第一章 管理与管理者

学习目标

1．掌握管理的含义

2．理解管理的四大职能

3．掌握组织的含义

4．掌握管理者的含义、类型与应具备的技能

5．理解管理者的角色

6．了解管理工作的挑战

引例

如何顺利完成从员工到管理者的角色转变？

对大部分人而言，第一次被提拔至管理岗是一个苦乐参半的体验：一方面，得到领导的肯定和提拔自然是一件让人非常高兴的事；另一方面，成为一名优秀的管理者所需要的技能组合与成为一名优秀的独立贡献者所需要的技能组合是完全不同的，这难免会让那些第一次走上管理岗的人感到困惑。如何顺利完成从员工到管理者的角色转变？

斯科特（Kim Scott）在谷歌、苹果、Dropbox、Twitter和Square等知名公司都工作过。她将自己的管理经验总结为以下四点：关心你的员工、残忍的同理心、提供管理决策的方向、因材施“管”。

1．关心你的员工

无法专心做自己的工作是她作为管理者经常面对的问题。她针对这个问题咨询过她的创业导师：“我上班究竟是为了要打造一款伟大的产品，还是我真的就只是一个坐在椅子上像给病人看病一样去关心团队的成员？”她的导师的回答是：“这其实就是所谓的管理，关心你的团队成员就是你的工作！”

要做到关心员工，最简单的办法就是去跟他们进行职业谈话。这不是说要给他们指明一条升职的道路，而是真正地去了解他们。这实际上涉及两个方面主题：他们的过去和他们的未来。

2．残忍的同理心

斯科特说，没有人希望得到的反馈意见是不清不楚的。你担心伤害这个人的感情，所以你忍住不告诉他你真实的想法。但是如果你不说，他们就不会改进。最后你又把他们解雇了，这更糟糕。要把意见反馈给你的员工，让他们做得更好，不要在乎他们是否喜欢听。反馈是一件非常情绪化的事情，有时你会破口大骂，有时你气得大哭。

斯科特说：即便是坏消息，也要如实反馈给你的员工。爱的责备是一种快速建立信任的方式。

3．提供管理决策的方向

要提供管理决策的方向，最重要的事情就是，用耳朵，而不是用嘴巴。她本人和其他管理者犯过的最大错误就是，走进会议室，然后说：“这是我们本季度或年度要做的事情。”员工们对此的反应可能是：不，这可不是我们该做的。事实证明，我们并没有听取别人的意见、需要或者想法。

所以，首先你得倾听，然后再做决定。为了确保每个人的声音都会被听到，你需要有一个辩论和说明的循环。辩论然后说明，辩论然后说明。这听上去很乏味，但只有这样才能做出正确的决定。把这个教给你的管理团队，在没有辩论和说明这个过程之前，就不要轻易决定说“这是我们要做的事”。接下来，你要沟通。“但不要花太多时间去说，因为如果你很好沟通的话，员工就会主动告诉你他们觉得不好的地方。”

4．因材施“管”

对那些飞速成长的人，需要用一种非常特殊的方式进行管理。你得确保不停地给他们新的挑战，确定他们的升职道路，使他们成为你的思想伙伴，不要忽视他们，因为他们很独立。不要对他们进行琐碎的管理，这些员工的标准比较高，他们不可能在一个职位停留太久。

成长轨迹较平缓的人，他们是那些会想在一个职位待很久的人。如果他们做得好的话，你得奖励他们，因为他们得到奖励和认可的机会是很少的。

资料来源：根据网络资料整理。

对所有实际从事管理工作的人而言，引例中斯科特所描述的管理问题是十分常见的。不论管理者在什么样的组织中，他们都会遇到许多的难题。管理的逻辑是始于问题，管理学的产生与发展则是源于我们对这些问题的识别与理解。