第二节　组织的自然系统视角

与理性系统模型着重于组织区别于其他社会群体的特征不同，自然系统模型强调的是组织与其他体系的共性；理性系统强调的是组织的规范结构，自然系统模型则着重于行为结构；理性强调了结构对于参与者特性的重要性，而自然系统则相反，甚至将参与者称为“没有组织的人”。

自然系统视角的主要内容是对组织目标复杂性和非正式结构的研究和解释。

自然系统视角的理论家更多地关注行为，对组织的目标有两种看法：首先，既定的和组织“实际”所寻求的目标之间存在差距；其次，组织寻求的组织目标不是指导参与者行为的唯一目标，还必须寻求“维持”目标⁽⁴⁾。从这个角度来看，组织远不只达成既定目标的工具，本质上是力图在特定环境中适应并生存下来的社会团体。自然系统视角的理论家认为，正式结构是特意设计来规范行为以为特定目标服务的，同时，非正式结构的出现会替代、侵蚀和改变正式结构。正式结构等同于那些独立于个体行为者特征而存在的规范和行为模式，而非正式结构是建立在具体参与者的个性和相互关系的基础上的，在促进更轻松的交流、提高信任度和纠正正式体系中的不足等方面具有重要作用，罗斯里博格和迪克森将正式结构与“成本和效率逻辑”等同起来，而将正式结构称为“情绪逻辑”⁽⁵⁾。理性系统视角的主要代表人物和相关理论有以马约为代表的人际关系学派、巴纳德的协作体系、塞尔兹尼克的制度学派以及帕森斯的AGIL模型。

以马约为代表的人际关系学派主要研究的问题有：在组织环境中工作团体、领导行为、工人的背景、个人特质对组织行为的影响以及包括采用人事顾问、领导行为、工作重组和决策参与在内的组织改革研究。怀特和利皮特指出：实验工作团体中的参与者在“民主”领导之下比在“自由放任”或“集权”领导之下，工作表现的更为有效。斯道迪尔和康恩斯⁽⁶⁾则区分了两种基本的领导行为：互信（consideration），即存在于上司与下属之间的，以信任、友谊和尊敬为特征的关系；创造性结构（initiating structure），即上司是优秀的组织者，能使工作运作起来；有效的领导者是在两方面都能做好的人。其他的研究强调因环境特质而改变的领导特征⁽⁷⁾和个体下属特定的需求动机⁽⁸⁾。人际关系学派虽然使用“人际”关系的说法，但是使工作环境人性化主要还是作为提高生产率的手段，而不是其本身的目的。直到进入20世纪60年代，人们才认识到雇员福利应该作为组织设计的正当目的。

巴纳德的协作体系理论强调，组织在本质上是一个协作体系，用以整合个体参与者的贡献。巴纳德将正式组织定义为“存在于有意识的、有意图的、有目的的人之间的一种协作”，这包含两层含义：第一，组织是建立在参与者做出贡献的意愿之上的，否则组织就无法生存下去；第二，无论为企业投入的工作是为了什么具体目的，这些工作都应指向一个更为普遍的目标。“对实际存在的普遍目标的灌输，是管理的基本功能”。巴纳德坚持协作的非物质、非正式、人际关系以及道德的基础，认为物质报酬是“微弱的刺激”，如果要使协作工作维持下去，必须有其他心理的和社会的动机加以支持。巴纳德还认为，“正式组织是从非正式组织中产生的，也是非正式组织所必需的；但是，当正式组织开始运作之后，也创建并需要非正式组织。”非正式结构有助于沟通，维持凝聚力，并支持“参与工作的意愿和客观权威的稳定”。同时，他认为，成功组织的最重要因素就是集体目标的确立，集体目标将参与者在道义上整合在一起。发展和传授集体目标就是管理的独特功用。

塞尔兹尼克的制度学派理论认为，“组织最重要的事，不仅在于组织是一种工具和手段，更在于组织都有自己的生命”。他同意理性系统分析家关于正式组织的独特特征就是组织是被合理设置的、完成特定目标的工具，但他认为正式组织不能控制组织行为中的非理性因素。这些非理性因素的根源是：①个体，其作为“整体”加入组织，但并不仅仅按照系统为他们设定的正式角色行动；②组织结构，既包括正式体系，也包括复杂的非正式体系，结构将参与者与组织之外的个体联系起来。塞尔兹尼克认为制度化是一个价值中立的过程：“从不稳定的，松散组织的或有限的技术活动中产生出有序的、稳定的和社会的整体模型”，制度化的最重要意义就是通过这一过程，使结构或行为变得“有价值，并超出技术的需要”。塞尔兹尼克将组织结构视为通过对参与者的特征和责任做出反应，同时也对外部环境影响做出反应的有适应能力的有机体。塞尔兹尼克支持功能分析，认为压倒所有体系功能需求的是“维持体系自身的完整性与持续”，所以他研究和解释一些更为具体的“派生规则”，包括作为整体而与其环境关联的组织安全、权威和沟通规范的稳定，组织非正式关系的稳定以及对组织意义和角色的共识。塞尔兹尼克提出应该像研究有机体惊人适应能力的医疗心理学家那样来研究组织，不应关注组织内部产生的日常决策，而应该将注意力投向那些一经便使结构本身产生变化的关键性决策。这些关键性的决策模式，从长远来看，形成了每个组织的独特结构。塞尔兹尼克认为，领导可以在改革进程中起关键性作用，领导者必须界定好组织的任务，即他们有责任选择并维护其独特的价值观，并“创造出体现这种价值观的社会结构”⁽⁹⁾。

帕森斯的AGIL模型是所有的社会体系为了生存必须要完成的四个基本功能需求的首写字母组合⁽¹⁰⁾：

适应：即获取充足的资源。

目标达成：即确定和实施的目标。

整合：即在子系统中维持团结或协调。

维模：即创造、保持和传播该体系独特的文化和价值观。

帕森斯认为，每个组织都必须发展自己的结构，使其适应环境，并调动资源以满足持续运作的需要。组织必须找到方法来控制成员的忠诚、调动他们的积极性并协调好各个部门之间的协作。组织必须发展出一套机制来应对维模问题，以此提高成员的价值认同。帕森斯认为功能需求的分化会导致结构的分化，随着结构的分化，又会出现功能需要满足的障碍。这是因为各种功能需求或多或少是互相抵触的，以至于为解决某一功能需要的努力妨碍了解决其他功能需要的努力。⁽¹¹⁾对于这些紧张关系的结构“解决方法”，就是创造出应对每个问题领域的角色和亚系统⁽¹²⁾。但是这种解决方法仅仅简化了个体角色和亚系统的定义，并没有消除其中的不和谐，不和谐问题仅仅被推到了一个更高的层次上以求解决而已。在组织层次上，以更高层次的结构分化为特征的组织，更需要整合和解决冲突的机制，帕森斯除了对出现如何具体分析层次上的横向功能化进行分析外，还区分了三个主要的组织结构层次（见表1-1）。

表1-1　帕森斯的组织结构层次划分⁽¹³⁾