003　为什么交货总是要催

作者：汪浩

供应商回复交期越快，风险越高。

如何成为一个好采购？好采购要具备哪些技能？

懂生产管理是好采购的必备技能之一！

也许很多人并不能认同。为什么采购要懂生产管理呢？有人觉得，做采购已经不易，事情那么多，哪有时间和精力去研究生产管理？又有人说，采购又不是万能的，还要我懂生产管理，这样是否太过分？还有人说，采购就把采购本职工作做好，去研究生产管理的问题，不是不务正业吗？

然而，如果不懂生产管理，不懂生产排程和生产计划，供应商给的交期是否准确和靠谱，是无法确定的。但凡做过原料采购、外加工采购的人，对此都深有感触。

相信每一个做过采购的人，都经历过催货，甚至有人说，没有经历过催货的采购，不能算成熟的采购。

对于采购来说，催货是痛苦的，催货是恼火的，催货也是无奈的。

为什么采购总是要催货呢？供应商为什么不能自觉点儿，按时按量把货交了呢？

按常理说，供应商既然确定了订单，就应该自觉，必须按照订单的交期准时交货，这有什么疑问吗？

但是，制造业的很多事情不能按常理来说。

现实情况是，仍然有大量供应商不能在承诺的交期交货，他们会给你一大堆原因。比如，设备坏了，查环保了，工人不够了，或者是没有预料到生产的难度……

但真正的原因可能是：

a）供应商压根没有生产计划，也不知道怎么排计划。

b）生产计划形同虚设，工人挑顺手的、熟练的、产出高的产品做（计件工资驱动）。

c）供应商不了解自己的产能，客户需求高于产能，无法满足客户需求。

d）供应商物料采购时间过长。

e）新的订单利润更高，或者客户更重要，供应商把别的订单排到你的前面。

除了d）物料采购问题、e）诚信问题，其他都是生产管理问题。

如果我们不懂生产管理，不能及时发现供应商的问题，并找到解决办法，那么无论我们怎么抱怨供应商，也解决不了他们不能准时交货的问题。

每当我们要求供应商报价时，除了价格，我们也要跟供应商确认交期。有人喜欢那些一口就能报出交货期的供应商，而这往往是有问题的，因为供应商的销售人员，甚至是老板，往往并不了解生产计划的安排和物料的可得性，他们报给你的只是一个大概的、估算的日期，销售人员以订单成交为己任，不管怎么样，先把订单接下来再说，尽量满足客户对交货期的要求，后面有问题再想办法。

遗憾的是，我们很多采购对此习以为常。我们总是轻信供应商的承诺，对供应商不假思索给出的交期信以为真，我们总是要求交期固定，尽快交货，但没有对供应商的产能进行分析，没有对供应商的生产流程进行现场考察，没有留下足够的采购前置时间，结果供应商延误交期，采购就会遭到公司生产部门的投诉和总经理的责备。

几年前，我与一家日本供应商合作。这家供应商是知名的跨国公司，但交期令人头疼，问题并不在于交期延误，而是交期不固定。

每次采购时，供应商都要花一两天时间确认交期。他们要跟自己公司的采购部门确认物料采购的时间；跟生产部门确认计划排程，即要看目前已经在计划中的生产订单有多少，排到了什么时候。而这样算出来的交期都是可靠的，一旦供应商确定了交期，告诉我们几月几日出货，实际出货时间从来不会延误哪怕一天，相当准确。

我一直抱怨日本这家供应商不能给出固定交期，并要求他们按照我们的要求给出固定交期，但对方回答做不到。

其实，这就是日本公司生产排程的方式与我们不一样，他们是前向排程，根据目前在手订单的状况排计划，算出新订单到哪一天可以完成生产，非常准确。

而我们通常是用后向排程，根据客户要求的交货时间，反过来推算什么时候开始生产。目前中国的制造企业大部分采用后向排程。后向排程并非不好，交期是否准确，还是取决于公司生产排程和计划的能力以及诚信度。

我们不但要知道供应商的生产计划，我们还要去供应商的现场观察，看看现场的生产工序是怎样的，哪些地方有问题，并帮助供应商提出改善建议和改善方法。

实际上，每种产品在每道工序的生产时间包括：

a）排队时间（在开始调机之前排队等待的时间）。

b）调机时间（换模时间或者为生产该产品调设备参数或程序所需要的时间）。

c）运行时间（这批产品在这道工序加工所需要的实际时间）。

d）等待时间（从加工完成后直到被搬到下一道工序之间的时间）。

e）搬运时间（搬到下一个工序的运输时间）。

这些时间里，只有运行时间是真正的生产时间，其余都是等待时间。

要提高供应商交货期的准确性，并帮助供应商缩短生产时间，从精益生产的角度来说，就是要消除一切浪费，要尽量把其他几项的时间减到最少。但怎样可以做到呢？这就需要用到TOC（约束理论，也叫瓶颈理论）这个工具。比如说，如果我们在现场发现某个工序前面堆积的半成品最多，那很可能这个工序就是瓶颈。

瓶颈有两种，一种是因物理性能不足而产生的，被称为物理瓶颈。

无论是产能大于销售能力（市场瓶颈），还是有很多订单却无法按时完成的产能不足，都是物理瓶颈。

另一种是企业的方针和经营管理手段阻碍了企业实现最终目的，被称为方针瓶颈。

上文所说的因计件工资驱动，工人们优先生产顺手、产出高但交期并不紧急的订单，这就是典型的方针瓶颈。

TOC创始人高德拉特博士提出了约束理论五步法：

a）找出系统的瓶颈。

b）挖掘瓶颈的潜能。

c）迁就瓶颈因素。

d）给瓶颈松绑。

e）重复这一流程。

通过这样的方法，帮助供应商有效地解决生产管理的瓶颈问题，对采购专业人员控制和追踪供应商的产品交期，必然有很大的帮助。

[1] 本书的“交期”“交货日期”“交货期”“货期”等说法，均指供应商交货的时间。