1.5 工程项目范围管理

1.5.1 工程项目范围管理案例

1．失败案例

有个软件开发的项目已经进行了两年多，项目何时结束还是处于不明确的状态。因为用户不断提出新的需求，项目组也就要根据用户的新需求，不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做。项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。

这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，导致整个项目成了一个烂摊子。

2．成功案例

同样是一个软件开发的项目，在一开始就明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。项目组在公司能力成熟度模型（capability maturity model, CMM）的变更管理过程的框架指导下，制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行的。因此，这个项目完成得比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。

3．项目范围界定不清的原因

既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的，那么，我们必须分析出现这种现象的原因。这种现象的出现有以下三方面的原因：

（1）企业这一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终。

（2）企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果。

（3）对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求，而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义、有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。

4．项目范围管理的主要目的

由上述的失败与成功的案例可以看出：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。项目范围的制定及项目范围管理对于一个项目是否成功是非常重要的。

项目范围直接决定了项目的工作量和工作目标，所以项目经理必须管理项目的范围。项目范围管理的主要目的是：

（1）确定应完成的工程活动内容，以便做出详细定义和计划；

（2）确保在预定的项目范围内有计划地完整地进行项目的实施和管理工作（便于项目实施控制）；

（3）确保项目各项活动满足项目范围定义的要求；

（4）为进一步确定项目费用、时间和资源计划做准备；

（5）划定项目责任，方便对各项目的任务承担者进行监督、考核和评价。

1.5.2 工程项目范围管理概述

1．工程项目范围管理的概念

工程项目范围管理是指对合同中约定的项目范围进行定义、计划、控制和变更等活动。

（1）工程项目范围的含义

工程项目范围是指为了成功达到项目的目标，所完成最终可交付工程的所有工作总和。确定工程项目范围就是要为工程项目界定一个界限，明确哪些工作是属于工程项目应该做的，哪些工作不应该包括在项目之内，从而定义管理的边界。最终可交付工程是实现工程项目目标的物质条件，是确定工程项目范围的核心。

这里的范围有两层含义：一是产品范围，二是项目范围。产品范围是指项目可交付成果的特征和功能。这里所说的产品是一个广义的概念，对任何一个项目，其最终成果是产品、服务，或是两者的结合。例如，对工程项目而言，设计阶段的产品就是一项工程的施工图设计，即业主（买方）购买的产品是设计者完成的一项技术咨询服务；而在施工阶段，其产品是指一项工程。

（2）工程项目范围管理的含义

对项目范围实施的管理也有两种：一是产品范围管理，属于目标管理；二是项目范围管理，属于过程管理。工程项目范围管理是确保成功完成项目所需的全部工作，而且仅仅是完成规定要做的工作。工程项目范围管理应作为工程项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程，项目组织应确定项目范围管理的工作职责和程序，并对范围的变更进行检查、分析和处置。

2．工程项目范围管理的内容

在实际工程项目管理实践中，如果我们稍做留意或观察，会发现有大量合同、工作、任务范围界定不清，小则造成工作思路混乱、扯皮不断，大则造成额外承担不必要的经济损失。究其原因，就是管理当事者对项目（工作或任务）范围意识淡薄，概念不清，当然，对项目范围的管理更是无从谈起。因此，对项目范围的概念清醒认识和特别精细管理是做好项目、做好工作、完成好任务的第一要务。

项目范围管理要求完成项目的哪些活动（工作），并通过控制与协调来确保成功地完成项目，项目要包括并且仅包括所要求完成工作的过程。这个过程用于确保项目组和项目参与者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目范围管理的主要内容如表1-1所示。

3．工程项目范围管理过程

《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）（第4版）将工程项目范围管理的过程描述如下：

（1）范围计划。制订项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何定义工作分解结构。

（2）范围定义。制订详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。

（3）制作工作分解结构。将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。

（4）范围确认。正式验收已经完成的项目可交付成果。

（5）范围控制。控制项目范围的变更。

上述过程不仅彼此之间相互作用，而且还与其他知识领域过程交互作用。根据项目需要，每个过程可能涉及一个或多个个人或集体所付出的努力。每个过程在每个项目或在多阶段项目中的每一阶段至少出现一次。

在范围管理过程中，范围定义、范围确认和范围控制是最核心的三项活动，缺一不可。范围定义是基础的活动，不进行范围定义就不能进行范围确认和范围控制。范围确认则是基线化已定义的范围，是范围控制的依据。范围控制的作用在于减少变更，保持项目范围的稳定性。

4．工程项目范围管理的阶段

本书把工程项目范围管理分为五个阶段。

（1）启动阶段

启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动阶段的一个输出就是项目章程，它粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权力以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也使得在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。

（2）范围计划阶段：定义范围

范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。项目组要制订范围说明书和范围管理计划，作为范围计划过程的输出。

范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变更才能与项目要求相一致等问题的。它应该包括对项目范围预期的稳定进行的评估，也应该包括对变更范围怎样确定、变更应归为哪一类等问题的清楚描述。

（3）范围界定阶段：创建工作分解结构

项目范围界定是以实现某特定项目的目标为出发点，对该项目应完成的全过程、全部子项目（工作、任务、活动）的定义和描述。它将作为组织活动的任务分解、工作分配、计划安排、实施活动、费用预算、资源投入、检查控制、完成时间、风险防范、过程跟踪、控制和调整、成果交付、职责界定、权力划分、管理程序、项目评价等的重要依据。

任何一件事情里都存在且需要明确与该事情相关的范围问题，或应理解为项目（任务、工作）的范围是项目的基本属性，不谈范围项目、任务、工作、职责等就无从谈起。项目范围的描述和界定，是项目实施和管理的最基础性的工作和基本条件，一个项目没有清晰明确的范围界定，其管理必然有不同程度的混乱无序、分歧百出、过程失控，引发偏离项目或工作的目标，最终导致项目不尽如人意或失败。

项目范围从不同的角度和侧面（特征、需求）进行描述，可以是空间或部位范围，可以是完成的专业范围，可以是管理范围，可以是工作范围，可以是任务范围，可以是职责范围，也可以是时间或标准范围等。

项目范围清晰确切描述，要求项目范围描述当事人具备项目一般管理知识，既包括哲学、逻辑、数理、思维、条理、程序等基本素质，也需要法律、经济、合同、造价等管理知识，还需要具备该项目相关的技术和专业知识。由此可见，真正做好一个项目的范围界定和描述并非易事。只有范围清楚了，才能思路清晰、条理清楚、有序进行，才易于顺利完成，达到预期目标，得到认可。

在这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（work breakdown structure, WBS）。工作分解结构的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的工作分解结构或者范围定义不明确，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

（4）范围核实阶段

范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。这个阶段是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。

（5）范围变更控制阶段

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制，其主要的输出是范围变更、纠正行动与教训总结。

再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不可避免的，关键问题是如何对变更进行有效控制。控制好变更必须有一套规范的变更管理过程，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。

因此，项目所在的组织（企业）必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。

1.5.3 工作分解结构

1．工作分解结构的含义

工作分解结构是一种层次化的树状结构，是将项目按一定的原则分解为更易管理的单元，通过控制这些单元的进度、质量和费用目标，使它们之间的关系协调一致，从而达到控制整个项目目标的目的。

2．工作分解结构的目的和作用

（1）工作分解结构的目的

工作分解结构最主要的目的是将整个项目划分成相对独立的、易于管理的、较小的项目单元，以定义项目工作范围。

（2）工作分解结构的作用

工作分解结构的作用如下：

①项目的结构分解将划分的单元或活动与组织机构相联系，将完成每一工作单元的责任赋予具体的组织或个人，便于确定组织或个人的目标；

②针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高费用、时间和资源估算的准确性，为计划、预算、进度安排和费用控制奠定基础，确定进度目标和费用目标；

③可以将项目的每一工作单元或活动与公司的财务账目相联系，及时进行财务分析；

④确定项目需要完成的工作内容、质量标准和项目各项工作单元或活动的顺序；

⑤可与网络计划技术共同使用，以规划网络图的形态。

3．建立工作分解结构

工作分解结构包括项目所要实施的全部过程和全部工作，建立工作分解结构就是将项目实施的过程、项目的成果和项目组织有机地结合在一起，是根据项目的实体内容将项目（或系统，一个项目也可以看作一个系统）分解为一些子项目或组成单元。这些子项目或组成单元是一些既相互关联，又相对独立于项目其他部分的工作。相互关联是指这些工作同属于一个项目，在工作顺序安排上有先后之分；而相对独立则是指这些工作可以单独去管理和实施，在管理和实施期间是相对独立的。工作分解结构划分的详细程度要视具体的项目而定。建立工作分解结构的步骤如下：

（1）确定项目总目标

根据项目技术规范和项目合同的具体要求，确定项目最终需要达到的总目标。

（2）确定项目目标层次

确定项目目标层次就是确定工作分解结构的详细程度，即WBS的分层数。

（3）划分项目实施阶段

将项目实施的全过程划分成不同的、相对独立的阶段，如设计阶段、施工阶段等。

（4）建立项目组织结构

建立项目组织结构，该结构中应包括参与项目的所有组织或人员，以及项目环境中的各个关键人物。

（5）确定项目的分解结构

根据项目的总目标和阶段性目标，将项目的最终成果和阶段性成果进行分解，列出达到这些目标所需的硬件（如设备、各种设施或结构）和软件（信息资料或服务），它实际上是对子项目或项目的组成部分进一步分解形成的结构图表，主要是按工程内容进行项目分解。这一过程分为以下几个步骤：

①识别项目的主要组成单元，可以从两个方面考虑：一方面考虑可作为独立的可交付成果。独立的可交付成果是指具有相对独立性，一旦完成即可进行验收和移交的成果，因此在确定各个可交付成果的开始和完成时间时，要注意各个可交付成果之间的先后逻辑关系；在可行的情况下，先完成并向业主移交的可交付成果应能相对独立地投产运营。另一方面考虑便于项目的实施管理。便于项目的实施管理主要是考虑如何便于招投标管理和实施过程中的管理，避免产生相互干扰。

②确定所分解的每一单元是否可以恰当地估算费用和工期，并能够独立控制。

③识别每一可交付成果的组成单元，要求这些单元在完成后可以产生切实的、有形的成果，以便实施进度测量。

④证实分解的正确性，主要通过一些问题来验证项目分解的正确性，如一项可交付成果的分解，是否很必要也很详细；是否清晰和完整地定义了每一个工作；是否能恰当地确定每个单元的起止时间和费用等。

（6）建立编码体系

在确定了项目的分解结构后，对工作分解结构中的每一单元进行编码，建立项目工作分解结构的编码体系。

（7）形成工作分解结构

将上述第3～6项结合在一起，即形成了工作分解结构。

（8）编制总体网络计划

根据项目分解结构的第2或3层，编制项目总体网络计划。总体网络计划可以利用网络计划的一般技术（如关键线路法）进行细化。在项目实施过程中，项目总体网络计划用于向项目的高级管理层报告项目的进展状况，建立项目总的进度目标。

（9）建立职能矩阵

分析项目分解结构中各个子系统或单元与组织机构之间的关系，用以明确组织机构内各部门应负责完成的项目子系统或项目单元，建立职能责任矩阵，如图1-3所示。建立职能责任矩阵的方法是将项目分解结构中的单元作为职能矩阵的一边，而项目组织机构作为另一边，其交叉点即为矩阵的一个元素，将这些元素编上代码，就可以指明项目单元的责任部门或责任人。

（10）建立项目财务图表

将项目分解结构的编码体系与项目的财务编码系统相结合，即可对项目实施财务管理，制作各种财务图表，建立费用目标。

（11）编制详细网络计划

前述的10个步骤完成后，就形成了一个完整的项目分解结构，它是制订详细网络计划的基础。详细网络计划一般采用关键线路法编制，它是对工作分解结构中的项目单元做进一步细分后产生的，可用于直接控制生产或施工活动。详细网络计划确定了各项工作的进度目标。

（12）建立工作顺序系统

根据工作分解结构和职能责任矩阵，建立项目的工作顺序系统，以明确各职能部门所负责的项目子系统或项目单元何时开始、何时结束，同时也明确了项目子系统或项目单元间的前后衔接关系。

（13）报告和控制系统

根据项目的整体要求、工作分解结构以及总体和详细网络计划，即可建立项目的报告体系和控制系统，并据此核实项目的执行情况。