第五节 营销团队人员的绩效考核该如何做

营销人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去，全靠这些人的工作表现。

刘经理是一名优秀的营销职业经理人，从事营销岗位工作已经有十年，有着丰富的营销管理经验，在行业也有着很高的知名度。2017年下半年，因为职业生涯发展的需要，刘经理加盟了A公司，出任销售总经理一职。

带着对未来的希望，刘经理走马上任。然而，上任的第一天，刘经理发现A公司全体营销人员虽然对自己的到来表示出足够的敬意，但他也发现员工工作积极性不高，整个团队弥漫着一股消极的情绪。带着疑问，刘经理开始了自己上任后的摸底工作……

经过到基层市场走访，并与相关人员进行探讨，刘经理终于明白了导致A公司目前现状的原因——公司的考核制度有问题。A公司2017年的营销人员考核方案和目标由公司总部统一制订，但执行半年之后，该方案已经变成了团队成员吃大锅饭的“庇护伞”。原因有两个：一是该考核方案的目标远远超过了实现的可能；二是考核方案还规定如果整个分公司的销售业绩完成不了，即使某个营销人员完成目标任务的150%也不能拿到奖金。在这样的制度下，使得销售经理为了集体的利益而搞平衡，极大地打击了营销人员的积极性。

面对A公司当前的情形，刘经理认真检核了问题点，并结合市场及团队的实际情况，与公司上级领导进行了充分沟通。之后，刘经理重新制订具有针对性的综合业绩考核制度……经过3个月的实施，A公司销售团队面貌焕然一新，销售业绩也水涨船高……

那么，刘经理对团队人员的绩效考核是如何做的呢？

小提示：考核不是为了扣工资，而是为了鼓励员工得到更多的收入。

刘经理认为：“绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是要通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，促进企业与员工的共同成长，实现企业和业务人员的共赢”。以下是刘经理在A公司进行绩效考核的做法：

一、确定绩效考核的原则

刘经理认为，绩效考核工作的成败关键在于考核指标的有效确定，即考核指标是否符合企业实际，是否能起到激励员工的作用，整个考核过程是否公开化和透明化，是否存在人为因素。在实施绩效考核时，营销管理者要遵循以下六大原则：

（1）实事求是原则。这主要表现在两个方面：第一，绩效考核的指标要切合企业发展的实际需求；第二，绩效考核的指标要和营销人员工作的岗位职责要求保持一致。

（2）绩效落地原则。绩效考核要根据营销人员的工作业绩、表现，及时落地相关绩效考核的结果。

（3）公平公正原则。考核指标要合理，考核结果要公开、透明，避免人为因素。

（4）满足基本需求原则。单纯以业绩论英雄的绩效考核存在着一些弊端，因为营销人员的销售业绩虽然与其个人努力高度有关，但也受到种种外在客观因素制约，付出不一定有结果。因此，在实施绩效考核时，营销管理者要保障营销人员进行业务开展的基本需求，如薪资部分的基本工资、通讯费、误餐费、差旅等费用等。

（5）激励为主原则。绩效考核指标的设定、奖惩办法和措施要以激励为主，惩罚为辅。

（6）软硬结合原则。企业不仅要注重对营销人员销售量、销售额、利润、市场占有率等硬性指标的考核，同时还需要加强对营销人员的渠道管理、工作态度、信息反馈等软性指标的考核，做到软、硬指标相结合，实现结果管理和过程管理相统一。

二、解决营销人员绩效考核存在的三个问题

根据自身的工作经验，刘经理认为，要做好营销人员的绩效考核，必须要解决好以下三个问题：

问题一：绩效考核指标体系过于简单。目前，大多数企业对于营销人员的考核只注重于销售量或销售额的考核，而对于营销人员的工作过程指标缺乏考核，如费用率、市场占有率、客户满意度、基础工作等，导致业务人员出现短视行为，为完成销量或销售额，不顾企业的整体利益，用高费用支撑高销量。

问题二：考核方法不够科学。有的企业考核指标的确定和考核方法不是从企业的实际出发，而是依靠经验或上级领导意图，结果导致考核指标不合理，绩效考核未能起到其应有的作用。

问题三：考核的指标缺乏个性。这主要表现为两点：一是企业的考核指标单纯借鉴其他企业的相关指标，没有和自身企业的实际情况结合，缺少企业自身的特点和特色；二是企业的绩效考核目标和内容固化。考核指标虽然需要保持一定的稳定性，但也需要根据实际情况有所调整，比如随着企业的发展阶段和企业市场销售季节的变化做出应有的变化。

三、营销人员绩效考核需要做好以下工作

根据A公司过去考核中存在的问题，刘经理从以下五个方面入手，对A公司销售团队绩效考核工作进行了调整：

1．明确销售目标

清晰的目标是营销人员绩效考核的基础，也是营销人员工作努力的方向。刘经理综合销售团队各方面的实际情况，根据企业往年的销售数据，遵循销售目标可通过努力实现的原则，对A公司销售团队绩效考核目标进行了重新设定。具体做法如下：

第一，对销售目标进行分级。为发掘销售人员的潜力，刘经理将销售目标分为了三级，即基础目标（必保目标）、调高目标（优秀目标）与冲刺目标（卓越目标）。其确定的标准是：基础目标原则要高于上一年度的实际销售额，80%的业务人员可以通过努力实现目标；调高目标则具有一定的挑战性，至少30%以上的业务人员通过努力可以实现；冲刺目标通常只有10%的业务人员（高能力、高贡献者）能够完成。对应不同的目标等级，刘经理确定了达成后的奖励标准，如表1-1所示。

第二，将销售目标进行分解。将确定的目标任务下发至各级营销人员，由各级营销人员将目标分解到品牌、品项、品类、区域、客户、年、月中，并要求各级营销人员在进行目标分解时每一处分解都有对应的策略与计划去支撑目标的实现，不能单纯地搞平均分配或拍脑袋制订计划。

小提示：业务人员由下而上的分解方案与营销负责人由上而下的分解方案进行对接，会有意想不到的效果。

第三，跟踪销售进度。要求各级营销人员的销售目标进度细化到以周为单位进行追踪，一旦发现目标达成与计划有偏差，要及时分析某个细分目标是不是合理，是对应的策略与计划有误，还是执行力出现打折？找出问题，及时纠偏。

2．确定考核的指标

常用的销售指标主要有定性和定量两个指标，具体如表1-2所示。

销售量和销售额等指标代表了营销人员销售业绩的结果；客户访问次数和供货周期很大程度上代表了营销人员的努力程度，是销售业绩实现的保证；顾客满意度则反映了企业质量上的改进抑或企业产品给顾客带来的感受；销售费用的控制侧面反映了营销人员的业绩高低或营销人员技能的好坏；出勤率、报表及时性则反映了销售人员的工作态度和积极性。

要根据企业自身实际需要确定具体考核指标。原则上，企业目标是什么，绩效考核指标就围绕这个目标制订。根据A企业自身的特点，刘经理选择了以销售量、市场占有率、毛利润、销售费用为主要核心的业绩考核指标和以终端走访率、出勤率、报表及时性、市场反馈为辅的行为考核指标。

3．制订考核的方案

制订考核方案的目的就是要让各级业务人员知道自己该做什么，让他们的收入明确化。针对A企业的实际情况，刘经理把营销人员的薪酬分为三块，即“月薪构成=基本工资+绩效奖金+津贴补助”。其中，基本工资主要包括基础工资、岗位工资、工龄工资，是员工基础的生活和工作保障；津贴补助主要包括话费补助、差旅补助、误餐、交通补助等，是对营销人员在工作过程中所产生的费用所给予一定的补助；绩效工资是营销人员工资的主要收入来源，也是销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而给予的一种激励奖金，主要通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估来认定。A公司营销人员工资构成如表1-3所示。

对于绩效工资方面的考核，刘经理确定了两项重要指标，即销售业绩考核和销售行为考核，同时根据各个岗位的不同，设定了不同的比例。对于一线业务人员，业绩考核和行为考核比重为6:4；对于二线人员，比如财务部、市场部和行政部人员，业绩考核和行为考核比重则调整为3:7。每月根据考核打分结果，次月兑现绩效工资，而且对于销售业绩的考核，上不封顶，下不保底，不搞一刀切，也不搞大锅饭，让绩效考核的结果与营销人员的收益挂钩。

4．做出各级营销人员的绩效考核表

一方面需要围绕企业目标确定考核指标；另一方面需要根据岗位职责、职级的不同，设定以工作内容、职责为要求的相关指标和考核内容。在营销人员绩效考核工作上，企业主要注重定量和定性两个指标，前者是以销售业绩达成结果为考核内容，考核的是销售工作的结果；后者是以销售行为、态度等定性指标为主，考核的是销售过程的管理。根据A公司人员的职级情况，刘经理对各级人员制订了相应的考核表，如表1-4、表1-5所示。

5．完善营销人员的绩效考核制度

制度的建立是为了保证绩效考核工作的实施有章可循，保证绩效考核的结果能够有效兑现。为了使A公司的营销绩效考核能够落实，刘经理在绩效考核相关指标和考核办法确定后，一方面将营销人员的考核细则以制度的形式上报公司人力资源部进行备案；另一方面向下对营销人员进行考核细则的宣贯，同时专门设置了相关人员进行制度的落实，并要求对考核结果每月进行公示，做到考核透明、公开。最终，考核制度在企业内部生根落地，营销人员的积极性得到最大程度的释放。