023　自制还是外购

作者：卓弘毅

企业的核心竞争力不能外包，外包管理能力也是企业的核心能力。

自制还是外购，是企业经常面临的一个问题。对于某一种产品或服务，企业有时会考虑是由自己生产，还是外包给供应商来做。外包主要可以分成如下三种形式：

·产品总成外包。iPhone由苹果公司设计，制造全部外包给富士康等其他公司来做。

·零部件半成品外包。汽车整车厂负责设计框架和车身总装，并依赖于外部独立的供应商提供的零部件。越来越多的新产品开发设计技术和成本，从整车厂转移到零部件企业。

·服务外包。餐饮店通过专业的外卖送餐服务来完成订单。

企业到底是需要通过自制还是外购来实现利润最大化，这会牵涉成本分析，也就是我们要算一下账，看看哪一种方案的成本更低。

让我们来举一个例子。某企业每年需用A零件1 000件，该零件既可以自制，也可以外购。如果是外购，每件单价为50元；如果是自制，假设在当前客户总需求量下，企业没有任何的产能瓶颈，其单位成本为：

直接材料 30元

直接人工 10元

变动制造费用 8元

单位成本合计 48元

A零件是自制还是外购？我们通过一个简单的计算就可以得出结论。

自制总成本为：1000×48=48 000（元）

外购总成本为：1000×50=50 000（元）

企业应选择自制方案，每年可节约成本2000元。

当然，现实情况远比这复杂得多。产品或服务的成本并不是唯一考量因素。是自制还是外购，这需要进行战略层面的分析，同时还要考虑如下三个问题。

（1）是否为企业的核心竞争力

首先我们来思考一下什么是核心竞争力。通常认为，核心竞争力是企业或者个人相较于竞争对手而言，所具备的竞争优势和核心能力差异。通俗来说就是，人无我有，人有我优。

企业如何考虑核心竞争力应该自制还是外购呢？这里有一个案例可以借鉴。

达美乐比萨（Domino's pizza）成立于1960年，和其他比萨连锁品牌不同的是，达美乐非常专注于比萨外送服务。

达美乐从经营第一家堂食店铺时，就发现了一个新兴的市场——当时，店里80%的营业额都来自看体育比赛直播时，不愿意离开沙发的美国宅男。

达美乐从此开始专注于外送比萨，提出了“30分钟内必达，超时免费”的口号，而外送完全是由自己的物流配送团队完成的。

既然是以外送为主要卖点，那么比萨堂食也就可有可无，所以达美乐的门店规模比其他品牌的小很多。

这样做的一个优势是，店面租金被大量地节省下来，达美乐的门店扩张可以采用成本较低的加盟模式完成。截至2016年，达美乐在全球已经拥有了1.4万家门店。

在这个案例中，我们看到达美乐的一项核心竞争力是快速优质的外送服务。假设达美乐的管理层在考虑进入一个新的市场，对于比萨外送这项服务，是用自己的配送团队还是找外部供应商，他们可能会通过以下的思考模型来进行决策。

对于达美乐来说，外送就是企业的核心竞争力，需要不断发展相关的能力并和市场的需求相匹配。

从最初的网络订餐，到当下流行的App下单，达美乐一直在尝试把最新的IT科技应用于发展外送服务上。在2016年，达美乐美国的销售额中有60%来自智能终端订货渠道，它是位列在线交易前十名的公司（数据资料来源于达美乐官网）。

（2）外包以后可能出现的后果

外包指的是企业把原来在内部生产或完成的产品或服务，转移为外部供应商来提供的过程。

随着经济全球化的趋势越来越盛，外包成了一种潮流。影响企业做出外包决定的主要因素还是成本，比如20世纪90年代开始，外资公司纷纷转移其生产基地到中国，就是因为当时中国的劳动力成本非常低。

当中国的人力成本逐渐走高时，劳动密集型企业又慢慢把工厂迁移到越南、印度等成本更低的国家。

当然，成本并不是影响企业外包的唯一因素，现在的跨国公司越来越注重业务的核心竞争力，都在战略性地剥离一些非核心业务，同时并购一些有上升潜质的新科技公司来增强自身的竞争力，占领更多的市场份额。

这些非核心竞争力的业务单元都会被外包出去，有些产品或服务的成本可能比企业自己运营的成本更高，但是整体来说，外包可以为企业提供更多的价值或是更好的服务水平。

比如公司内部的IT服务，以前的大公司都有内部IT团队，设立电话服务热线来解决员工在IT使用上的问题。现在这种业务已经开始外包了，通过第三方服务团队，使用远程控制的方法来解决问题。

如果是公司内部的IT团队，工作时间也就是朝九晚五，周末休息。而外包的服务可以提供365天、每天24小时的热线服务，在这一点上，外包服务有着无法比拟的优势。

接下来让我们来看看外包的优点和缺点。

首先是优点，可以概括如下：

1）规模效应降低成本

专业做外包业务的公司往往凭借着规模性和专业程度，可以帮助企业降低成本。现在，企业会把国内运输的业务外包给第三方的物流运输公司来负责，一些在区域运营上有优势的物流供应商，通过它在资源整合上的优势，可以提供给客户企业更好的服务和更有竞争力的价格。

2）风险转移

面对市场需求的不确定性，通过业务外包可以有效地把这部分风险转移到外包供应商处。很多公司为了实现产品快速送达客户端，会在全国多地建立配送中心，也就是需要设立一些仓库。如果是自建仓库，那么公司就需要进行固定资产投资。假使某个区域的销售情况没有达到预期目标，自建仓库的投资回报率肯定很低。为了规避这种可能存在的不确定性，最好的办法是租赁现有的仓库，做一些简单的布局设置后就可以投入使用。从固定资产投资方面节省下来的资金，也可以用于其他方面的投入，提升企业的资本利用率。

3）获取最新的科技

企业如果想要长期拥有行业内最领先的科技，必须对这部分业务进行不间断的投资。使用外包服务供应商，可以使得企业花费相对较少的资金来获得最新的科技，而不需要进行人力物力的大量投资。

企业在享受外包带来的福利的同时，也面临着一些挑战。

1）不能按时交货的风险

企业把某些生产过程外包给外部供应商后，就意味着失去了对这部分过程的直接控制。外部供应商能否按照规定的时间、地点来交货，这对企业的供应链是一个挑战。特别是把生产能力转移到海外，供应链管理的难度就会急剧增加，这时企业不光是要对外部供应商的生产过程进行审核，还要考虑到海外国家的语言文化、法律法规和各种现实存在的情况。

2）外包企业的社会责任

欧美国家的百年老店都非常注重自身的社会责任感和自然环境保护，但是它们很难控制外包供应商的行为，特别是在一些发展中国家，供应商往往会因为经济发展需要而忽视环境保护和劳动工人的权益。例如，为苹果公司代工的富士康集团，从2010年开始连续发生多起员工跳楼事件，苹果公司事后也发表声明，要求富士康改善工人的工作环境和待遇。

3）失去相关的知识和技术

生产过程或是服务外包后，企业就不会在这方面有直接的经营活动，经过一段时间以后，就难免会失去这些相关知识和技术。

对一些非核心且与主营业务完全没有相关性的过程来说，外包的影响很小，比如运输服务，制造企业不会因为使用了第三方的物流运输而损失任何知识技能。但是对于生产制造环节中的外包，企业就必须谨慎考虑这方面的影响。

我以前刚到V公司工作时，曾有资深的生产主管向我介绍工厂的历史，告诉我工厂最初是所有零件都自己生产，冲压、锻造、注塑工艺全部都有，直至完成检验组装成品。

虽然当时这些生产线规模都比较小，工艺也比较落后，至少自己能拥有一些关键技术。

后来工厂受到集团公司决策的影响，慢慢把冲压、锻造和注塑等生产工艺外包出去，只负责最后的装配和检验。其中有一项关键的零件也外包了，从此就失去了这方面的经验积累。

有经验的员工离开后，新进员工无法获得相关知识技能的传承，公司就在这个关键零件方面出现了知识和技术的“断层”。

后来，公司为了持续降低成本，又开发了新供应商。在一些新项目上，新供应商本身的技术能力就比较有限，而公司的工程技术人员也只会根据图纸上的数据进行判断。结果新供应商在零件量产以后长期存在报废率高的情况，但是公司也没有足够的技术能力来指导供应商。最后还是通过返聘了一位退休老员工才慢慢改善了产品质量的问题。

公司在失去关键零件技术方面的损失是难以估量的，可能还要超出采用新供应商所节省的费用。

该如何解决外包后的这种问题呢？也许我们可以借鉴丰田汽车的方法：

·对于关键核心技术的引擎部分，仍然由自己设计并进行生产。

·对于传动装置，保留设计的部分，生产环节外包。

·对于其他一些非核心的部分，设计和生产全部外包给供应商。

（3）总持有成本分析

一旦企业决定把某项产品或服务外包给外部供应商，接下来要做的事情就是认真考虑外包的成本、质量和供应稳定性。传统做法是比较到岸成本，但是到岸成本里只包含采购和物流成本，并不能反映成本的全部构成，里面还缺少了一项内容，也就是持有成本。

持有成本一般是指产品的全生命周期成本，主要有以下内容：

·风险成本，比如汇率风险和供应断裂的风险。

·供应成本，包括供应商选择和维护的成本、库存持有成本和其他相关成本。

·后期成本，主要有环境保护成本、售后三包成本。

总持有成本（Total Cost Ownership，TCO）包含了以上所有的成本因素，是企业在做自制还是外购决策的工具。

很多跨国企业把制造环节转移到低成本国家，比如中国和东南亚国家，这些国家的采购成本往往低于欧美企业自制的价格。

跨国公司会在低成本（LCC）国家设立代表处，招募当地员工，配合总公司的采购人员来寻找低成本的供应商。通过对供应商进行层层筛选和后期开发，供应商产品的质量也都能达到客户的标准。

即使如此，海外的供应商是否可以持续稳定地供应？这里面依然存在着一些不确定的因素。

1）天灾

2011年3月，由于受到地震和海啸的影响，日本多家汽车零部件工厂遭到了严重破坏，直接影响到通用汽车美国工厂的生产。因为缺少日本原料的供应，多家工厂被迫停产。

2）政局不稳

2010年1月，泰国红衫军控制了首都曼谷的素旺纳普国际机场，使得曼谷地区空运进出口业务全部暂停，必须借道邻国。

3）罢工

2014年6月，美国西海岸码头仓库工人联盟由于劳工合同谈判陷入僵局，导致了长达9个月的怠工，大量的货柜被滞留在美国西海岸的各个港口。即使是在2015年2月，劳资双方达成一项暂时性协议后，港口仍然用了一段时间来逐步解决滞港货物的堵塞问题。很多公司为了保证原料或成品供应顺畅，不得不使用航空包机的方式来完成跨洋运输。

企业在研究低成本国家采购时，需要把所有可能发生的因素都考虑进去，对所有成本进行彻底的比较，这样的比价结果才具有合理性。

自制还是外购，成本比较是一方面，深层次的考虑是，哪一种选择更符合企业长期发展的战略。目前在越来越讲究垂直细分竞争市场的背景下，强调核心竞争力，做自己最擅长的事，是一种趋势。