携程：“高品质”及“全球化”战略下的新型人才观
于2019年10月迎来公司20周年庆的携程，是中国OTA行业（Online Travel Agency，在线旅游）从无到有发展至今的重要领导者。
从1999年的4人到目前的全球超过3万名员工，携程发展史上的多次创新，为业界带来了一系列里程碑性质的变革。2000年，携程首创了24×7模式的全年无休式旅行服务呼叫中心；2008年，携程于业内首倡并大规模推广了“碳补偿”模式，促进可持续公益循环；2016年，携程成立了我国首个“旅游安全管理中心”。截至目前，携程酒店预订平台覆盖了全球约140万家酒店，机票产品覆盖300多家国际航空公司，这些航空公司运营着全球各大城市的航班，提供了超过200万条航线，连接了大约200个国家和地区的5000多个城市。
在20周年庆典当天，携程联合创始人兼董事局主席梁建章代表集团正式公布了携程下一阶段的“G2战略”，分别为Great Quality（高品质）和Globalization（全球化）。在高品质方面，携程的目标是将产品和服务做到友好和方便，提供多语言场景，做到服务高可靠和技术高可靠，从而达到全球覆盖和最佳质量的目标；在全球化方面，携程的目标是兼具当地行动和全球视野，用全球智慧惠及全球客户，建设全球化产品、供应链、服务和品牌，同时培育和吸引全球化人才。
如同梁建章所说，“我们面向全世界的旅行者提供服务，需要更加多元化、可以理解并推动不同国别文化交融的人才”，企业的人力资源管理能否从事务处理型升级为战略支持型，从业务服务升级为价值创造，将对携程实现“高品质”及“全球化”战略的进程起到重要影响作用。
由此，携程集团副总裁、人力资源部总经理柯常春向《哈佛商业评论》中文版表示，以尊重、包容的文化，寻求人才与企业之间的和谐共赢，是携程当前在 “高品质”及“全球化”战略下的新型人才观：“借助全球智慧，服务全球客户，需要我们真正用开放、包容的文化融合多元化的人才队伍，让他们在携程的舞台上真正各施其才。通过高品质的人才队伍，为全球客户提供一流的产品和服务，这将是我们在国际化上坚定的人才路线。”
在中国互联网史上，携程可谓是一家历久弥新的公司。与携程同时代创立的互联网企业，大多已淡出时代最前列，而携程则极其罕见的执行业牛耳长达20余年。同时，与许多互联网公司不同，携程以“互联网+服务”著称，在一众互联网公司之中，携程以超强的服务基因在贴地飞行。支撑这些成绩的，正是携程独特的高品质服务文化。
以国际化事业舞台吸引人才
“一个文明的高度与发展速度，取决于该文明人们旅行的半径。”以梁建章之见，中国互联网行业以前更多是模仿型创新，未来则更多要在“战略无人区”探索性创新，这就要求中国OTA行业的公司能够同步世界旅行行业创新前沿，通过技术和服务的持续创新，让中国乃至全球消费者能够更幸福地旅行。
企业领袖有胸襟气度与战略智慧挑战全球第一，这在柯常春看来是携程能够为国际化优秀人才提供巨大事业舞台的重要原因。“企业经营管理团队的视野与追求，常常是一家企业成长的天花板。” 柯常春表示，无论在哪个国家，企业能够有意愿去挑战全球第一，同时还真正有实力去挑战全球第一是非常少的，在本国的垂直行业内能够做到第一，其实已经可以活得很不错，但是真正具有挑战全球第一可能性的企业，才有可能吸引更多的全球性人才。
也正因如此，对于优秀的管理者，携程会致力于为其提供广阔的国际化事业舞台。
跨国公司的人才本地化政策，常常会受制于一系列主客观因素，难以突破晋升的“隐形天花板”。但是，基业长青的企业最终依赖的必然还是开放和包容的文化，只有这样，企业走向海外市场时，团队所遇到的文化背景、思维方式、语言能力等各方面的挑战，才能被逐一化解。在携程的海外经营版图中，目前90%的国家或地区负责人一职，已经是在采取当地招聘的方式，而非从总部委派。
除了管理者以外，携程在各个层级员工的招聘与吸引上，也会注重提供尽可能多的舞台。在携程看来，面向全世界的旅行者提供服务，需要更加多元化、可以理解并推动不同国别文化交融的人才。反之，也只有能为旅行者提供真正优质服务的企业，才能受到业内优秀人才的青睐。
旅游行业以碎片化的供应链著称，车船，导游，餐饮，景点，酒店……其中任何一处环节的疏忽，都会导致消费者满意度的下降。为了塑造在业界最前沿水准的体验，携程在全球开展了一系列布局：在欧洲，携程建立了一个专业化的团队，他们可以将欧洲各国往来频繁的火车线路都有机连接起来，这项业务在带来火车票、机票7倍增长的同时，也节省了游客大量的交通时间；在中国国内以及英国爱丁堡、日本东京、韩国首尔，携程布局了具备人工智能及19种语言全球化服务能力的呼叫中心，提供有全方位保障的全天候、标准化、快捷性服务。
“6重旅游保障”、“全球旅行SOS应急机制”、“先行赔付”、“阶梯退改”……这一系列业内最前沿的服务品质改革，都来自于中国的OTA企业——携程。今天，携程的海外用户已超过1亿，占其总用户数的四分之一。中国公司在本土战胜硅谷巨头的故事，已多次上演，而中国互联网巨头远赴海外开拓全新市场、赢得当地消费者的真正信赖，则是携程致力于实现的目标。
构建高效能学习型组织
进入到移动互联网时代，颠覆性创新加速、前沿技术变化愈发频繁，产品与服务竞争更加激烈。企业如何保持竞争力？如同MIT斯隆管理学院教授彼得·圣吉（Peter M. Senge）所说，开展组织终生学习、不断自我组织再造，通过建设学习型组织维持竞争力。
“学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不仅能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。”相当程度上，彼得·圣吉在《第五项修炼》中的预见，已在携程的经营实践中成为事实。
据携程向《哈佛商业评论》中文版介绍，携程内部面向员工的携程大学，由携程董事局主席梁建章亲自担任校长。这所成立于2007年的企业大学，现已开设了包括CMBA、CPMP、6Sigma、科学管理班、微课题、CTLDP等在内的多层次、全方位的课程，使企业大学的服务对象真正向全员开放。其中，CPMP项目课设至今，已开设了12期，共培养了450名具有项目管理理念的项目经理，支持公司级&部门级项目超过400个；6Sigma培养人数超过170人；科学管理共开设9个班，培养人数约380人；微课题则开设8个班，培养人数超过700人；CTLDP现已开展两个批次，第一批培养超过4200人，第二批培养超过500人。
携程大学所有课程的推出，也都以精品化为目标。教务长、班主任……所有携程大学内的重要职务，都由携程的高管团队亲自担任，而他们也会亲自投入精力与时间开发课程，多个课程甚至先后迭代了八九个版本，并且每个版本都会收集听完试讲的学员代表以及携程大学教务人员的意见，确保课程品质精益求精。
同时，外部的优质课程，也是携程大学整体资源的重要组成部分。例如，携程大学就曾邀约日本驻上海领事馆总领事，讲授关于日本文化、市场等方面的课程。
目前，携程大学的教学方式已涵盖线上部分和线下部分。其线上部分，由Globalization、胜任力、幸福旅程学院、一分钟技能、企业文化等模块组成，包含超过1000门细分课程。其线下部分，则持续保持严格的标准，例如CMBA课程的毕业就要求撰写专业性论文，论文质量不达标者将不能获得毕业证，以激发学员全情投入的学习状态。
除了携程大学以外，携程还有一系列其他的内部学习机制。携程的“专业传承平台”，是一个承载携程学术化论文成果的平台，很多公共学术平台中无法得到解答的问题，在这里都有详尽的分析。而对于被部分企业视为劳动密集型岗位的服务性人员，携程也视其为企业人才战略的重要组成部分。通过在内部建立师徒制，携程对每一位新人给予超过300小时的导师口授心传和实际操作带教，以保证每一位走出带教期的员工都能成为具有处理情感和言语沟通能力的专业人士。
当企业同时具备了团队学习、建立共同愿景、改变心智模式、自我超越以及系统思考的学习型组织五大要素后，员工才能为企业贡献真正意义上的高效能。
目前，在产品技术方面，携程定期举办的Hackathon，今年已是第六届，而在服务品质方面，携程领队在亲历斯里兰卡爆炸案时，温馨、专业的服务被旅行者诚恳评价为“没他在旁边就没有安全感”，已成为全球业界的经典案例。显而易见，组织内部学习氛围的热情高涨，对于携程的“全球化”及“高品质”战略实施起到了关键性作用。
生生不息的内部创新
在被问到携程这20年来坚持的经营优势及强项时，梁建章将其主要归纳为三点：第一，是优秀的团队；第二，是持续创新的精神；第三，是以客户为中心的价值观。
具备了优秀团队以后，如何激发团队全员的以客户为中心的创新能力，是所有企业都亟待解决的重大课题。毕竟，有尖端技术人才的团队却最终无可挽回走向衰败的企业，可谓不胜枚举。
携程的经营实践，则体现出了一以贯之的内部创新文化。
根据文化智力全球领导力研究中心主席戴维·利弗莫尔（David Livermore）的研究，只有多样性才能为创新提供最强大的驱动力，无法在经营中充分贯彻多样性的企业，将逐渐丧失掉创新活力与既有市场份额。
而携程于今年3月发布的《女性白皮书》显示，在这家员工总数超过3万人的互联网企业中，女性员工占比超过60%，其中还包括了携程CEO孙洁等在内的一批业内知名的女性高管。
同时，携程也在年轻化方面取得了一系列突破。携程全体员工的平均年龄目前为29.2岁，一大批90后员工成为了业务骨干，乃至团队的领导者。多位来自携程的青年才俊，已经出现在了福布斯中国30岁以下精英榜的榜单中。
如何更好地激发团队多元化、年轻化所迸发的创新潜能，尊重每一位员工灵光闪现的创意？携程的关键性保障举措是，参照一家公司的完整上市逻辑，按照创新业务实际为客户创造的价值，建立“内部上市体系”。
在携程的BU制下，各BU的员工能够自掏腰包入股，企业则以确定的指标和方法，考核该内部上市的成果。换言之，携程内部已建立了一系列的创业公司，它们各自都由各自的CEO负责，在经营决策时会综合其业务发展、营业收入和成本的整体情况。
火车票BU就是内部上市体系的代表性成果之一。这个由携程内部小规模团队构思打造的火车购票工具业务，通过以大数据、AI、云计算技术为用户带来智能化出行解决方案，已成长为累计用户数过亿的出行领域小程序中用户数排名第一的平台。不仅如此，火车票BU的综合交通解决方案，也因成功运营海量业务规模、为用户带来颠覆性体验而成为业界的一个标杆。
以柯常春之见，在这个快速变化的前沿科技时代，企业和员工之间的关系，早已不能用科层制时期的“雇主”和“雇员”来简单概括。今天，企业和员工之间更像是创业伙伴一般的“共创关系”，企业提供广阔的舞台，员工则在这个舞台上尽情发挥自己的全部才华，双方以坚如磐石的盟友姿态，为客户创造真正高品质的产品与服务。
用全球的智慧来惠及全球的客户，不光是产品，供应链、服务、品牌都要全球化，其中就包括培育、吸引更多全球化人才，这是携程下一阶段的战略重点。或许，由中国互联网公司引领全球业界创新步伐的未来，正从此起步。
蔡越是《哈佛商业评论》中文版高级经理。