时代呼唤人力资源领先战略

美国人称过去20年的世界叫“VUCA 时代”，即具有动荡的（volatility）、无常的（uncertainty）、复杂的（complexity）、模糊的（ambiguity）特点。随着全球化、大数据、3D、人工智能等这些技术革新的出现，未来世界商业和社会格局将变得更加复杂、动荡与不可预测。未来已来，唯一可以确定的是，当下与未来都将是“人”的时代。

在这个时代特征下，试图预测和把握产业规律的“先事后人”战略是否真的能够引领企业的发展值得怀疑和商榷。企业家们若从当下着手，从人力资源着手，聚焦于人，以“人”应万变，则未来会更可期。在这个混沌的时代，企业家们或许无法决定外部世界的变化，却能决定自己。要想在这个“人”的时代让企业保持生命力和竞争力，必须践行人力资源领先战略。

所谓人力资源领先战略，是指在企业的技术、资金、设备、产品、品牌、市场、成本、流程、关系、服务、人力等各种资源当中，企业家们要聚焦于人，优先投入和发展人力资源，并在投入和发展之初就确保人力资源要素的先进性，在优先投入和发展人力资源的基础上再去制定和实施企业的其他战略，并以此来持续地获得竞争优势，取得成功。

人力资源领先战略实践的关键在“领先”二字上，它是人力资源领先战略实施的衡量标准，具有双重含义。

（1）在优先次序上，人力资源要作为企业的第一战略，先于其他战略要素进行制定、投入和发展。

（2）在先进水平上，无论是人力资源理念、人力资源管理体系还是人才，都要追求卓越和高标准，保持其先进性，领先同行。

德锐咨询认为，优先投入和发展人力资源是任何一个企业发展效率最大化的最优路径。相比优先投入其他资源（比如设备、技术、成本或市场），若一个企业优先投入和发展人力资源，会产生事半功倍的效果。

从总体上来说，人力资源领先战略继承了先人后事的思想，也结合企业的应用实践，对其内涵进行了延伸和扩展，不再局限于“人”这一点，而扩展到“人力资源”。这样的扩展既保证了人力资源领先战略的先进性，同时也保证了其思想的系统性、完整性和可操作性。如果说吉姆·柯林斯先人后事中的“人”单指“人才”的话，德锐咨询则认为，先人后事中的“人”可以扩展为“人力资源”。

人力资源领先战略的三大关键要素

要保持人力资源战略的领先性，关键是要从其三大要素来着手建立和实施（见图1-1）。

要素一：领先的人力资源理念

领先的人力资源理念是人力资源领先战略的出发点，决定着人力资源战略发展的先进性和对组织能力建设产生效能的大小。人力资源管理理论发展至今，已产生了很多管理理念和思潮。有些理念需要摒弃，如“X理论”“员工是成本”“薪酬公开透明才能保障公平”“绩效管理就是绩效考核”等；有些理念则需要重新诠释其含义，如“目标管理”“人本管理”等；还有些理念，如“先人后事”“345 薪酬”“团队绩效管理”“小额、高频、永续的股权激励”“双高企业文化”等，代表了人力资源管理新趋势，应得到企业家们重视。建立、宣贯并持之以恒地坚持领先的人力资源理念，是人力资源领先战略制定和实施的第一步，是企业构建领先的人力资源体系并保持持续竞争力的关键。

要素二：领先的人力资源体系

我们常把人力资源体系比喻成一台机器，一台保障企业有效运转不可缺少的机器。不同的人力资源体系建设水平，就相当于在使用或先进、或普通、或落后的人力资源机器。当人力资源机器比较落后，运转不正常或运转低效时，企业的机能就会有问题——工作效率不高、组织矛盾冲突加剧、经营效果低于同行水平，严重的甚至会导致企业崩溃与消亡。而当先进的人力资源机器高速流畅地运转时，企业员工工作热情高涨，部门间有效配合，团队健康成长，企业快速发展。

人力资源机器的各个组成部分就是通常所说的人力资源管理的专业模块，它是人力资源管理实施的载体和途径，也是人力资源管理最为核心的工作。传统的人力资源体系包括六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系。德锐咨询将领先的人力资源体系概括为：人才选择、人才培养、人才激励、企业文化和组织结构，其中各模块联系紧密、彼此支持。

在各模块中，组织结构相比人才选择、培养与激励和企业文化，有更强的规制性，灵活性较低。所以，很多企业在组织结构理念上将组织与人割裂开来。但组织是无法脱离人而存在的，如果脱离了人，单纯的组织设计本身贡献的价值是有限的。基于此，本书遵循“先人后事”的原则将侧重点放在与人紧密相关的方面，组织结构将在我们未来出版的书籍中再做详细讨论。

人力资源机器的领先性还体现在人力资源管理部门的引领性。传统的人力资源运作方式已越来越不适应多变的市场和多变的客户需求，面向客户端、面向前线业务系统的人力资源管理三支柱模式（具体方法、应用见《人力资源转型》，戴维·尤里奇著，李祖滨译，电子工业出版社出版），因其运作方式的领先性，给企业战略发展带来强大的支持作用，目前已广泛应用在华为、阿里巴巴、腾讯、联想等标杆企业的人力资源管理实践中。

要素三：领先的组织能力

戴维·尤里奇在《变革的HR》中提到：“组织能力代表了一个企业因何而为人所知，它擅长做什么，以及它如何建构行为模式以提供价值。”近些年，在互联网风口上快速成长起来的企业，有些能够快速构建起自身的组织能力，在快速变化的环境中扎好了根基，而很多没有在塑造组织能力上下功夫的企业，则纷纷因后劲不足而衰落。

在《重构绩效》一书中，我们提到：“与一般企业相比，那些组织能力强的企业总能表现出更强的生存能力与发展能力。组织能力强的企业，在竞争激烈的新兴市场中总能先行一步占据有利位置；组织能力强的企业，在激烈的市场动荡中依然保持稳健的增长步伐；组织能力强的企业，在面临重大的市场变化时能够打破传统的惯性，变革自我而构建新的核心竞争力。聚焦在内部，组织能力强的企业，能够在团队合力、人才团队打造、超越环境的持续增长力等方面表现更加优异。”

人力资源理念的领先和人力资源体系的领先，其目标与成果都是达成企业组织能力的领先。相比于短期的成功或偶然性的增长，只有组织能力能够让企业实现持续的成长，最终才能成为领先的企业。

人力资源领先战略的实施

人力资源领先战略一旦启动实施，就是一个逐步提速运转并自我优化的系统。秉持领先的人力资源理念，逐渐打造领先的人力资源体系，从而为企业提供越来越多领先的人才，进而逐步建立卓越领先的组织能力，最终必将成为卓越领先的企业。为了保持企业的领先性，卓越的企业一轮又一轮地循环运作上述系统，并不断更新与迭代，以实现企业的基业长青。

当然，人力资源领先战略并不是孤立存在的，它是企业总体战略的有机组成部分。但人力资源领先战略是企业的第一战略，引领企业其他战略的实施。一方面，人力资源领先战略是制定其他战略的重要前提，会左右企业选择和制定出最合适的战略，同时保障和促进其他战略高效实施，实现企业的业务目标；另一方面，其他战略是人力资源领先战略贯彻执行的载体和依托，其他战略的贯彻执行是实现企业战略目标的途径。在企业实现战略目标的同时，人力资源领先战略的优势不断得到强化，体现人力资源领先战略的价值。两者相辅相成，互为依托（见图1-2）。