三、平台与内容之争

相对于电视、广播、报纸、杂志四大传统意义上的媒体，互联网出现之后，其信息互联的特征一度让人们认为互联网就是“第五媒体”。这是一个重大的误解，但是这也反映了互联网的主要功能。

1．平台与新媒体

从功能的角度看，互联网从根本上可以说是一个平台。

（1）平台不是渠道

传统经济领域中有“渠道”的概念，但是渠道与平台是有区别的。渠道用完以后可以甩在一边，渠道是可以摆脱的。平台与渠道完全不同，平台是把渠道构建升级，让它变成一个盈利的模式。构建平台的途径很多，可以通过技术构建平台。例如，百度用技术来做广告；也可以通过零售活动构建平台，例如马云的淘宝；还可以通过娱乐活动构建平台，例如腾讯的游戏。

（2）平台撑起新媒体

平台就是资源整合，它可以进行信息传播，也可以进行交易。平台进行信息传播和推广就是新媒体，但平台不仅仅可以进行信息传播和推广。

新媒体的特征就是无边界的平台，这是与传统媒体最大的区别。传统的媒体都是有边界的，传统报纸仅仅几篇文章就可以让读者满足，而互联网上必须有海量的内容，否则就没人到这个平台上来。即使是头条也要无数的头条，而不是一个头条。信息技术支撑体系下出现的媒体形态，如数字杂志、数字报纸、数字广播、手机短信、移动电视、网络博客、桌面视窗等，均可以只纳入一个互联网平台。

特别需要强调的是，平台与媒体是重叠的，平台把新媒体包在一起，信息传播仅仅是平台的功能之一，资源的交易是同步的。传统媒体人做互联网，仅仅把互联网做成传播是不够的，必须把媒体以平台思维运作才能盈利。传播性、娱乐性、互动性等，都需要考虑。新媒体是平台，但平台不是新媒体。

2．平台与内容

互联网平台本身具备传播性，互联网生存需要关注内容与平台这两个不同的领域，这也是互联网文化企业展开竞争的主要场所。

（1）两种竞争策略

对于互联网文化企业而言，内容和平台都十分重要，但在实际竞争中，不同的企业具备不同的竞争优势，有些企业在内容方面做得比较好，另一些企业拥有强大的平台优势。因此，互联网生存有两种类型，其一就是自身的东西是独家的，别人无法取代，注重内容；其二是模式成功，即自身的规模比别人大，注重平台。

（2）独家依赖于创意

独家方式是互联网时代中小企业生存需要多加考虑的重要思维方式。传统模式下的竞争，其影响因素更多，企业成功的数量更少。在互联网时代，凡是用钱可以解决的模式，基本上都面临淘汰，因为用钱能解决意味着别人也能解决。比如百货公司，传统情况下占有地段优势，现在在互联网上可以马上就开一家更大的、更加重视质量、独家的产品和商业模式，这是互联网思维创新需要关注的重点。

独家意味着创意的重要性。传统设计公司给别人做设计、做创意，在互联网时代，设计公司已经开始为自己设计，然后共同为设计投资，共同营销，或者完全独家设计、独家销售。当然，独家还需要有号召力，产品要有吸引力。我们可以预测，未来市场上最有竞争力的可能就是衍生品，因为有明星代言，只要进行独家设计，再加上影视传播，会有巨大的市场空间。

（3）规模造就平台

在无边界的互联网上，谁的规模大谁的生存力就强，这就造就了“平台为王”的商业模式。平台有两种：一种是只做平台不做内容，内容是别人的；另一种是平台上的内容全部或一部分是自己的。BAT三巨头是超级平台，现在也开始做游戏等各种各样内容方面的业务。国内很多视频平台都开始投资网络剧、投资大电影，如同美国的视频网站Netflix摄制《纸牌屋》一样，它们开始做自己的网络剧。相比较而言，当前最好的商业模式是“自有平台+部分自有独特内容”。

3．整合的时代

互联网上无边界的大平台，以互联网为纽带，以移动为终端，正在全面重新构建整个社会的生活。企业需要关注O2O建设，同时也要关注内容与平台的融合。

（1）线上与线下的整合竞争

线上与线下是互联网文化企业的两块竞争领域，而互联网文化企业的竞争策略就是把线上与线下整合在一起进行竞争，可以说互联网文化企业的典型特征就是对线上与线下两大领域、两块平台的整合。

移动互联网的成熟在技术上使线上与线下之间的互动成为可能，即时消费非常方便。在线上进行营销、宣传、推广，然后将客流引到线下去消费体验，实现最终的交易。在交易完成之后，线下的用户再通过线上平台反馈消费体验，并且在线上交流，从而实现了由线上到线下再返回到线上的整个营销过程，这被称为O2O模式。

传统的文化产业缺少线上平台，互联网文化企业必须懂得把线上和线下两个领域整合在一起，作为统一的竞争资源。

（2）平台为王与内容互补

在一般原理上，文化产业的产业结构都以内容来体现。所谓的内容为王，就是说内容创意生产是最主要的价值源泉。不过，在中国，由于文化政策和文化管理机制的制约，现在的现实状态是平台为王，即传媒的传播控制力为王。

但是任何互联网文化企业都不可能只做内容或只做平台，而是平台与内容均有涉足。因为没有平台，内容就不可能得到展示；没有内容，平台也不可能吸引人们参与。内容与平台是不可分的。

不同的互联网文化企业在内容与平台二者上的优势是不同的，有的企业内容做得好，有的企业平台做得好；所以，最佳的竞争策略是首先要占有一个内容或平台优势，然后再尽可能弥补自己另一方面的不足。就是说，企业可以凭借自己的优势内容寻找合适的平台伙伴，也可以凭借自己的优势平台吸引好的内容。总之，互联网文化企业必须至少占有内容与平台的一方优势，如此才能生存发展。

（3）“旗舰式”的集团化竞争

BAT这三家互联网公司占据了中国互联网文化产业的主导地位。这三家公司已经算是文化企业。百度的广告收入占总营收的85%；腾讯的游戏收入占总营收的54%，广告收入占8%左右；阿里巴巴收购了很多文化公司，成为中国目前门类最齐全的文化企业，从数字电视到网络视频、电影、体育、艺术品拍卖等，阿里巴巴的平台无处不在。

这三家公司作为强势的互联网公司，利用自己的资金优势和互联网平台开创出新文化产业领域，占有了互联网文化产业的主要市场份额，截至2017年3月，BAT三家公司总市值超过4.1万亿元。互联网文化企业的竞争格局是BAT三家公司独大。除了这三家公司，其他企业都属于中小型企业，只占有某一个领域的市场份额，根本无法与BAT进行同类竞争。当然，腾讯和阿里巴巴正在逐渐拉开与百度的距离，TAB的格局开始成型。

现实中，这三家主要的互联网文化企业通过并购、入股等方式不断扩大自己的经营范围，只要某一家企业有好的创意，并且具有市场前景，这三家企业就可以凭借资金优势收购它。事实上，小型企业也十分愿意被BAT等大企业收购，因为这可以解决小企业的资金困难问题，依托于大企业也有利于业务的快速扩展。

也就是说，对于BAT而言，它们收购了很多中小企业，从而组成了大的企业集团；对于这些中小企业而言，围绕BAT为核心展开自己的业务将有利于市场成长。