2.2 工程项目组织

2.2.1 概述

1．工程项目组织的含义

工程项目组织是指为完成特定的工程项目目标而建立起来的特定群体系统，系统内成员运用工程项目所需的知识技能共同协作实现项目目标，且该系统具有与外部环境保持密切联系并利用环境要素实现项目目标的功能。工程项目组织是由目标产生工作任务，由工作任务决定承担者，由承担者形成组织群体的过程。

2．工程项目组织的特点

工程项目组织不同于一般的企业组织、社团组织和军队组织，它具有自身的组织特殊性。工程项目的特点决定了工程项目组织具有如下特点：

（1）目的性

工程项目组织的建立是为了完成项目目标和任务，所以具有目的性。项目目标和任务是决定组织结构和组织运行的重要因素。

（2）临时性

每一个具体的项目都是一次性的、暂时的，所以工程项目组织也是一次性的、暂时的，具有临时性的特点。

（3）可变性

企业组织刚性大，结构不易变动，运行稳定，而工程项目组织具有高度的弹性和可变性的特点。工程项目组织的成员会随项目任务的承接和完成，以及工程项目的实施过程而进入或退出项目组织，或承担不同的角色，项目组织策略和项目实施计划不同，项目组织形式也会有所区别。一般工程项目组织在早期比较简单，而在项目实施阶段，组织会更为复杂。

（4）协调性

工程项目组织内应专业分工明确，专业化可使成员提高工作效率，但分工和专业化产生了协调问题，项目组织内人员必须协调一致，整合组织内个体行为，以求最大效率，因此工程项目组织具有协调性的特点。

（5）统一指挥性

工程项目组织具有临时组合性，项目目标的约束性较强，且项目的不确定性较大，工程项目组织领导的权威和统一指挥有助于贯彻命令和形成组织凝聚力，有利于项目目标的实现和项目成功。

（6）多方参与性

工程项目是由多方主体共同参与完成整个项目的建设实施过程，例如，一个房地产开发项目可能涉及的参与方包括投资方、开发方、设计单位、监理单位、施工单位、供货单位、分包单位、政府部门等多方组织。不同项目的组织方式虽各有不同，但工程项目多参与方的特点决定了工程项目组织大多也具有多方参与性的特点。

3．工程项目组织与项目参与方之间的关系

面对日益激烈的竞争压力和多样化的市场需求，工程项目管理更要从业主需求角度出发，对工程项目的全生命周期各阶段各要素进行集成管理，其中加强工程项目各参与方之间的沟通和目标、利益的协调优化非常重要。

任何项目都需要与其利益相关者合作，合作在项目资源的合理配置及有效利用中发挥着重要的作用。为了成功地实现这种合作，项目管理者必须充分认识和分析不同利益相关者之间的关系及他们希望获取的各种利益和价值，并在决策和管理活动中予以相应的考虑，以使合作目标实现。归纳起来，工程项目各参与方之间主要存在三种关系：合同关系、指令关系和协调关系，如图2-1所示。

（1）合同关系

业主单位或开发单位与设计单位、监理单位、施工单位、供货单位之间的工作关系属于合同关系，即业主分别与这些单位签订合同，合同双方按照合同约定承担各自的义务。

（2）指令关系

监理单位与施工单位、供货单位之间没有合同关系，但也存在密切的工作关系，即指令关系。按照我国《建设工程监理规范》（GB/T 50319—2013）规定，在项目实施过程中，监理单位受业主委托，代表业主的利益，对施工过程实施监理；当项目施工出现质量问题时，监理单位有权对施工单位下达整改令或停工令；当项目实施期间供货出现问题时，监理单位有权对供货单位下达指令。

（3）协调关系

设计单位与施工单位之间既没有合同关系，也没有指令关系，但却存在协调关系。双方虽然没有签订合同，但是设计必须要考虑到施工环境和施工技术等情况，才能具有可施工性；施工必须依据设计文件进行施工，要接受设计的指导和要求。在施工前，设计单位必须向施工单位进行设计交底；在施工过程中，设计单位要答复施工单位提出的技术问题，双方要协商设计变更事宜等。设计和施工双方必须保持充分协调和密切沟通，通常做法是设计单位选派设计代表常驻施工现场，以确保与施工单位的经常联系。

2.2.2 工程项目组织结构

任何项目均需要依托某一种组织形式来进行管理。对项目而言，管理组织是指人们为实现项目目标相互协作结合而成的集体，它通过计划、组织、领导、控制等过程对项目的各种资源进行合理配置，保证项目目标的成功实现。

1．职能式组织结构形式

职能式组织结构是一种传统的组织结构形式，如图2-2所示。职能部门是指项目上或企业内设置的对人、财、物和产、供、销管理的职能部门。我国多数的企业、事业单位及工程项目中目前还沿用这种传统的组织结构形式。如企业中，虽然生产车间和后勤保障机构并不一定是职能部门的直接下属部门，但是职能管理部门可以在其管理的职能范围内对生产车间和后勤保障机构下达工作指令，这是典型的职能式组织结构。

（1）职能式组织结构的优点

①资源利用上具有较大的灵活性，各职能部门主管可以根据项目需要灵活调配人力等资源的强度，待所分配的工作完成后，可做其他日常工作，降低了资源闲置成本。尤其是技术专家在本部门内可同时为其他项目服务，提高了资源利用率。

②有利于提高企业技术水平。职能式项目组织形式是以职能的相似性划分部门的，同一部门人员可交流经验，共同研究，提高业务水平，还可保证项目不会因人员的更换而中断，从而保证项目技术的连续性。

③有利于协调企业整体活动。由于职能部门主管只向企业领导负责，企业领导可以从全局出发协调各部门的工作。

（2）职能式组织结构的缺点

①责任不明，协调困难，由于各职能部门只负责项目的一部分，没有一个人承担项目的全部责任，各职能部门内部人员责任也比较淡化，而且各部门常从其局部利益出发，对部门之间的冲突很难协调。

②不能以项目和客户为中心职能部门的工作方式常是面向本部门的，不以项目为关注焦点，分配给项目的人员，其积极性也不高，项目和客户的利益往往得不到优先考虑。

③技术复杂的项目，跨部门之间的沟通更为困难，职能式组织结构较难适用。

2．直线式组织结构形式

直线式组织结构也称作线性组织结构，其典型形式如图2-3所示。在直线式组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

（1）直线式组织结构的优点

①因为项目经理对项目全权负责，因此他有充分的权限调动项目内外部的资源。

②项目经理避开了直接与公司的高层职能部门进行沟通的情况，使得项目内沟通更顺畅，沟通速度更快，途径更简洁。

③当面对一系列的类似项目时，直线式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员。

④由于项目目标的单一性，项目成员能够集中精力，团队精神得以充分的发挥。

⑤权力集中使决策速度加快。整个项目组织能够对客户的需要和高层管理的意图做出更快的响应。

⑥这种结构有利于使命令协调一致，每个成员只有一个上司，避免多重领导。

⑦直线式组织从结构上来说简单灵活、易于操作，在进度、质量和费用等方面的控制也较为灵活。

（2）直线式组织结构的缺点

①一个公司通常有多个项目，而每个项目都有自己的组织，这就使人员、设施技术和设备重复设置，从而增加了成本。

②为储备项目随时需要的专业技术人员等关键资源而增加了成本。

③将项目从职能部门的控制中分离出来易造成在公司规章制度执行上的不一致性。

④在相对封闭的项目环境中，行政管理上的敷衍时有发生。

⑤项目内部即成员与项目之间、成员之间都有很强的依赖关系，而项目外部即项目成员与公司的其他部门之间存在沟通困难。

⑥项目成员缺乏归属感，没有职业生涯的规划。

3．矩阵式组织结构形式

职能式组织和直线式组织是两个极端的情况，矩阵式组织则是两者的结合。它在职能式组织的垂直层次结构上叠加了直线式组织的水平结构，克服了职能式组织结构和直线式组织结构各自的不足，在职能部门积累专业技术的长期目标和项目的短期目标之间找到适宜的平衡点，最大限度地发挥直线式组织和职能式组织的优势。

在矩阵式组织中，项目经理对项目内的活动内容和时间安排行使权利，并直接对项目的主管领导负责，而职能部门负责人则决定如何以专业资源支持各个项目，并对自己的主管领导负责。一个施工企业如采用矩阵式组织结构形式，则纵向工作部门可以是计划管理部、技术管理部、合同管理部、财务管理部和人事管理部等，而横向工作部门可以是项目部，如图2-4所示。

（1）矩阵式组织结构形式的优点

①兼有职能式组织结构形式和直线式组织结构形式的优点，把职能原则与对象原则融为一体。

②各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。

③有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面；发挥纵向的专业优势，可以使人才有深厚的专业训练基础。

（2）矩阵式组织结构形式的缺点

①项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构形式中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。

②信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，既要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时还要在部门之间进行，所以容易出现交流、沟通不够的问题。

③项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，这就容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。

4．工程项目组织结构的确定

在工程项目组织机构的建立过程中，非常重要的一道程序就是确定工程项目的组织结构。在进行工程项目组织结构的确定时，应该根据具体情况决定，不存在固定的原则，与项目的性质、复杂程度及各种组织结构形式的特点息息相关。

工程项目组织结构的确定，与以下因素有关：

（1）工程项目建设单位的管理能力及管理方式。如果建设单位管理能力强，人员构成合理，可以建设单位自身的项目管理为主，将少量的工作由专业项目管理公司完成，或完全由自身完成。此时，建设单位组织结构较为庞大。反之，由于建设单位自身管理能力较弱，将大量的工作由专业项目管理公司去完成，则建设单位组织结构就较简单。

（2）项目规模和项目组织结构内容。如果项目规模较小，项目组织结构也不复杂，那么，项目实施采用较为简单的线性组织结构形式即可达到目的。反之，如果规模较大，项目组织复杂，建设单位组织上也应采取相应的对策加以保证，如采用矩阵式组织结构形式等。

（3）项目实施进度规划。由于工程项目的特点，很多工作既可以同时进行、全面展开，也可以根据投资计划而确定分期建设的进度规划，因此项目建设单位组织结构也应与之相适应。如果项目同时实施，则需要组织结构强有力的保证，因而组织结构扩大；如果分期开发，则相当于将大的建设项目划分为几个小的项目组团，逐个进行，因而组织结构可以减少。

综上所述，由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个理想结构。没有什么好的或者坏的组织结构，而只有适合或者不适合的组织结构。另外，应该认识到组织结构形式也不是一经确定就一成不变的，随着工程项目环境的不断变化，组织结构形式也必须适时动态调整。

例如，在某高校新校区的建设过程中，在工程建设初期，项目采用职能式组织结构，随着工程建设实施的开展，工程建设指挥部面临着大量的项目群建设，如教学楼、宿舍楼、实验楼、体育场馆、家属区住宅、基础设施配套等。这些项目群从规模、复杂度、功能、标准等各方面都有很大的差别，则原来的职能式组织结构在多项目（群）管理实施过程中越来越不适宜。因此，随着项目的开展，指挥部逐渐过渡到用矩阵式组织结构作为多项目管理的组织结构形式。