4.3 竞争战略

竞争战略的重点可以用3C表示，即顾客（customer）、竞争者（competitor）和企业（company）。3C之间的关系如图4-3所示。

4.3.1 竞争优势的三种体现形式

竞争要具有一定优势，这些优势可以体现在许多方面。对于企业竞争优势的描述主要体现在成本、价值和市场份额三个方面。

1. 成本优势

从成本优势来看，许多行业都存在一些典型的低成本生产者，它们往往创造着该行业最高的销售业绩。大量研究表明，当一个公司具有成本优势时，大的就是好的。这是因为规模经济能使固定成本分摊到更高的产量上。波士顿咨询小组创立者Bruce Henderson认为，所有成本，而不仅仅是生产成本，随着产量增加而下降。经验曲线描述了实际单位成本与累积产出之间的关系，见图4-4。

如果一个企业的相对市场份额高于其竞争对手，而在其他方面无差异，那么它的经验曲线将会下降。换言之，企业会拥有成本优势。成本优势既有利于制定较低价格的决策，又可以据此对竞争对手施加压力，还能够保持同竞争对手一样的价格，这样就可以获得更高的利润回报。除了受经验影响外，成本还受其他因素的驱使，如图4-5所示。

2. 价值优势

从价值优势分析，顾客不是在购买产品，而是在购买利益。企业必须保证向市场提供的产品能以某种方式区别于竞争对手，即向顾客交付的产品在某些功能上优于竞争对手。当一个企业仔细观察市场时，通常会发现明显的细分价值。也就是说，在整个市场中每一种利益对不同客户群具有不一样的重要性。

因此，竞争优势不仅来源于低成本，而且来源于价值优势，这种价值优势主要体现为功能差异化和附加价值。企业可以把成本与价值综合在一起考虑，制定相应战略，如图4-6所示。

3. 市场份额优势

市场份额和投资回报之间有着密切关系。然而，并非有着高市场份额的企业都一定盈利。这是由于市场份额可以通过购买方式获得，可以通过降价、加强营销努力和产品开发而“购买”。市场份额优势尽管也可以形成对竞争对手的压制，但并不是一个可以完全依赖的优势，因此企业要对这种优势有正确认识。

竞争是行业发展进程中的一种常态。具体到一个特定行业，作为竞争主体的各种类型企业在行业发展中分别扮演着不同角色，如市场领先者、挑战者、追随者和补缺者。与所承担的角色相适应，各类企业制定了不同的竞争战略。分析不同竞争主体的竞争战略有助于更好地了解和掌握市场运行规律。

4.3.2 竞争优势的主要来源

1. 优势技能

优势技能是指企业拥有关键人员，这些人员具有与众不同的能力。优势技能可以体现在新产品开发上，也可以体现在市场营销方面，还可以体现在组织管理方面。

2. 优势资源

优势资源是对优势更加具体的要求，通常包括销售人员数量、促销费用、经销商数量、研发经费、生产设备先进性、财政资源、品牌权益、知识资源等。

3. 企业核心竞争力

企业核心竞争力是由优势技能与优势资源相结合而形成的独特本质。

4. 价值链

对于优势技能与优势资源的有效利用，就形成价值链。围绕优势技能和优势资源设计一系列行为与活动，为本企业所生产的产品进行审计、制造、推销、分销和服务，就是价值链的具体表现形式。这个链条中包括基本活动和支持性活动，详见图4-7。

5. 差别优势的创造

虽然技能优势和资源优势是企业获得竞争优势的源泉，但是只有在顾客认为企业提供的价值高于其竞争对手时，这种技能和资源优势才能转化为差别优势。因此，企业需要把生产某一种产品时的技能优势和资源优势与顾客要求产品应具有的关键品质相结合，才能创造出差别优势，见表4-1。

4.3.3 主要竞争战略类型

竞争优势与竞争范围相结合而构成竞争战略。竞争战略主要有差异化战略、成本领先战略、集中差异化战略和集中成本领先战略四种形式。

1. 差异化战略

差异化战略是指在一个产业中，企业从广大购买者的各种选择标准中选取一个或几个，然后将生产经营完全定位在满足购买者这些方面的需求上并体现出差异化。

2. 成本领先战略

成本领先战略是指企业旨在获得一个产业内的最低成本，因此常常推行标准化产品。该战略的目标是保证竞争中的成本优势不受价格战的影响。

3. 集中差异化战略

集中差异化战略是指企业把目标确定在一个或几个细分市场上并取得差别优势。

4. 集中成本领先战略

集中成本领先战略是指企业寻求在目标市场的一个或几个细分市场上取得成本领先优势。

4.3.4 不同竞争主体的竞争战略

1. 市场领先者的竞争战略

市场领先者是指在一个行业中，市场份额、产品生产、产品开发、价格制定、分销与促销等处于主导地位的企业。不论一个行业在国民经济中的地位如何，其内部通常都存在一个处于市场领先者地位的企业。市场领先者主导了行业内部竞争格局的演变，在行业发展中发挥着重要的引领作用。有时行业内的其他企业并不完全认同其经营方法，但是通常都会承认其统治地位，并依据自身经济实力和所处环境采取适当方式与其进行合作或展开竞争。

一般来讲，市场领先者的经营规模比较大，因而其应变能力并不是很强。其他企业会充分利用这一弱点，在条件成熟时展开目标明确、方向一致的进攻，甚至采取联合对抗措施以改变市场竞争格局、争夺市场领先地位。在未设准入限制的行业中，为了维护自身市场形象、行业地位和市场份额，市场领先者总是想方设法维持既有利益和行业格局，应对来自各个方面的压力和挑战，并积极准备为此付出必需的各种资源。因此，主动应对挑战并寻求巩固优势的方法，是市场领先者必须具有的战略思维。

（1）扩大总市场。在行业内部产品结构基本不变的条件下，市场领先者通过扩大市场总规模可以开辟新的盈利空间，巩固其相对优势地位。通过该方法，它可以在新增的市场份额中获得与过去相当的比例。扩大总市场有寻找新用户、开辟新用途和更多的使用三种途径。

寻找新用户是扩大市场总规模最便捷的途径。市场领先者可以通过挖掘产品的内在潜力、利用定价变革和营销创新等方式，使潜在购买力转变为现实购买力。

市场领先者需要努力发现并推广产品的新用途，以扩大市场对产品的总需求。这种方式对工业产品和日用消费品同样适用。开辟新用途需要企业改进产品性能，投入资金引导顾客消费行为。一旦原有产品开发出了新用途，市场对其的需求就会大量增加，因而市场领先者优势地位也会更加稳固。

市场领先者需要提高顾客使用本企业产品的数量。定期进行产品升级换代是常见的做法。另外，推出与主要产品配套的一些辅助产品，也有助于提高企业产品的销售总额。强化产品功能的独特性，提高顾客对产品的依赖程度，是企业巩固市场领先地位、遏止竞争对手攻击的重要举措。

（2）保护市场份额。在市场领先者周围必然存在伺机进攻的竞争者。因此，市场领先者还必须确保现有市场份额不受侵犯。为了兼顾未来经营规模扩展和现有市场份额维护，市场领先者有必要采取适当的防御措施，做到既可不断进取，又可维持现有经营规模。市场领导者必须认真分析防守重点，尽可能降低主营业务受到攻击的可能性，并设法减弱竞争者的进攻强度，使竞争导致的损失降至最低。市场领先者可以采取先发制人的防御、反击式防御、阵地防御、侧翼防御、收缩防御和运动防御。

先发制人的防御是一种比较积极的防御战略，是指市场领先者为了保持市场优势地位，在竞争者发动进攻之前主动向竞争者发动进攻，使其无法组织有效进攻或丧失攻击能力。市场领先者有多种先发制人的防御方法：既可以在市场竞争中开展游击战，使每个竞争者都有可能受到攻击；也可以采取连续不断的价格攻击，重创竞争者的经营能力；还可以采取攻心战术，使竞争者不敢轻易进攻；有时甚至可以充分利用所占有的市场资源，引诱竞争者进行代价高昂的进攻。

反击式防御是指在竞争者已经发动攻击时，市场领先者不是采取单纯防御措施，而是采取主动进攻策略，以争取整个营销战役的主导权和控制权。在反击竞争者时，市场领先者既可以攻其侧翼，也可以给予迎头攻击，还可以包抄进攻。

在竞争者采取削价、迅速促销、产品改进或侵占市场时，市场领先者不应保持被动，而应采取有效的反攻措施，例如：侵入竞争者的市场范围，迫使其撤回自己的领域；用经济或其他手段打击竞争者；对竞争力不足的产品实行低价策略以削弱竞争者的攻击能力。

阵地防御是指市场领先者投入巨大财力巩固现有市场份额，防止竞争者入侵的防御形式。这是一种被动、静态的防御行为，也是一种比较保守的竞争手段。比较常见的做法有：向市场提供尽可能多的产品品种；采用较宽的分销渠道扩大业务覆盖面；在行业中尽可能采取低价策略。这种防御方式的特点是：在受到竞争者攻击时，不集中力量进行反击，而是将全部经营资源用于防卫。对于企业而言，这种做法不具有可持续性。

侧翼防御是指市场领先者在侧翼或易受攻击之处建立防御阵地，向发动攻击的竞争者显示其经济实力和反击意向。发动侧翼进攻的竞争者往往需要具有独特而又富有远见的主张，因为在一次真正的侧翼进攻中，新产品或服务项目并不具有现成的市场。因此，发动这种攻击确实存在一定难度。市场领先者通过在一些侧翼或前沿阵地建立防御措施，不仅能够使正面阵地得到保护，而且可以有效保护一些薄弱的前沿阵地，在必要时甚至可以将其作为反攻出击基地。

收缩防御有时也被称为战略撤退，是指市场领先者在面对多个竞争者的攻击时，如果业务范围较大且力量分散，应该暂时放弃弱势业务，将力量集中在优势业务上以应付各方竞争威胁和压力。这种主动收缩防御是依据一定的组织和计划进行的。通过有计划、有组织的收缩，市场领先者可以增强在主要市场上的竞争实力，并集中经营资源于核心产品生产和营销，以便把握时机重新掌握竞争主动权。

运动防御是指市场领先者将业务活动范围扩大到与现有业务相关的新领域，并使这些领域在将来可以成为防守和进攻中心。市场拓宽和市场多样化是把业务活动范围扩大到新领域的有效方法。市场拓宽是指市场领先者将注意焦点从现行产品转移到主要基本需要及其相关技术研发。市场多样化是指市场领先者进入其他行业。

（3）扩大市场份额。扩大市场份额是指在市场总规模不变的条件下，市场领先者根据市场变化调整自身营销组合，通过进攻达到防御目的，努力扩大自己的市场份额。例如，一项关于营销战略对利润影响的研究发现，盈利率与市场份额之间存在一定的相关性，但并不是市场份额越大越好。因此，企业不能认为提高市场份额就会自动增加盈利。盈利主要取决于企业提高市场份额所采取的战略，通常应该考虑以下三个因素。

第一，引起反垄断的可能性。如果市场领先者进一步侵占市场份额，那么其他竞争者很可能诉诸反垄断法规。

第二，提高市场份额的成本。市场份额在达到某个水平时，如果继续增长，企业盈利能力可能下降。维持超过最佳份额的市场份额，对于企业而言可能意味着更大的成本支出。

第三，竞争方法的采用。在争取较高市场份额时，企业可能采用削价和购买等错误做法，而非采用赢得竞争者市场份额的方法，从而并不能增加企业的实际利润。

扩大市场份额的具体做法主要有产品更新、质量策略、多品牌战略、大量广告策略和强力销售促进五种。

市场领先者通过产品创新，可以有效地扩大市场规模，保持现有领先地位。这是市场领先者应当采取的主要竞争策略。

市场领先者通过生产高质量产品，可以在获得质量差价的同时，保持优质品牌形象，吸引更多顾客，扩大市场份额。

在销路较广的产品项目中，市场领先者针对顾客差别进行品牌定位，扩大同种产品品牌系列，开展多品牌营销。

市场领先者通过高强度、高频率广告，促使顾客长期保持品牌印象，增加它们对品牌的熟悉程度，并产生较强的品牌偏好和依赖心理。

强力销售促进主要是通过改进销售工作来维持市场份额，如不断加强售后服务、提供更可靠的质量保证、建立更多的销售网点和顾客服务中心等。

2. 市场挑战者的战略

市场挑战者是指在市场占有率方面仅次于市场领先者的企业。在向市场主导者和其他竞争者挑战时，市场挑战者首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻战略。

（1）市场挑战者的战略目标。夺取更大的市场份额，争取市场领先地位，是大多数市场挑战者的战略目标。也有一部分市场挑战者仅将战略目标定位于固守已有市场地位，确保业务不受其他竞争者攻击。

一般来讲，在市场竞争中，作为挑战者可作出攻击市场主导者、攻击实力相当者和攻击地方性小企业三种决策。

攻击市场主导者是一种高风险、高收益的战略目标。市场挑战者通过降低成本、提高管理水平、开发新产品等方式，攻击市场领先者，以夺取市场主导地位。

攻击实力相当者是指市场挑战者选择经营不善、发生亏损的实力相当者作为进攻对象，并设法夺取它们的市场份额。

攻击地方性小企业是指市场挑战者选择一些经营不善、财务相对困难的地方性小企业作为进攻对象，夺取它们的顾客，甚至将它们逐出市场。

（2）市场挑战者的进攻战略。在确定了战略目标和进攻对象之后，市场挑战者需要选择适当的进攻战略，如正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻和游击进攻等。

正面进攻是指集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，攻击其真正实力之所在，而不是其弱点。进攻的胜负结果取决于双方实力与持久力。在这种情形下，进攻者必须在产品、广告、价格等方面超过对手。竞争中具有较强资源优势的一方通常会取得胜利。进攻者也可以改变正面进攻方法，用减价方式与竞争对手展开竞争。

常用的正面进攻方法有产品对比、攻击性广告和价格战。产品对比是指采用合法形式将自己的产品与竞争者的产品进行对比，使竞争者的顾客更换品牌。攻击性广告是指使用与竞争者相同的广告媒介，针对竞争者的广告形式和内容，拟订有对比性的广告文稿，对竞争者展开攻击。价格战有两种方式：一是直接调低产品价格，或者采取措施降低成本，然后向对手发起价格攻击；二是通过改进产品质量、提供优质服务以实现相对降价。

侧翼进攻是指在正面进攻受阻或难以实施时，市场挑战者集中力量攻击对手的弱点。进攻者用正面力量牵制防守方的精力，而在防守方侧翼或后方发动真正的攻势。侧翼进攻又分为地理性和细分性两种。地理性侧翼进攻是在同一地理区域市场范围内，找出竞争者力量薄弱的领域，然后在这些领域向竞争者发起进攻。例如，在竞争者经营的市场内，建立更强有力的分销网点，或者在同一市场内，在竞争者尚未覆盖区域建立经营网点。细分性侧翼进攻是寻找市场领先者尚未涉足的细分市场，利用其产品线缺乏或营销组合定位单一所造成的市场空缺机会，采取措施迅速填补这些细分市场。

包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，通过在几条战线上同时发动快速进攻，达到深入竞争者领地、争夺市场份额的目的。与竞争者相比，采取该方式的挑战者向市场提供了种类更为齐全的产品，因而顾客更倾向于购买挑战者的产品。这种战略的实施条件是竞争者留下的市场空白不只一处，同时，挑战者拥有优于对手的资源，并能提供比竞争者更多类别的产品，使消费者愿意接受且迅速采用。

迂回进攻是最为间接的进攻战略，即设法避开对手的正面阵地，尽量避免正面冲突，在对手没有防备或不能防备的地区组织进攻，以扩大自己的市场份额。主要有三种方法：经营无关联产品，推行产品多元化；以现有产品进入新地区市场，实现市场多元化；以新技术为基础，用新产品代替老产品。

游击进攻是适用于规模较小、实力较弱、短期内没有足够财力的挑战者的进攻战略，其目的在于针对对手的经营领域，进行小型的、断断续续的进攻，从而打击竞争者的士气，逐渐削弱竞争者的市场力量，最终占领稳固的市场领域。

游击进攻的主要方法包括有选择的减价措施，密集促销活动和偶尔采取的法律行动。游击战通常是由小企业针对大企业发起的，攻击目标主要指向锁定大企业的一些领域。市场挑战者策划营销游击进攻，需要详细的进攻前准备工作。虽然业界普遍认为游击战比其他攻击方式花费少，但事实上推行一连串游击战役的代价是十分昂贵的。另外，如果挑战者希望彻底击败对手，仅靠该方式是行不通的，必须组织强有力的进攻。

20世纪80年代，杰伊·康拉德·莱文森（Jay Conrad Levinson）出版了他关于这一主题的第一本书后，游击战营销开始流行。最初，游击战营销者必须创造性思考如何以最小的投入吸引最多的顾客注意力并实现营销目标；然后在内部或当地寻找潜在的问题和机会，以便在推向全国市场之前予以改进。在计划时，游击战营销者必须预测利益相关者对有争议的方法或信息的反应，并对法律和道德问题保持敏感。“游击战营销不意味着缺乏社会责任感和破坏做生意的规矩。”莱文森强调说。它们必须计划如何衡量结果，并在实施中密切跟踪进展。最后，它们必须迅速行动，修正或终止效果不佳的游击战活动。

3. 市场追随者战略

大多数公司喜欢追随市场领导者，而不是直接向市场领导者挑战。例如，在资本密集、产品同质化的行业，由于产品差异化和形象差异化的概率很低，各个企业对价格敏感的程度又比较高，形成了产品和服务经常被模仿的局面。鉴于调整价格随时都可能引起行业内部冲突，并可能招致更为猛烈的报复行为，因此在该类行业内部大多数企业通常反对这种做法，在定价上它们之间往往互不侵犯。它们经常效仿行业中的市场领导者，为顾客提供相似的供应产品，市场份额显示出高度稳定性。

但是，这并不意味着市场追随者是没有战略的。作为市场追随者的企业，必须掌握留住现有顾客和争取新顾客的基本方法，并设法争取一个满意的市场份额。每一个市场追随者都要在其目标市场上显示经营特色。由于追随者往往是挑战者的主要攻击目标，因此追随者必须保持经营业务的低成本和高质量。追随者必须确定一条不会引起竞争性报复的成长途径。

市场追随者战略主要有紧紧追随、距离追随和选择追随三种类型。

紧紧追随是在尽可能多的细分市场和营销组合中，最大限度地仿效市场领先者，并尽量避免与其发生直接冲突。由于未从根本上触动市场领先者的地位，因而追随者不会妨碍或威胁市场领先者的既有利益。追随者常用的做法是，在产品功能上与市场领先者保持一致，而在品牌声望上与市场领先者保持一定差距。

距离追随是在目标市场、价格水平、产品创新、分销渠道、促销力度等方面都追随市场领先者，但又总是和市场领先者保持一定距离，不使市场领先者觉得市场追随者有侵入的可能。这样做可以在不受攻击的环境中不断积蓄经营资源和竞争实力，在不被关注的情形下发展壮大，逐渐成长为市场主导力量。

选择追随的企业具有一定的产品创新能力，不仅能够仿制市场领先者的产品，而且能对这些产品进行技术改进，满足市场领先者所占市场之外其他市场的需求。例如，在产品策略与营销组合策略的某些方面，这些企业紧跟市场领先者，而在包装、广告、价格等方面，它们另辟蹊径，充分发挥创造力。

4. 市场补缺者战略

市场补缺者是指专业服务于总体市场中某些细小部分的企业。由于缺乏竞争实力和竞争经验，该类企业通常不与行业中的主要企业展开竞争，仅通过顾客、产品或分销渠道等方面的专业化分工占据有利的市场位置。这些小企业获得较高盈利能力的关键，是它们能够在一个较小领域内获得较大的市场份额。这个市场份额的特征为：有能够获利的足够市场需求潜力或购买力；有利润增长潜力；对主要竞争者不具有吸引力；企业具有能够为顾客提供合格产品和服务的条件；企业可以靠建立信誉吸引顾客，以对抗竞争者。

市场补缺者不仅能够盈利，有时其盈利水平甚至高于大型企业，这主要是由于补缺者更了解顾客需要。市场补缺者有三项基本任务：创造补缺机会、扩展补缺领域和保护补缺市场。市场补缺者承担的主要风险是补缺机会可能会耗竭或者补缺行为会遇到攻击。补缺中的主要理念是专业化，在有替代产品出现时，高度专业化的企业可能变得没有价值。由于补缺者往往是弱小企业，因此该类企业的经营不能仅局限于一个市场，必须连续不断地培育新的补缺市场，在更多的补缺市场中求得生存和发展的空间。

案例

小米生态

【案例背景信息】自2010年成立以来，小米作为一家以手机、智能硬件和IOT平台为核心的互联网公司，始终坚持做“感动人心、价格厚道”的好产品，以厚道的价格持续提供超过用户预期的最佳科技产品和服务。

一、智能手机行业现状分析

2010年以来，全球和中国智能手机市场增速持续下降。数据显示，2016年第一季度全球智能手机出货量与上年同期相比仅增长0.2%，创下历年来最小同比增幅，而2017年的全球出货量则出现自1996年智能手机诞生以来首次同比收缩。中国智能手机出货量的变化趋势如图1所示。

2017—2022年《中国4G智能手机行业细分市场研究及重点企业深度调查分析报告》数据显示，截至2016年6月，中国网民规模达7.10亿，互联网普及率达51.7%，而中国的手机网民在上半年达6.56亿。中国的智能手机市场已经由增量市场变为存量市场，智能手机品牌竞争的压力也逐渐增强。

智能手机行业的格局瞬息万变，各手机厂商市场份额之争仍然在如火如荼地进行。据报道，苹果已经汇集了超过1000名设计师，投入巨资开发AR技术。iPhone系列将融合AR技术，通过相机与用户交流，使用户体验更加丰富。而华为则宣布推出第一款人工智能概念手机——荣耀Magic。锤子手机发布的One Step和Big Band等应用也正处于人工智能进入手机终端的初级阶段。

二、小米“铁人三项式”商业模式

小米在这场激烈的争夺战中，发挥自身优势，创立了独特的“铁人三项式”商业模式（见图2）。该商业模式由三个相互协作的支柱组成：创新、高质量、精心设计且专注于卓越用户体验的硬件，销售产品的高效新零售以及丰富的互联网服务。

1. 硬件

小米或自主或与生态链企业共同开发专注创新、质量、设计和用户体验的硬件产品，制定广大用户可接受的价位，以确保小米产品广泛的接受程度和高留存水平。小米设计研发了包括智能手机、笔记本电脑、智能电视、人工智能音箱和智能路由器等在内的一系列先进的硬件产品。另外，小米通过投资和管理建立了由超过210家公司组成的生态系统，其中超过90家公司专注研发智能硬件和生活消费产品。截至2018年3月31日，小米已经连接了超过1亿台设备（不包括智能手机和笔记本电脑）。这些产品互通互联，既改善了用户的生活，又为小米的互联网服务提供了专属平台。

2. 新零售

高效的全渠道新零售分销平台是小米增长策略的核心组成部分，使其能在高效运营的同时，扩展用户覆盖范围并增强用户体验。自小米集团成立以来，该公司始终专注产品的线上直销，提升销售效率，并与用户建立直接的数字化互动关系。根据IDC统计，2017年第四季度小米在中国内地和印度的线上智能手机出货量均排名第一。另外，小米在2015年通过其自营的小米之家门店完善线下零售直销网络，在实行线上线下同品同价的同时，保持了与线上渠道同样高的运营效率。这一举措不仅扩大了小米产品的覆盖范围而且为小米用户提供了更加丰富的用户体验。

3. 互联网服务

小米通过提供丰富的互联网服务让用户拥有完整的移动互联网体验。小米基于安卓的自有操作系统MIUI与安卓生态系统充分兼容，能够提供包括内容、娱乐、金融服务和效能工具等在内的一系列互联网服务。另外，小米开发爆款应用程序的能力也是有目共睹的。据小米官方数据显示，截至2018年3月31日，小米共开发了38个月活跃用户超过1000万的应用程序和18个月活跃用户超过5000万的应用程序，包括小米应用商店、小米浏览器、小米音乐和小米视频等。

小米“铁人三项式”商业模式的运作流程大致为：小米致力于提供高质量、高性能和精心设计且定价厚道的爆款产品，这些产品将客流量引入小米的新零售渠道，小米又通过高效率的新零售渠道（如电商平台和小米之家）以厚道的价格向用户交付产品。另外，小米的互联网服务使其能够与用户密切互动，在增加用户黏性的同时，也为小米带来了庞大且高度活跃的全球用户群。截至2018年3月，小米月活跃MIUI用户超过1.9亿，拥有5个以上小米互联产品的“米粉”数超过140万。

【案例讨论题】

（1）阐明小米所处的智能手机行业的概况，以及各个竞争者的应对措施。

（2）小米的“铁人三项式”商业模式有何意义？