在和一些朋友交流用户增长经验的时候，我发现大家通常有这样一个误区：产品增长一旦遇到瓶颈，就需要迅速组建一个用户增长团队来解决这个问题。这样真的能有效解决问题吗？

对于很多公司而言，用户就是一切，是公司估值的基础，公司的一切经营活动都是围绕如何获取用户并提升用户的LTV（life time value，生命周期总价值）来展开的。既然用户这么重要，那实现用户增长是否应该是公司CEO（首席执行官）的主要职责，或者由CEO直接管呢？

组建一个用户增长团队，给团队制定KPI（关键绩效指标），然后大家像销售团队一样拼命干业绩，目标就能达成了吗？一般来说，不太可能！那用户增长究竟应该如何做呢？

在回答这个问题之前，我们先定义一下什么叫用户增长。我对用户增长的定义是：以终为始，利用一切资源让更多用户更高频地使用核心产品功能。这个定义中有三个关键词。

第一，“更多”涉及的是用户获取。但很多人以为用户增长就是用户获取，就是拉新，这是相对比较片面的认知。

第二，“更高频”对应的是提升用户的访问频次，但未必包含提升访问时长。如果用户使用某个产品的目的是解决一个问题，比如寻找某个问题的答案，那比较好的体验是让用户用最短的时间找到问题的答案，而不是让用户花很多时间。工具提效（save time）类产品一般都属于这个范畴。但如果用户使用产品就是为了消磨时间，发现有趣的信息和事物，那这时合理的做法是让用户在该产品上花更多时间，消磨时间（kill time）类的产品一般都属于这一类。

第三，“核心产品功能”则是非常重要也往往容易被忽略的一个要素。虽然大家平时经常说拉新、促活，但如果用户在使用某个产品时没有体验到该产品的核心产品功能，这对产品而言绝对是一个损失，对用户而言也是没有意义的。而要让用户体验产品的核心功能，就要先吸引用户。很多产品都会设计一些小游戏来吸引用户进入，这种做法有效吗？是否还有其他办法吸引用户呢？我在这里先卖个关子，在后面“用户增长与运营团队”这一章节用实际案例来给大家解答。另外，核心产品功能在不同阶段也会不同。如果原来的核心产品功能无法再满足用户的需求，而新的核心产品功能又没有开发出来，那增长的停滞甚至下滑就是不可避免的。这一内容我会在后面的“增长曲线跨越”这一章节进一步详细讨论。

用户增长和战略其实是高度相关的，在公司或产品发展的不同阶段，战略重点不同，用户增长的关注点也是不一样的。二者的关系是：战略是起始点，决定中短期目标；提供用于满足用户基础体验的产品是路径，而增长项目则是在这个路径上行驶的车，让我们从一个地点到另一个地点。至于我们乘坐的是跑车还是牛车，那就不一定了，这和增长项目的规划、执行能力高度相关。增长策略保证这条路上的车能始终沿着路径向正确目标的方向行驶。但我们要认识到，并不是所有的车都能行驶到终点。事实上，大部分车都无法行驶到终点，因为很多增长项目都会以失败告终。掌握正确的增长方法论能提升项目的成功概率，让更多的车跑到终点。此外，车要想跑得快，还得有汽油。这里的汽油其实就是指的组织保障。我在和很多业内人士交流后，发现大家常常忽略这一点。没有汽油，车就跑不动或者只能跑跑停停，就需要到处去借汽油。同样道理，没有组织保障，增长项目就会断断续续，节奏也会被拖得很慢。

因此，要想实现用户增长，我们需要做到以下几点。

下面，我就结合具体案例展开讨论，看看每一步应该怎么做，要注意哪些问题。