华夏幸福：迎战人才管理转型，助推产业新城升级
传统房地产行业的市场转型与业务变革，已成长为近年来中国社会关注的焦点。浪头之上，在国内头部地产企业梯队当中，一个不容忽视的样板案例则是以打造产业新城而闻名的华夏幸福，其“产城融合”的独特理念，既推动着二十多年来的中国城市化与现代化进程，贴合了政策引导下的新经济转型与变迁，又为跨行业复合型人才组织的管理战略提供了绝佳的实践平台。
这不是华夏幸福第一次入围智联招聘颁布的最佳雇主名单。近年来，企业不断思考并积极调整着公司内部的人力资源管理方法，以谋求在行业环境巨变的大浪之下实现企业高质量、可持续发展。近日，华夏幸福基业股份有限公司执行总裁袁刚接受哈佛商业评论中文版记者采访，畅谈了华夏幸福的组织变革之道，分享了近年来华夏幸福循序建设并着力打造的一系列企业人才战略。
打造内部跨领域复合型人才，实现三步走组织建设
袁刚指出，产业新城是一个非常复杂的建设运营模式。一座产业新城从无到有，从建设动工到霓虹广厦，要经历城市规划、产业规划、基础设施建设、公共配套建设、城市运营等等环节，这些复杂业务的人才组成如同一个完整生态，连接内外部商业伙伴，打通基础研究与发展地基，一路铺平产业规划、产业招商和产业服务全链条，也对公司人力资源管理提出了复杂而艰难的挑战。
为了破解困难，建设多元而成熟的复合人才梯队，首先要抓住企业级业务战略重心与企业自身的差异化优势：华夏幸福以“产业优先”为核心策略，凭借约4600人的产业发展团队与自主创新的大数据招商平台，聚焦新一代信息技术、高端装备、汽车、航空航天、新材料、大健康、都市消费等10大产业深度研究，提出战略性整体解决方案，为产业新城导入产业集群，成为产业新城复杂业态中的核心组织优势。
而在产业新城具体运营层面的实践中，华夏幸福将相应的人才团队配置重心，从以往外部社招为主逐步改变为内部培养为主。这样的人才策略转变，背后折射出了企业实践多年来的人才培养战略思考：产业新城模式的独特性导致了外部招聘始终存在人才能力不完全匹配的客观问题，几乎没有一个外部人才能短时间内完全掌握、理解产业新城模式；而另一方面，华夏幸福需要的是能长期与城市共兴旺共发展的人才，也需要对企业战略和产业新城实践有深刻认知及认同的人。
正如袁刚指出：产业新城建设运营的周期通常会长达二三十年，因此，必须从很长远的角度，立足于一个城市的百年未来进行规划、建设和运营，而具体到个人来说，很可能就是扎根一辈子。因此，如果没有“诚意正心”的虔诚，没有“干好产业新城”的使命和担当，很难与企业和城市建设风雨同舟。
为了建立产业新城发展所需的人才梯队，华夏幸福设立了清晰的人力战略“三步走”目标：
第一个阶段，“招聘一员大将，打下一片天下”，吸纳对产业新城建设运营有理想有思路有能力的优秀个人，拓展公司发展平台。
第二个阶段，把人才能力建设重点放在提升团体能力上：将过往二十年来的新老团队进行完整的梳理与甄别，针对产业新城打造过程中的核心业务能力，提供相应的培养与发展，构建内部组织的阶梯型体系和专业通道牵引之下的人才能力建设。
未来，华夏幸福已经全力瞄准了第三个阶段，即把业务能力放在组织身上。通过对整个公司组织架构的科学化、体系化建设，实现动态平衡与自我管理，自动自发更新人才、组织、知识与流程规范的储备，使得组织运作与业务目标的实现，彻底不再依赖于个人能力的浮动。
目前，华夏幸福已通过常青藤计划，以内部优先和常青藤优先原则为导向，储备完成两千余人的青年生力军。通过约四年时间，将内部的干部与专家储备队伍盘活做大，设立起六级人才库，覆盖从入司的校园毕业生到产业新城一把手等全职能，构建出完整的能力模型和人才上升通道。
现如今，针对各个业务核心职位的任命，内部常青藤人力队伍的任用率已上升为约7%，并预计在今年年底达到10%，明后年逐步提升至20%。
常青藤计划还带来了另一个成果，那就是干部年轻化水平的大幅提升：目前，公司内部核心管理层平均年龄38岁，员工平均年龄33岁，也使得华夏幸福成为一家以85后年轻人为中坚力量的年轻化企业。
在公司顶层的HR战略建设上，华夏幸福则根据业务的实际需求，为总部的人力资源组织架构设置了独具特色的“3+3”管理模式：
前一个“3”代指三个中心，第一个中心是组织发展中心：负责管理整个组织架构、组织效率及公司的干部管理；第二个中心是人力资源中心：负责员工端对端的人力资源管理及专家人才发展；第三个中心就是常青藤发展中心：负责常青藤即校园人才的选用育留系列工作。从工作性质来讲，这三个中心聚焦人力资源战略、政策流程制定及实施监督与辅导的工作。
后一个“3”则指的是人事服务、行政服务和华夏幸福大学三个共享服务平台。这三个平台协同梳理清晰了公司内部所有可流程化、可重复的人力与行政工作，通过共享服务的形式，以低成本、高效率、高质量、标准化的新形式取而代之。
数字化转型，回答地产组织转型的时代新问
面对万物互联时代的AI与数字技术蓬勃发展，袁刚认为，华夏幸福也和其他行业企业一样，面临着数字化转型的新趋势。在组织管理和人力资源的数字化战略上，华夏幸福尤其侧重于汲取跨行业经验，打通信息化、数字化和智能化的完整建设链条，着力提升人力资源数据的穿透力和决策的科学性，实现数字化工具对于透视人力数据、管理人力数据到预测人力数据的支撑全过程。
工具的发展永远围绕业务目标服务。数字化的本质是提供富有效率且更加精确的工具与方法，帮助公司内部管理者更加清晰地看到企业内部的组织现状与变化趋势。从2016年起，公司人力资源部门开始SSC系统的建设，并成为了华夏幸福人力资源数字化转型路上一个至关重要的转折点。由此，人力资源的日常管理流程，由零散滞后的人工逐级统计，过渡到了高效精确的实时数据透视，在实现降本增效的同时，也进一步走入了AI赋能管理决策的下一个阶段。例如通过数据的智能化分析，公司人力资源部门得以对离职人员进行动机分析，在不影响个人隐私的情况下，通过其过往在公司的行为表现统计，总结和归纳员工对于公司认同度的浮动原因及离职动机。
通过更加精细的HR流程，华夏幸福逐渐摆脱了传统地产行业的粗放式管理模式，并将对比目标放在跨行业的其他优秀企业身上，取长补短，汲取经验，构建一套完整的复合型人才管理之道，为业务不断转变发展和创造价值提供组织能力上的坚固保障基础。
袁刚表示，现如今与过往二十年的火热高速增长不同，在日趋稳定冷静的存量时代之下，企业HR管理要学会开门，也要学会关门。而怎样关好门与怎样开好门一样，都是一门艺术。跑的时候能加油，收的时候能收住，方显人力资源管理的真本事。
构建理念认同、以人为本的企业文化体系
对企业文化的认同是一个组织向心力的核心。华夏幸福面对多元化的人才构成，在不同人才、不同思维、不同业务并行之下，通过多层次的企业文化建设，实现人才的理念认同，促进业务发展。
华夏幸福开展了卓有成效的企业文化建设项目：在内部培养了近百名企业文化培训师，开展企业文化培训；定期出版内刊《幸福声音》；建设网络员工论坛，发布线上新媒体公告沟通等一系列形式；加强企业文化传播与建设，将人才汇集在华夏幸福统一的文化理念之下，最终推动产业新城事业的可持续发展。
在共同愿景的驱动下，华夏幸福秉承“为员工搭建舞台，实现精彩人生”的理念，更为具体的人才团队整合措施，则取决于公司对员工全方位多维度的人文关怀和倾听沟通：除了在薪酬方面成为了“为未来付薪”的少数派外，华夏幸福还以员工的“健康”为核心，构建起“以人为本、幸福无忧”的员工保障体系；为全体员工开通“400沟通热线”，为员工在心理、职业成长、薪酬福利、人力资源制度、财务制度、办公支持等方方面面答疑解惑；提供证明开具、医疗报销、公积金支取等办理指引服务；与员工之间建立起无障碍的沟通渠道。
此外，华夏幸福通过十三项“幸福+”系列关怀工程，切实关心员工的衣、食、住、行、医等各个方面：幸福餐厅、幸福农场、免费洗衣、接送大巴、全国62家的合作体检中心提供免费员工体检……沟通不仅落实于心，更外化于行，切实优化全方位员工福利体系，提供便捷与关怀。
未来，华夏幸福人力资源团队不仅致力于继续深化核心业务的透视理解与实时支撑，也聚焦于不断加强主动思考，强化业务资源布局的前瞻性沟通，点亮真正的HRBP价值，建议与引领公司的组织架构发展。
“从听得懂，到陪着走，再到带着走，能科学管理，能艺术沟通”，成为了华夏幸福对于人力资源战略建设的不变期许，也是这个地产界最佳雇主品牌的管理要义所在。
孙迩溪是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。