先人后事的四大用人原则

“合适的人”如此重要，那么到底谁是合适的人？通过研究众多标杆企业的用人理念，我们发现，“价值观相符，素质匹配”就是合适的人，其中“价值观相符”是“合适的人”的首要因素。

“素质匹配”是说任职者的能力状况能够胜任岗位需要，与岗位要求契合度较高。需要注意的是，这里所说的素质更多的是沟通、协调、领导、学习能力等“冰山下”的软性素质，而不是一般所强调的知识、技能、经验等“冰山上”的硬性素质。组织行为学的研究发现，“冰山下”的软性素质更能决定和衡量一个人未来的职业成就。

“价值观相符”则要求任职者的价值观要与公司的价值观和企业文化相一致，不能出现冲突。阿里巴巴的招聘部门专门设置“闻味官”一职，负责考察候选人的价值观是否与阿里巴巴的价值观相符，阿里巴巴把这叫作“闻味道”。阿里巴巴闻味官一般由在公司工作超过5年并且深知、深信阿里巴巴价值观的资深员工担任。在招聘过程中，闻味官拥有一票否决权。华为不断强调“奋斗者”文化，所以它在招人时重点考察候选人是不是“奋斗者”，并与入职者签订“奋斗者协议”。基于丰富的咨询经验与标杆研究，我们提出，“先公后私”可以作为企业家们寻找“合适的人”所需要考察的第一标准（“先公后私”的人的特点将在本书第2章着重介绍）。

吉姆·柯林斯发现，秉持先人后事观点的标杆公司都在极力寻找“合适的人”，它们在选人用人上严格而非冷酷地坚持着四大用人原则。我们非常认同，我们发现很多国内外的卓越企业都在坚持这些用人原则，这些原则同样值得追求企业长期发展的企业家们学习。

原则一：宁缺毋滥

顾名思义，如果不是合适的人坚决不请他上车，宁愿这个职位空缺着。谷歌认为：公司选到错误的人会带来一系列的麻烦，后续需要辞退谈判、支付高额的补偿金，甚至会出现对组织氛围有负面影响、业绩下滑等情况。为避免解雇不得力员工的窘境，谷歌认为最好的办法就是不要把他们招进来。因此，谷歌在人才招聘过程中，投入了大量的人力和物力，即便出现求职者感到流程冗长而放弃的情况，谷歌也宁愿“漏聘”（没有招聘到那些应该招聘的人），而不愿意“误聘”（把那些不该招入企业的人招进来）。

当然，如果岗位长时间空缺会影响企业的经营管理，建议企业采取以下两种方案予以解决：

（1）由现任上级向下兼任空缺岗位，并积极寻找继任人选。

（2）由现有岗位下级或平级人员扩大工作职责，考察、培养他们的胜任能力。

原则二：一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断

当发现人员不合适时，要快速决断，请他下车。杰克·韦尔奇主政GE 后，裁员规模是空前的。这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的调整而造成的，但更多的是因为员工不胜任。之后GE将员工按照“721”的比例进行了强制分布，并让排在末尾的10%员工离开。当被问到这样果断地淘汰员工会不会过于残酷时，杰克·韦尔奇如此回答这个问题：

“在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或‘假慈悲’。让一个人等待着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，才告诉人家‘你走吧，这地方不适合你’，而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。”

包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任的表现。表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响其他员工的绩效。在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平。

阿里巴巴、京东、平安等国内的标杆企业都在使用“人才九宫格”，每季度或半年进行人才盘点，摸查和诊断企业人才结构状况，一旦发现不合适的人，就“杀伐决断”地予以清除。

原则三：如果发现某人非要严加看管不可，那你一定用错人了

谷歌首席人才官（Chief Human Officer，CHO）拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在《重新定义团队：谷歌如何工作》中介绍了谷歌人才和团队管理的核心工作法则，其中第一条就是“成为一名创始人”。把自己看成一名创始人，像创始人一样行动。所以，好的部下和员工是不需要监督的。我们在众多人力资源管理咨询项目中发现，凡是企业的明星员工（或者说合适的人）一致性地表现出高度认同企业的价值观，并且当他们认为自己所做的事情对公司和自己有利时，他们会自我激励，想尽办法克服困难，达成目标。他们会因为自己出色的成绩而感到满足，会为给企业创造的价值而感到自豪，并会更加努力争取获得更大的进步。对这些人，作为企业家或管理者，我们需要做的就是给予充分的信任和授权。

相反，如果一个员工需要你不断地给予监督和提点，交办事情总是缺乏足够的可靠性，需要你不断确认和检查，那么你就不需要再犹豫了，他是“不合适的人”，请他下车是最好的选择。

原则四：卓越公司人员的去留有两个极端：合适的人在车上待得很久，不合适的人匆忙下车

卓越公司的领导者会花上很多的精力进行严格的人员挑选，当挑选到“合适的人”时，就会想方设法地把他们留在身边，委以重任，让他们在合适的位置上大展拳脚。“合适的人”会认同公司的价值观，在公司快速成长，因此他们的忠诚度一般都很高，不会轻易离开公司；而“不合适的人”由于跟不上企业的发展，会主动或被动地离开公司。

案例

阿里巴巴成立于1999 年，创业团队号称“18 罗汉”。在阿里巴巴快速发展的2001年前后，马云曾明白无误地告诉他们，不要想着靠资历任高职，“你们只能做个连长、排长，团级以上干部得另请高明”，故其在2001 年开始大规模引进职业经理人。但在今天，当时请的“空降兵”据查早就集体阵亡，而当年的“18 罗汉”目前大部分仍在阿里巴巴任职，而且绝大多数都担任着重要职务，还在为阿里巴巴的发展出谋划策。马云曾自我检讨、承认自己当年的错误，他也没有想到，就是靠着这帮志同道合的人，阿里巴巴成为中国市值最高的互联网公司之一。