于一次性流失。

本地化虽然可以提高消费者和商家双方的效率，但是也有风险。如果对当地消费能力和习惯不熟知，将可能造成库存的积压。所以了解客户，按需分配，既是满足个性化需求的条件，也是资源最佳配置的前提。

社交化虽然可以低成本获取客户，更接近互联网的消费者，但也存在规范化不足的问题，导致用户信任度不够，限制零售的发展。所以加强规范化，提升消费者的信任度比费尽心思推广更重要。

总的来说，SoLoMo化潜藏着巨大的流量，想办法抓住这些流量才是长久发展之策，萍水相逢始终不如朝夕相处。

1.3.4　消费乏力，新零售怎么解决盈利难问题？

道家经典著作《文子》有句话说得好：“苟利于民，不必法古；苟周于事，不必循俗。”意思是说，如果能使百姓获益，不必效法古代规定；如果能把事做得体，也不必遵循俗法。无论任何领域、任何行业，千百年来尽皆如此。

社会在变化中发展，作为主体的人也在变化发展，所以与之有关的一切都如连锁反应般发生了变化。以零售业为例，零售行业发展至今也才150年，却出现了各种新的业态，百货公司、杂货店、超市、便利店、购物中心以及网络销售等业态都曾经影响甚至占据过市场的主导位置。这些新的业态虽然都是商人创新的结果，却无一不是为了顺应社会发展和消费者需求。

近年来，我们可以更清晰地感受到这种变化，电子商务的发展、支付方式的变化、共享经济以及无人经济等都让零售领域变得无比活跃，也深深影响着人们的生活。但最终能够发展壮大的，无疑只有那些利于民、周于事的变化和创新。

新零售堪称一次创新和变革，尤其是在这个概念提出来后，零售领域乃至所有领域都在就新技术、新渠道和新服务等元素进行整改。但是两年过去了，新零售仍然举步维艰，原因何在？大概是因为其还不能真正利于民、周于事吧。

1. 新零售在失败中坚持

新零售为何会被提出有多种解释，或说因为电子商务的流量到了极限，或说他们盯上了生鲜市场这块“蛋糕”，阿里巴巴的意思是把这种模式跑开后把经验分享给同行。但我们看到新零售的提出比第一家盒马鲜生开业晚了9个月，所以也不排除是为了给盒马鲜生造势而营造的噱头。只是大家都很喜欢这个势，于是顺手推了一把，然后新零售火了，盒马鲜生及其他参与者也火了。

但是，无论是互联网企业还是传统零售企业的新零售改革，都没有获得很好的回报。从赢商网统计的14家超市上市企业公布的2018年上半年财报来看，6家企业实现营收、净利均上涨，4家企业营收下降但净利上涨，1家营收、净利均下降，3家增收不增利。其中阿里系的新华都和三江购物虽然营收提升了，但净利润却出现了大幅下降，高鑫零售的净利润增幅也远低于2017年上半年，只有联华超市通过关闭不盈利门店减损实现了转亏为盈。

2. 消费乏力，中国正在经历消费降级

确实，新零售的模式在很大程度上提升了消费体验：一方面，全渠道的打通确实满足了不同消费习惯的顾客；另一方面，效率的提高节省了顾客大量的时间；同时，选择多样化，甚至能实现个性化的服务。诸如以上几点优势，让新零售一时间吸引了众多消费者的目光，但是客户留存率和复购率都不是很高。

如今最主要的问题不在于企业提供的服务够不够好，而在于消费者能不能消费得起，或者愿不愿意经常性地消费。这就要考虑到现阶段的社会消费情况，是升级还是降级。从我国居民消费结构近几年的变化来看，人们在居住、汽车、教育、文化娱乐等方面支出增多，而食品烟酒、衣着等生活必需品消费的比重逐年降低。

淘宝能发展壮大，不仅仅因为其商品多样化、购物碎片化等优势，更重要的是其商品具有的优惠性，这也是“双11”能引起全民购物狂欢的最主要原因。而正当我们以为消费已经实现升级时，拼多多突然走红，让我们看到低价仍然可以成为人们追捧的对象。如果说这部分消费者来自低线城市，不具有代表性，那么网易严选、无印良品以及名创优品等以性价比著称的品牌走俏的现象告诉我们，一二线城市也有一大批人消费观念在发生变化。即相对于名牌，人们越来越倾向于性价比更高、更实惠的商品。

反观盒马鲜生和“超级物种”等新零售业态，优势除了标准化、效率高以外，价格并不占优势。我们可以假设，如果有一个既满足标准化、效率高的要求，又相对实惠的选择，那盒马鲜生和“超级物种”等业态很有可能会被取代。如果农贸市场实现了标准化，同时搭上合适的配送的模式，也有可能会飞起来；如果超市价格更优惠、品质更优良，也有可能主导市场。

正因为多数人都在发生着消费降级，而盒马鲜生和“超级物种”等新零售做的恰恰是消费升级的模式，其难以盈利也就不足为奇了。

永辉超市董事长张轩松曾在永辉投资者交流大会上表示，永辉云创的亏损主要原因有三点：一是永辉云创覆盖全国范围内多个重点城市；二是后台搭建和人力成本高昂；三是毛利率过低制约了盈利能力。可见，即使在中高消费城市也只能通过低毛利率来吸引消费者。

所以，要想走通模式，被更多人接受，新零售还得换种思路。与其寄希望于消费者一夜间都富裕起来、不再在乎消费支出，不如想想该如何去迎合更多的消费者。

3. 新零售的新思路

新零售要解决盈利难的问题，还是要开源节流。一方面减少投入以利于提高企业利润；另一方面也可以减少附加到消费者身上的费用，给消费者提供更优惠的产品。例如，永辉把“开源节流”的任务交给了合伙团队，通过鼓励合伙团队提高业绩来“开源”，通过节省人力投入（具体做法是员工实行时薪制）来“节流”。

除以上两种方法外，还可以从如下几方面来考虑。

（1）优化供应链。首先，通过人群画像，以销定采，让消费者买到称心的产品，同时也提高了库存周转率；其次，通过源头直采、厂家直采等模式，可以采购优惠又优质的产品，最主要的是可以减少中间流通环节，起到减少损耗、降低成本、提高效率等作用；另外，研发自有品牌也是可以减少采购成本、提供个性化产品的，这或许会成为新零售的一个产品方案。

（2）重塑门店。缩小门店，同时增加若干前置仓，以众星拱月的形式布局。如此既能解决单店成本过大、利用率低的问题，也能把覆盖范围扩大。事实上，随着线上订单比重的增加，门店消费比重降低，线下门店将越来越像一个仓库，而且是一个巨资打造的仓库。而且这个仓库受到范围限制，难以覆盖更远的区域。

以上两点为节流的做法，开源则需通过提升服务来实现。只有让服务更专业、周到、贴心，才能让消费者欣然到访，乐于消费。说到底，消费的主体还是人，只有以人为中心，从产品到服务都做到尽善尽美，才能得到消费者的认可。这大概就是“利于民”“周于事”的具体体现了。

与其说这是一种新思路，不如说，新零售本就该是如此。