海康威视：机制保障下的人才管理
成立于2001年的杭州海康威视数字技术股份有限公司（以下简称“海康威视”），是一家以视频为核心的智能物联网解决方案和大数据服务提供商。公司创立之初只有28个人，和很多初创企业一样，最初的目的也是“活下来”。凭借对技术的专注和对市场需求的洞察，海康威视于2016年跃居“全球安防50强”第一名（a&s《安全自动化》）。截至2018年底，海康威视的产品和解决方案已经推广到150多个国家和地区，在G20杭州峰会、北京奥运会、APEC会议、德国纽伦堡高铁站、韩国首尔平安城市等全球重大项目中发挥了重要作用。
海康威视作为一家物联网大数据公司，文化务实严谨，十分注重机制建设。在企业管理尤其是人才培养、激励方面也体现出了这种脚踏实地的文化特质，并多次入选智联招聘年度“最佳雇主”。《哈佛商业评论》中文版采访了海康威视高级副总裁黄方红，深入了解了这家低调企业独特的用人机制。
HR协同与补位机制
安防市场是一个碎片化市场。海康威视成立18年来，公司发展不断壮大，从中国本土逐步走向国际化，人力资源的职能和构架也在不断经历转型。从“传统职能型HR组织”向“业务导向型HR组织”逐步转变。公司如何能够完成越来越有挑战的业务？很重要的一点就是内部机制，需要机制不断创新，为业务发展提供持续的、及时的支持和配合。
由于业务发展速度快且充满变化，海康威视人力资源的工作无法依赖典型的三支柱模型，因此海康威视没有绝对清晰的分工体系，而是采取了“协同与补位机制”：一方面解决业务痛点；一方面突破常规，打造一支有战斗力的、能解决问题的专业HR队伍。
首先，打造HR前台，即链接客户的界面。HRBP以及分公司HR直接与业务部门进行内部客户互动。他们是HR的传感器，需要能够快速识别痛点并进行专业交付，同时还需理解人力资源方案并用客户能听懂的语言，快速沟通并达成共识。
第二，打造HR中台，依托HR前台感知到并锁定的痛点，完成解决方案的设计和打磨。中台需要在全局视角下，总结最佳实践、输出标准动作和基线版人力资源解决方案。但中台的天然劣势是离业务较远。黄方红表示，“不能解决业务痛点的专家，不是真正的人力资源专家。我们依托前台识别的业务需求，内部以公司HR一级项目和二级项目的方式进行集中攻关，这样的HR项目集让项目成员可以聚焦痛点，避免资源分散。项目成员来自于COE、SSC、业务HR等，通过标杆项目的打造，让各参与方积累一线经验，让业务HR提升专业深度，同时建立各方项目攻关的协同感，打破部门墙。最后将成熟的标准化方案逐步固化到共享服务中心。通过这样的循环，能力不再长在个体身上，而是长在组织身上。 ”
第三，借力HR智囊团，为HR输入源源不断的方向和支持。HR作为专业工作者，可能会面临视野、格局、战略思考等方面的局限，这时CEO、中高管、行业专家、外部对标都可以转化成为公司的智囊团，从更加宏观的视角对HR发展的方向提供建议。
创新与激励机制
这些年，安防行业经历了数字化、网络化、智能化三个典型的信息化发展过程。海康威视的发展以技术创新为主线，在这三段过程中，率先掌握了各阶段核心技术，打造了各阶段的经典产品，实现技术的产业化应用，引领行业发展。例如数字化阶段，海康威视率先将H.264算法引入视频监控行业，推出基于H.264算法的嵌入式硬盘录像机（EDVR）。一年后，硬盘录像机的市场份额全国第一；例如网络化阶段，海康威视发布了国内第一款全实时百万像素网络高清摄像机，开启了网络高清时代的序幕；在智能化阶段，海康威视推出雷达视频一体机，将雷达和视频技术的优势深层次融合，在道路急弯预警、行人过街预警、大车右转视野盲区预警等方面发挥作用。
技术创新离不开优秀的人才和激励机制。海康威视目前已经实施了四期限制性股票激励计划，对象覆盖了从高管、中层到基层管理人员及业务骨干的核心人才队伍，并且以业务骨干为主要激励对象，覆盖1万余名员工。部分骨干员工已经连续多次参与激励，而较好的股票收益则明显增强了公司薪酬的吸引力。
除此之外，公司还开展实施了创新跟投机制，为企业持续的创新活力注入新动力。创新跟投机制是公司和员工以6:4的股权比例共同投资创新业务子公司，创新业务跟投机制将公司核心的优秀人才与公司创新业务发展进行资本绑定，形成共创、共享、共担的事业平台，促进企业和员工共同发展，激发员工创业拼搏的热情。
黄方红解释说，“这一机制的目的是把长跑变成接力赛，把一批批核心员工的事业梦想与公司创新业务的发展融为一体，摆脱核心员工创新激情生命周期的宿命和产业生命周期的宿命，为海康威视持续健康发展建立长效保障机制。”
目前，创新跟投机制已投资6个创新业务。未来，该机制将进入其他新业务领域。与此同时，公司还采用多样化的激励机制，鼓励创新。例如股权激励、奖励激励，包括特别贡献奖、技术创新奖、专利奖、项目开发奖、质量改进金奖，也包括关键岗位人才培养机会等各类激励措施20余项，基本覆盖公司所有部门。
员工成长与选拔机制
海康威视在全球拥有约4万名员工，在干部选拔和专业人才培养上，主要依靠内部积累，针对不同层级，设计了明确的培养项目，帮助员工在实践中不断成长。海康威视的管理岗位基本依靠公开竞聘产生。其中，中层管理岗位在全公司范围公开竞聘，以能力为核心，不拘一格。黄方红说，“我们选拔过许多30岁的业务中心总裁和研发总监，也选拔过25岁的总经理。目前，公司高层干部中70后的比例、中层干部中80后的比例均已达到50%左右。”
选拔干部的标准是组织认同、能力和潜力，不单只依靠业绩一个因素。组织认同是基本前提，决定了干部意愿度与投入度，以及在组织中的融入度。在干部竞聘的硬性条件上，海康威视不拘工龄、司龄等限制，最大化地给有能力的员工创造一个可以展示自己的机制。除了积极选拔优秀人才，对后进的干部，海康威视也会及时予以免职或调岗，贯彻能上能下的原则。有人说海康威视是“年轻人的乐土，能力者的天堂”——这是对该机制的一种认可。
在被问及海康威视在选拔人才方面比较看重什么，黄方红回答道“对组织战略性干部岗位，面向未来的前瞻性决策能力非常重要。在底层识才逻辑上，会重点关注候选人的认知复杂度，这代表了他们的硬实力，复杂工作交给他们处理会更加可靠。除了业务能力，海康威视还非常重视文化价值的匹配。”
“专业、厚实和诚信”是海康威视的文化基因，指专注核心业务，厚积薄发，脚踏实地，对员工、股东、客户实事求是。
海康威视的使命是“善见致知、同行致远”。海康威视始终致力于探索感知世界之道，通过创新和完善以视频为核心的物联网技术，不断为人们提升“见”的能力。同时公司相信，唯有因善而见, 所致者才为良知，见大义而非小利, 获致有助于造福人类福祉的真知与灼见。
90后、00后眼中的好工作已经不仅是“收入高”和“发展前景好”，而更加注重“工作氛围”和“兴趣所在”。黄方红认为，“海康威视靠平等、开放、务实的工作氛围来吸引人才。”未来，海康威视将继续努力成为一家“受人尊敬的公司”。随着公司业务的国际化发展与布局，需要有更多元的人才结构和更丰富的工作模式帮助业务快速本地化。除了继续深耕安防视频监控市场，提供更优质的安防视频监控产品和解决方案外，海康威视还将基于技术特长和优势扩展更多应用场景，在物联网和大数据领域为各行各业提供更多优质产品和服务，为客户创造更大价值。同时，作为智能物联网产业的重要一员，海康威视还将全力以赴，坚定地推动整个产业链发展。
牛文静是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。