第一节 管理
一、管理的含义
什么是管理？这是每个初学管理的人首先遇到的问题。学者们从不同的角度对管理进行了界定（如表1-1所示）。
表1-1 学者对管理的定义
综合学者关于管理的研究，结合管理学理论和实践发展的最新成果，本书将管理（management）定义为：在特定的环境下，通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，有效实现组织目标的过程。这一定义包含着丰富的内涵。
1．管理具有一定的目的性
管理作为组织的一种有目的的活动，必须为有效实现组织目标服务，离开组织目标的实现，管理就毫无意义，这是管理的基本出发点。
2．管理依托于一定的环境
任何管理都是情景管理，都必须有特定的环境要求。环境给管理创造了一定的条件和机会，同时也对管理形成一定的约束和威胁。因此，管理者必须正视环境，识别环境的正反面。
3．管理的对象是组织的资源
管理的实质是对组织拥有各项资源的协调和整合。组织拥有的资源包括人、财、物、信息、技术、时间、社会关系、组织的声誉等。资源的有限性和组织对于绩效目标的追求之间的矛盾，是管理需要解决的主要矛盾。
4．管理由一系列相互关联的职能构成
管理活动最终要落实到计划、组织、领导和控制等一系列管理职能上，也是管理活动区别于一般作业活动的主要标志。迄今为止人们对管理的研究仍然较多地集中在这几项职能的应用上。
5．有效性是衡量管理工作好坏的标准
管理的有效性包括两个方面：效率和效果（图1-1）。
图1-1 管理的效率与效果
效率（efficiency）是指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出。效率强调的是工作方式方法或手段，就是要用比较经济的方法来达到预定的目的。由于组织的资源常常是短缺的，资源的利用效率备受关注。因此效率常常被说成是“正确地做事”，即低资源投入。
效果（effectiveness）是指产出满足目标的程度，即目标达成度。如果投入所获得的产出并不是组织所需要的，那么这种产出再多也毫无意义，这种管理就是无效的管理。因此效果常常被称为“做正确的事”，即高目标达成。
效率与效果是相互联系的。在成功的组织中，通常高效率和高效果相伴。效率与效果相比，效果一定是第一位的。较差的管理往往表现在低效率无效果、高效率无效果或有效果但低效率。
管理背景1-1
卓有成效是可以学会的
德鲁克（Peter F. Drucker）在其《卓有成效的管理者》中指出，不仅要“把事情做好”，更需要“做对的事情”。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合，是可以学会的。他进一步指出，要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成五种习惯：
知道自己的时间用在什么地方。
重视对外界的贡献。
善于利用自己的、上司的、同事的和下属的长处。
集中精力于少数重要的领域。
善于做有效的决策。
二、管理的基本职能
当管理者在明确组织的发展方向、指派人手、检查工作时，他们执行的是特定的活动或者职能。亨利·法约尔（Henry Fayol）在20世纪早期提出所有管理者都在执行五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。如今，管理学者和作者仍在广泛地使用这个分类系统，用四种职能来描述管理者的工作：计划、组织、领导和控制。
1．计划职能
计划是对未来活动所做的事前预测、安排和应变处理，意味着管理者要明确组织所要达到的绩效目标，并确定实现这些目标所需要完成的任务和使用的资源。计划工作首先要研究组织环境。分析组织外部环境的不确定性，预测环境可能呈现的状态，同时也要对组织内部资源和能力进行准确的评估。在此基础上制定经营决策，确定组织在未来某个时期内的总体目标与方案。然后要编制具体的行动计划，将总体目标层层分解落实，对每个单位和每个成员的工作提出具体要求。任何有组织的集体活动，都需要在一定的计划指引下进行，无论组织规模大小，是新成立的还是成立时间较长的公司，计划都很重要。
2．组织职能
为确保制订出来的计划能够顺利完成，管理者需要分解落实任务，将任务归类分派给各部门，并分配资源、下放职权，这就是组织。当今世界充满了不确定性和模糊性，组织这种管理职能的目的就是试图给组织带来秩序。具体而言，一是要设计组织结构，通过工作专门化、部门化、指挥链、集权与分权等因素的考量界定组织中所进行活动的分工与协作关系，并确保这一结构服从于组织整体的战略方向。二是要根据各岗位（职位）所从事工作活动的要求，将适当的人员安置在适当的岗位上。三是通过任务的分配、权力的下授使组织按设计的方案运行起来。四是根据组织内外部环境变化的情况，适时进行组织变革。
3．领导职能
为了有效地实现组织目标，不仅要设计出合理的组织结构并配备合适的人员，同时还要设法使组织中的每一个成员都以充分的热情投入到组织活动中去，这便是领导工作的任务。领导者要为组织设立共同愿景，要了解他们所带领的每个员工，与员工建立有效的关系，并在自己的权限范围内采取与员工绩效挂钩的奖励方式，把实现组织目标与满足个人需要有机结合起来，激发员工实现更高绩效的欲望。
4．控制职能
在设置好目标和计划方案，设计好任务结构，安排好人员，激励下属努力工作后，要评估事情是否按计划来进行，这就是控制。控制是一项必要且重要的管理职能。该职能实质上是监管员工的行为，判断组织是否朝着既定的目标前进，并且在必要时进行纠正。管理者可以通过多种不同的方式进行控制，包括提前为员工设置绩效标准，实时监控绩效管理，评估员工已完成工作的绩效。随后，这些评估结果将反馈到管理者的计划过程中，可能促使计划的修订或重新制订。
上述各项管理职能是普遍存在的，所有管理者不论其是什么头衔、在何岗位、处于哪一管理层次，都要执行这些基本管理职能。从理论上说，这些职能之间存在某种逻辑上的先后顺序关系，即这些职能通常是按照“先计划，继而组织，然后领导，最后控制”的顺序发生。但从实际管理过程来看，管理工作过程中各项职能并不总是按照这个顺序发生，它们相互联系，有机地融合成一体，共同实现组织目标，如图1-2所示。
图1-2 管理职能关系
三、组织的含义
组织是非常重要的一个概念，只有组织才能将知识、人才、原材料聚集起来为战略提供支撑，这是个人无法做到的。如果没有组织，战略就无法落地，也就生产不出好的产品，也无法营销出去。组织（organization）是为了实现某个特定目标而对人员的精心安排。组织渗透到生活的方方面面，大学、政府、医院、超市、酒店、学生会、腾讯等都是组织。它们有三个共同特点：
1．具有明确的目标
组织的存在是为了获得一些成果，比如营利型企业组织存在的目标是获取利润、大学存在的目标是使学生获得知识和技能、公益性组织的目标是保护和争取更多的权益。
2．由人组成
人是构成组织的基本要素。人之所以能够聚集在组织中就是为了实现共同目标，而且人是组织资源中唯一具有创造性的资源。
3．具有清晰的结构
组织结构是组织存在的载体，是职、责、权明确的一个分工协作体系。结构可能是传统的，有着明确的分工、清晰的报告关系、高度的正规化、较多的管理层级等；也可能是灵活的、很少的规则、更多的分权、较宽的管理幅度等。不论是何种类型的组织，都需要精心设计的结构来完成工作。