第二节 导向冲锋

华为团队管理核心理念的第二条是导向冲锋，持续促进干部员工队伍艰苦奋斗，传承公司核心价值观。

这条理念可以拆解为两点。

第一，所有人才管理的出发点都是导向冲锋，也就是要保证业务成功。

导向冲锋是什么？就是要为业务单元的成功提供强大的支持。人力资源管理的出发点就是要让业务成功，这一个关键点毫无疑问。

人力资源和财务工作通常被认为是公司领导的左膀右臂，起到的作用是控制、约束和防范风险。华为要求人力资源是导向冲锋的助推器，而不是绊脚石；是保证队伍向前冲锋的机制，不是招招人、发发工资，也不是把业务部门的绩效考核、薪酬分配管死，而是要用一个灵活的机制促进业务快速成长。

人力资源是助推器还是绊脚石？一词之差，会产生两种截然不同的人力资源队伍搭建的方式。我接触过的一个盛极而衰的手机公司，就曾经让审计部主任去当人力资源总监，每天找业务部门的毛病，把限制、怀疑和打击作为工作的出发点，最终结果可想而知。

分享一个华为的案例。

2011年，华为开始推行“分灶吃饭”的管理机制，每个业务单元可以根据自己的需要动态地管理自己的薪酬包。我记得，一开始对这个管理机制的应用还不是太成熟，导致多招了将近1万人，于是我和当时负责推行这个机制的领导进行了交流。

我说：“这样做下去我们可能会有一些失控。”

他说：“没关系，管理就是要付出成本的。我们人力资源做的事情其实就是要帮助业务成功，朝这个方向走，分灶吃饭，让薪酬包管控成为公司一个根本政策。这个政策是帮助企业去导向冲锋，我们在这个过程中可能会犯点儿错误，但这种成本是必要的。”

从中我们可以看到，在这种管理的背后，人力资源真正该做的其实就是导向冲锋，让业务成功。短期可能会有一些失误，但是要为这些失误买单，这就是华为的魄力。

这种多招1万人的魄力，为今天华为成长到千亿美元的管理体量奠定了一个很好的基础。如果当年没有放手让大家分灶吃饭的基础，我相信也不可能有今天这些优秀的管理干部带领公司持续走向成功的成果。

 

第二，人才管理要抓的重点，是员工的持续艰苦奋斗和企业价值观的传承。

很多公司一上市，中高层有钱了，没有动力了，就不愿意奋斗了；基层分不到钱，全是牢骚，也没有动力。这样的公司，结局可想而知。所以，如何让员工持续艰苦奋斗，也是人才管理中至关重要的一个问题。

艰苦奋斗不能只停留在口号上，而要落实到实际行动中。比如华为有很多员工，越到高层越辛苦，但也更愿意艰苦奋斗。这种艰苦奋斗不是指吃糠咽菜，喝咖啡也可以艰苦奋斗，最重要的是有工作的激情，有可以为了最终业务的成功连续加班十几个小时，甚至在晚上开全球会议的激情和精神。

艰苦奋斗是华为的价值观之一。华为的价值观包括：成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。

没有价值观统率的队伍就是一群乌合之众。

2016年，我在给福建晋江的企业家讲课的时候，一个学生问我：“冉老师，你怎么看待乐视？”我说：“乐视的一把手虽然是我们山西老乡，但是我很不看好这家公司。”他问：“为什么？”我说：“我没有见过一家公司光靠收购和高薪而不做一种文化的黏结就可以成功的。伟大的公司一定经历过苦难和波折。一家好的公司一定会穿越几个时代，穿越经济波动的周期。跌入低谷的时候还有反弹的能力，这才是一家好公司的根本。”

其实，在公司发展较好的时候，很多问题会被掩盖。但是当这个公司遇到一些危机的时候，上下能否众志成城，能否坚守自己的核心价值观，从而走向成功，这一点就显得太重要了。如果大家没有一个核心价值观，只是为了钱，那么遇到困难时就会作鸟兽散。

华为在走向成功的过程中也遇到过一些危机。比如2001年互联网的冬天，任总发表了一篇文章《华为的冬天》，居安思危，对互联网行业出现的警钟，深刻反省自身问题，更重要的是传达出持续艰苦奋斗对于一个企业的重要性。华为在危机中依然活得很好，靠的就是上下统一的价值观，靠的就是长期养成的持续艰苦奋斗的精神。

企业的成长绝对不是一帆风顺的。美国在5G领域落后，因恐慌直接出来打压华为。2018年底，美国再次施展长臂管辖的套路，要求加拿大政府扣押在加拿大转机的华为副董事长、首席财务官、任总的女儿孟晚舟女士，试图从情感上摧毁任总的意志。华为遇到的不仅仅是过去竞争对手的围剿，甚至是世界上最强大国家美国的公开围剿。尽管这些技术上的围剿也从侧面证明了华为的强大，但是华为面临的环境确实更加恶劣。在这种状态下，任总说，美国可以不买我们的设备，那么我们就要把产品做得更好，就要把5G做得更好，让他们不得不买。有核心价值观，就能统率整个队伍，就能够在艰难困苦中长期坚持。在最困难的时期坚守艰苦奋斗的精神和核心价值观的传承，方能构建起华为的强大精神。