015　采购绩效管理要这么干

作者：刘成

从质量、交货、价格三方面做评估。

采购绩效管理贯穿于整个采购管理过程。采购绩效管理有两个主要目的：其一，确保采购达到绩效期望，满足公司的需求；其二，帮助供应商持续改进，使其更好地与公司合作。

采购绩效管理指明了采购工作的目标和方向，并且考核和督促个人。

供应商是公司的延伸，采购绩效的好坏很大程度上取决于供应商绩效的好坏。合理的采购管理指标，不但有利于激励采购团队达到目标，也可帮助供应商不断改善提高。

一般而言，采购管理指标包括：供应商质量，供应商交货，物料采购成本，以及采购人员的培训、离职率，采购流程审核等指标。质量、成本与交货，不同行业可以通用，相对易于统计，属于硬性指标，是采购和供应商绩效管理的直接表现。

不同行业、不同企业，在制定采购绩效评估的指标时，可以根据自身的需要，有自己的侧重点，在下面这个基础上进行增减。

（1）供应商质量评估

“Quality is the first”，质量优先。我们在做采购绩效评估时，供应商质量指标当然是第一位的。我们对供应商的供货质量进行评估，常用的指标是百万次品率，即DPME（Defect Parts per Million External）。这个指标的单位是PPM（Part Per Million），即一百万件产品中不良的件数。

这个指标可以体现供应商交货的质量水平。我们对百万次品率的定义如下。

式中DP1——在进厂检验时发现的不良品的零件数量；

DP2——在生产线上发现的不良品的零件数量；

DP3——根据追溯性在客户处发现的不良零件或产品的数量；

Total Parts Received——当月收到供应商的零件的总数。

这种统计方法的优点是简单易行，缺点是几分钱一个的螺丝钉和几万元一个的发动机所占比例一样。这一指标在不同行业，标准也大不相同。在多品种、小批量的行业，百万次品率能到1000PPM就是很高的水平了，但是在大批量加工行业，1000PPM的供应商是不达标的。

于是，我们会用NQC（Non-Quality Cost）质量成本来弥补百万次品率指标的不足。不同的产品的质量问题带来的影响不同。同一次品出现在供应链的不同位置，影响也不一样。次品出现在验货处（IQC），即DP1，退回供应商要求更换即可；如果发现在生产线上，即DP2，就有可能导致生产线停线；如果装到成品上发给客户了，即DP3，那成本可就高了，包括保修、退货以及失去以后业务的风险。

在客户端发生质量问题造成的质量成本是非常高的，越早发现并管控好供应商的质量问题，影响就越小，损失就越小。但可怕的是，供应商的质量在很多公司并没有被系统地管理。因此核心工厂必须有健全的供应商质量管理体系，来驱动和帮助供应商质量改进。

因此，我们每个月统计供应商DPME和NQC等质量指标，来考核供应商交货质量的情况，并以此来督促、帮助供应商发现质量问题，提高供货质量水平。

（2）交货评估

统计供应商的准时交货率，概念很简单，但统计的方法很多。例如按件、按订单、按订单行统计交货率都可能不同，一般按订单行统计，用百分比表示，称为ESSR（External Supplier Service Rate），也称SOTD（Supplier On Time Delivery）。

对于供应商寄售的库存，因为有最低和最高库存点，按时交货可以通过相对库存水平来衡量。对于价格很便宜的采购物料，物料管理中的C物料，如标准件，可以采用双筒制的方式来管理交货和库存。这些便宜物料，平时没人关注，一旦断了货，影响却非常大。

按时交货从概念上看很简单，但实际操作还是比较复杂的。

例如你可以按照供应商报价时的订货前置期来统计（你说3周能做好，是不是订单下了3周后货都收到了）；可以按照供应商的承诺来统计（你说2月10日交货，到时交了没有）；可以按照采购方需要的时间来统计（MRP显示，要在3月1日要1000个料，你能否到时交货1000个）。

还有些公司甚至统计供应商的灵活度：我要你提前交货，你提前了没有？我要你推后送货，你推后了没有？难怪有的公司有很多个按时交货率指标，这会给统计、沟通带来挑战，也会影响指标的意义。

供应商交货管理难，就难在以下两件事：

a）拿不到供应商的承诺；

b）拿到了承诺，但供应商到时候没兑现。

第二种情况比第一种更糟糕。对采购来说，供应商如果实在做不到就不要承诺，这样采购会提前想别的办法应付，比如寻求更高管理层的支持。但是一旦承诺了到时候没兑现，采购的补救措施就很有限了。

供应商千万不能养成“尽力而为”的习惯，你要么承诺能办到，一旦承诺就一定要办到，要信守承诺，或者说要做事靠谱；要么当下就说办不到，采购会马上想办法。

有些公司习惯性地处于救火状态，让供应商加急赶工的东西太多，严重影响供应商的正常排程，导致供应商的日程被全面打乱。供应商的工期失去了可预测性，结果一些本来不会迟到的货也迟到了，也使得工期承诺失去可靠性，双方都得花很多时间来管理。比如采购方不确定能否按时收到货物，就要求供应商三天两头来汇报；供应商花了很多精力去汇报，用在管理和计划上的时间就更少，使得生产日程更加不可靠，于是形成了恶性循环。

在供应商交货绩效考核的实践中，很多公司以标准的采购前置期为基准，外加根据需求和供应商承诺适当调整。正常情况下，交货符合采购前置期的要求，遇到一些特殊情况，如需要提前交货或者推后交货，与供应商确认后，公司即可按照调整后的交期考核。比如采购前置期是4周，但由于催别的货，公司同意给供应商5周的时间，这5周就是按时交货的基准。如果有了突发事件，需要供应商在3周内就交货，一旦供应商同意了，那么就将3周作为基准。

（3）年度降价评估

年度降价指标，会把降价比例和降价金额结合起来使用。在实际操作中，采购价差的统计还是比较复杂的。这里面比较重要的是如何确立基准价格。如果用历史的实际采购价格，那么用什么时候的价格？如果是全球采购的物料，那么用什么地区的采购价？再比如说，零件的采购价格不变，但零件原材料市场价格上升5%，算不算成本节约的成果？另外，新价格的生效日期，是下单日期还是交货日期？把以上问题定义清楚了，才能够准确合理地统计并考核供应商的降价情况。

1）基准价格的确立

用上一年度重复性采购物料的加权平均价格作为基准价格，即1～12月每个月的价格乘以每个月的用量除以1～12月总的用量。新一年的价格也按照这个方法计算得出，两者之差即是价差。

那么对于非重复性物料，如何确定基准价格和计算成本节约呢？

总体而言，非重复性物料有以下几种情况：

a）物料相同，但物料号不同。由于物料号管理不规范，同一个物料在不同的项目或产品中，物料号不同。出现这种情况，采购要尽快在系统中将物料号标准化，确保同一种物料在不同产品或项目中，物料号也相同，这样就可以按重复性物料的方法来计算基准价格和成本节约。

b）物料相似，物料号不同。如果是组件，则可以将组件中相同的零件拆解出来按重复性物料的方法计算。其余不相同的零件无法计算降本。

c）物料完全不同，物料号也不同。通常这种情况就很难在系统中计算降本了。

2）大宗原材料价格

像金、银、铜、不锈钢、碳钢、工程塑料粒子这些大宗原材料，受市场变化的影响比较大。当这些原材料的市场价格上涨5%时，RMI（Raw Material Impact）是5%。采购与相关供应商谈判后，采购价格维持不变，即ICI（Index Contract Impact）保持不变，这部分节约（RMI–ICI）通常也可以算作采购成本节约。

3）新价格生效日期

一般情况下，为便于统计，所有年度谈判新价格可以从1月1日起实施，生效日期是下单日期。也可以根据需要，选择合适的生效日期。

4）付款条件

付款条件也可作为一种指标，包括账期、承兑汇票和提前付款折扣。账期是验货后多长时间付款；提前付款折扣是如果供应商想提前拿到货款，要付给采购方一定的折扣（货币的时间价值），例如货到30天付款，给采购方2％的折扣；货到45天付款，给采购方1%的折扣等。

账期延长对缓解采购方的资金运转很有好处，但往往是以增加供应商的成本为代价：供应商一般规模较小，融资成本相对更高，为早日收回货款而给采购方适当折扣，比为银行贷款支付利息要划算。另外，当公司现金充足时，提前付款给供应商，拿到折扣也提高了资金运转效率，对供应商也有好处。

当然，付款条件的一个挑战是，采购方的承诺不一定能实现。例如货到30天付款，折扣2％，供应商根本不可能在30天内拿到钱，结果还要给2％的折扣，供应商自然就没有动力去接受这一付款条件。

也不要小看这一问题：从下订单到付款，时间长短是反映公司采购、运作效率的重要指标，这个指标的背后是采购对象的质量、信息准确度、付款流程等。还有些时候，采购方会把从客户那里收来的承兑汇票转给供应商，也相当于延长了账期，提升了公司的现金流。

我们在设定采购成本降低的绩效指标时，不仅仅要关注谈判形成的商务降本，还要包括价值分析、价值工程、国产化、供应商精益项目等技术降本。

除了以上几方面绩效指标外，有的公司还会有其他几个相关指标，例如员工发展与培训，即员工每年参加了几场内部和外部的培训，参加培训的小时数可以作为考核的依据之一。员工的离职率有时也会作为采购管理人员的考核指标。还有敬业度指标，一般HR部门会有一个调查问卷，设置一些员工最关心的问题，员工通过匿名方式给出相应的回答，一年做一次或者半年做一次，汇总整理出员工总体的评估分数，作为管理层分析和制订改善方案的依据。

有的公司还会定期安排内部和外部审核部门对采购流程的实施进行审核，主要评估采购工作是否按流程操作，是否存在风险及不合规的现象，并将审核分数作为年度绩效考核的一个方面。

上面阐述了质量、交期和成本三个主要的绩效考核指标，也是非常容易量化的指标。在有些公司，这些指标分归不同的部门，部门间扯皮、争执的现象比较严重。比如成本归采购部门，供应商质量归质量部门，供应商交货归物流计划部门，经常各部门之间互相扯皮，大家只盯着自己部门的一亩三分地。

也有的公司，同一指标由不同部门共同承担，各部门之间分配不同的权重。采购部门在降低成本时，要想着不要以牺牲质量为代价；质量部门在确保质量满足客户要求的前提下，多想想如何降低成本，提高利润和竞争力；物流部门在制定前置期、MOQ和送货频次时，要考虑一下经济订货量和运输费用。

同一指标由相关部门按照一定比例共同承担，这样大家都能关注并共同完成这项指标，能站在更高的层面上考虑问题，沟通和协调也就相对容易得多。

另外，采购绩效指标在制定时，通常会包含个人部分、部门部分及公司部分。例如：公司或者集团年度绩效=个人部分（占比50%）+部门部分（占比30%）+公司部分（占比20%）。

这个比例也是个参考，每个公司会根据实际情况合理地调整各部分所占的比例，目的是让采购的绩效管理与相关部门的绩效管理相辅相成，也和整个公司或集团的绩效管理密切相连。