1.4 工程项目管理模式

工程项目管理模式对建设工程的规划、控制和协调起着重要的作用，不同的组织管理模式有不同的合同体系和管理特点。根据项目管理公司进行的服务属于管理性质、承包性质还是其他性质，工程项目管理模式可分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他项目管理模式。

1．项目管理服务模式

项目管理服务是指项目咨询公司或工程项目管理企业接受业主委托，采用科学的管理思想、方法和手段，向业主提供咨询服务。例如：在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息的管理和控制。项目管理公司是业主的顾问，代表业主的利益，本身并不参与项目的设计和施工活动。项目管理公司的责任是负责协调设计和施工之间及不同承包商之间的关系，按照委托合同对项目的进度、成本、质量进行管理。项目管理公司只与业主签订合同，不与承包商签订合同，与承包商无直接合同关系，它对项目进行的管理属于服务性质，一般按照合同约定承担相应的管理责任。这种模式主要包括：传统模式、项目管理模式等。

（1）传统模式

设计-招标-建造（design-bid-build, DBB）模式是一种传统的模式，如图1-2所示。这种模式在国际上比较通用，被世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件的项目所采用。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计、招标、建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。DBB模式是专业化分工的产物。业主与设计单位（建筑师及工程师）签订专业服务合同，建筑师及工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计单位的协助下，工程施工任务通过竞争性招标交给报价和质量都满足要求并且具有最佳资质的投标人（总承包商）来完成。

DBB模式的优点是，参与工程项目的三方即业主、设计单位、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利，履行自己的义务。因而，三方的权、责、利分配明确，避免了行政部门的过多干预。由于项目效益及市场竞争等方面的原因，项目业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求进行控制；也可自由选择监理人员监理工程，从而保证施工质量。同时，由于这种模式在世界各地普遍采用，因而管理方法较成熟，项目参与各方都熟悉有关程序。

此外，该传统模式为业主提供了自由市场竞争的所有好处。在公开招标的过程中，最低价的投标人成为“赢家”，为业主提供了市场上最低廉的价格，可以说经济上是最划算的。

最后，业主无须过多地参与建设过程。业主必须参与设计阶段的工作，做出是否接受设计的关键决策；一旦施工开始，则由经业主授权的专业人员，以业主的名义代表业主提出建议。

DBB模式的缺点是：这种模式在项目管理方面的技术基础是按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，建设周期长，投资成本容易失控，业主单位管理的成本相对较高，建筑师、工程师与承包商之间协调比较困难。由于建造商无法参与设计工作，设计的“可施工性”差，设计变更频繁，导致设计与施工的协调困难，可能发生争端，使业主利益受损。另外，项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高，变更时容易引起较多的索赔。

总之，这种传统模式具有明显的优点和缺点，选择这一模式时，业主必须做好权衡。主要的优点是，业主在施工前清楚成本。但是，业主必须放弃通过快速施工可能节约的成本。业主还放弃了设计与施工协同工作的机会，通过协同工作可以提升质量并降低总的工程造价。成本的确定性取决于合同文件的质量。如果发布大量的变更令来完成合同中没有规定的工作，或者增加工作范围，实际成本将与预期成本有很大的差别。

（2）项目管理（program management, PM）模式

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货和施工等企业签订合同，并接受业主委托监督合同的履行。

在项目前期阶段，从事工程项目管理的企业在项目中被称为“项目管理承包商”（program management contractor, PMC），其主要工作是：代表业主进行项目策划；建设方案的优化；代表业主或协助业主进行项目融资；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；负责组织完成基础设计；确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；做出相当准确的费用估算（±10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书；最终确定工程各个项目的总承包商（EP或EPC）。

在项目执行阶段，PMC代表业主负责全部项目的管理协调和监控工作，直到项目完成。这个阶段由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，但PMC单位会及时监控并及时向业主报告进而协调，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。

项目管理模式的主要特征是：通过PMC单位对建设各环节系统科学的管理，可以实现项目投资效益最大化。例如：通过项目设计优化，可以实现项目寿命期费用最低；通过PM模式的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资费用；通过PMC的管理协调，精简业主方建设期的组织管理机构，减少业主方事务性管理工作，从而集中主要精力进行决策；另外，PMC单位还可通过其丰富的项目融资和项目财务管理经验，并结合工程实际对整个项目的现金流进行优化。

PM模式主要应用于国际性大型项目。适宜选用PM模式进行管理的项目具有如下特点：

①项目投资额大（一般超过10亿元）且包括相当复杂的工艺技术；

②业主是由多个大公司组成的联合体，并且在有些情况下有政府的参与；

③项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构取得国际贷款；

④业主自身的资产负债能力无法为项目提供融资担保；

⑤由于某种原因，业主感到凭借自身的资源和能力难以完成项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理；

⑥建设方在同一时间内有多个工程在进行建设施工。

2．项目承包服务模式

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，将工程承包下来，但项目管理企业往往只负责项目的全过程管理，而将施工、设计等分包出去。工程项目管理企业不仅与业主签订合同，还要与承包商签订合同。相对于项目管理服务模式而言，项目管理企业对承包商约束力较大，但它承包了工程项目的目标参数并要保证其实现，它对项目进行的管理属于承包性质的，风险较大。项目管理承包公司一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。这种模式主要包括建造-运营-移交模式和风险型建设管理模式等。

（1）建造-运营-移交模式

建造-运营-移交（build-operate-transfer, BOT）模式是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立地联合他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。

当项目公司与政府签订特许权协议后，即由一家总承包商负责项目的设计、施工、设备采购、安装调试和投产。它的基本运作程序是：项目确定招标—项目发起人组织投标—成立项目公司并签署各种合同和协议—项目建设—项目经营—项目移交。

BOT模式的最大优点是由于获得政府许可和支持，有时可得到优惠政策，拓宽了融资渠道。此外，BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，又促进了国际经济的融合。同时，BOT模式也有以下缺点：参与方多，结构复杂；项目前期过长且融资成本高；在特许期内，政府对项目失去控制权。

（2）风险型建设管理模式

建设管理（construction management, CM）模式是指采用快速路径法进行施工，从项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。风险型CM单位可以直接参与施工活动，但同时也是一种管理型承包。CM经理的地位实际上相当于一个总承包商，他与各专业承包商之间有着直接的合同关系，并负责使工程以不高于最高成本限额（GMP）的成本竣工。如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿，如低于GMP，则节约的资金归业主所有，但CM公司由于额外承担了施工成本风险，因而能够得到额外的收入。

风险型CM模式的优点是可提前开工、提前竣工，业主任务较轻，风险较小；其缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素，选择风险型CM公司比较困难。

3．其他项目管理模式

（1）设计-采购-建设模式

设计-采购-建设（engineering-procurement-construction, EPC）模式又称交钥匙总承包。EPC模式于20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期（尽管合同价格可能较高）的业主的青睐，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大，FIDIC于1999年编制了标准的EPC合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。EPC模式不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。EPC模式将承包（或服务）范围进一步向建设工程的前期延伸，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成。

EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等建筑工程。EPC模式在名称上突出了采购，表明在这种模式中，材料和工程设备的采购完全由EPC承包单位负责。当项目较复杂时，设计、建造承包商要有相当的组织协调能力。当业主技术、管理能力较弱，要回避较多的合同签订量和烦琐的合同管理时，可以考虑这种模式。

（2）政府投资项目代建制

项目代建制最早起源于美国的建设经理制。代建制是指项目业主通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位（即代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。它包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。

在对工程项目管理模式进行选择时，既要考虑各种模式的特征，还要依据工程项目自身和各参与方的特点综合考虑。一般来说，影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等，不同工程项目的特点各不相同，因此应该根据具体情况选择最适宜的模式。

房地产开发商开发商业建筑时，通常选择此类承发包模式。在有些情况下，项目以CM模式开始，然后随着设计接近完成，建设经理与业主协商，达成一个固定价格，项目又变成了传统模式。在一些大型项目中，如阿拉斯加管理工程中，业主雇用一个项目经理来检查整个项目。这个经理需要做的是：将巨大的工程分成若干个小的工作包，分别由单独的设计师和建筑公司完成。

CM模式要想获得成功，参与各方必须从一开始就做出全面的承诺。有些总承包商把自己作为建设经理推销给业主，在项目估算和进度计划完成后，再以总价合同的方式实际接手项目。有些建筑师在施工阶段控制方面处理不当，对承包商晋级并以与自己平等的身份参与项目感到不满。业主需要预留出时间，随时参与项目的日常事务。