重新定义管理

俗话说，三十年河东，三十年河西。可如今，我却觉得，三年河东，三年河西，甚至是一年河东，一年河西。

10多年前，我可以满怀信心地帮助企业制订10年战略规划。可如今，帮助企业做一个5年规划都很奢侈。互联网公司更“厉害”，3个月就是一个发展的分水岭。

我们所在的世界变化越来越快，不可掌控的因素也日益增多。自信息时代以来，社会的易变性使预测变得很难，甚至不可能。德鲁克曾说，有两点是可以确定的，一是未来是不可知的，二是未来肯定与我们预测的不一样。在错综复杂的社会里，任何因素都不容忽视，任何细节都可能成为压死骆驼的最后一根稻草。

错综复杂的世界则呈现非线性的运行趋势。因此，企业或是个人，都得随时做好准备进行自我颠覆。你跟上这个时代了吗？

身处在这样一个时代，如何在瞬息万变中掌握主动权？如何定义新时代新形势下的“管理”？如何带领团队立于不败之地？这都是每一个管理者应当仔细思考的问题。

“科学管理”已不科学

曾有位老板对员工说：“我要的是你的手和脚，并没有要你的脑袋，你听话照做就行了。”看到这句话，你有什么感觉？这是把人等同于机器，把人当作一种生产资料。从某方面来说，人还不如机器，因为机器根本不需要休息，可以持续地运转。

我们知道，只要“手和脚”的管理逻辑，源于19世纪发明的“科学管理”。当时为了提高工厂的生产效率，出现了管理者充当“大脑”，工人扮演“手和脚”的分工，管理者命令和指挥工人去执行任务，并监督工人。

那个时期的标志性人物泰勒，一度成为最受企业主欢迎的人，也被后世称为“科学管理之父”。当时有一个非常典型的场景，就是泰勒拿着一支钢笔、一本账簿和一块秒表，成天在车间里的工人堆里转悠，记录每一道工序的时间，纠正工人的动作，以最“科学”的方式进行优化。毋庸置疑，泰勒的方法对当时的企业所有者来说，所取得的效果是明显的，但却是残酷的。

泰勒提出的“科学管理”，把人固定在“格子”里，员工干活基本上不用动脑。按部就班和井然有序，是那个时候管理的重要特征——喜剧演员卓别林饰演的小胡子工人的场景就是很好的写照。

然而，“科学管理”是傻瓜式管理体系，虽然让工作井然有序，让人很勤奋，但是无法让人创新，无法让人在迅速变化的时代快速反应。毕竟我们很难指望像机器一样的人，能充满激情和责任感。

在知识经济时代，谈“科学管理”已不科学了。比如，现在很多年轻人，不愿意进工厂工作，很大程度上是因为他们希望公司使用他们的大脑，而不是使用他们的手和脚。

清华大学教授宁向东认为，严格的科学管理，不能管理脑力问题，只能管理体力问题，我们所有员工都是脑力劳动者、创新者，不需要传统的管理学办法。

可以说，现代管理已走过了“我只使用你的手和脚，大脑由管理者代替”的科学管理时代，正迈向“手和脚”由人工智能代替，而要大幅度使用员工大脑的知识经济时代。企业想要获得生存优势，就必须进行逆科学管理，向员工赋能。

在当前环境下，如何让团队自决定、自发展和自驱动才是最重要的一件事——想办法驱动人、激励人，让不能胜任的人胜任。如果继续使用100多年前发明的“管理”，正如一位刚毕业入职的女生所说，“那只会把人管走，这样的公司适合安放在博物馆”。

“领导赋能”已成趋势

为什么要赋能？除了前面所述的，还有3个重要的因素，它们推动了领导赋能的发展进程。

·员工不只为工资而工作

在20年前，只要企业给钱，员工就会拼命干活；在10年前，员工除了要钱，还要“闲”，需要有休息时间；到了如今，员工除了要钱、要闲，更要求工作符合个人志趣。

现在很多年轻人，见面的第一句话，不是问“你们那的工资有多少”，而是问“你们那的午饭怎么样”。对一名“95后”来说，午饭的吸引力可能比工作大多了。看似是一顿午饭，其实代表着公司对员工是否用心。

当然，有些人不在乎那顿午饭，而看重工作环境，比如办公室氛围是否温馨、窗外是否能看风景、是否有免费咖啡喝等。也有些人特别在意上班做的事是否有意思。还有一些人注重同事关系，以及是否需要经常加班等。

为此，我们要做些什么？借用吴晓波老师的一句话：每个人都要拥有一份不以此为生的职业。那么，作为领导者就要让员工不为工资而工作。具体来说，就是做好以下两件事。

一是满足员工的个性化需求，让员工能做自己喜欢的工作。要实现这一点，领导者必须是人力资源方面的专家，从招聘开始，就擦亮眼睛，找到那些喜欢干这项工作的人，并想方设法让员工的专长与个人志趣结合起来，让工作岗位和个人技能结合起来，做到人尽所长。

二是“去”KPI（Key Performance Index，关键绩效指标）。“去”KPI不是让我们没有任何指标，而是减少过多的指标。目前有企业在实施目标与关键成果法（objectives and key results, OKR）。OKR和KPI分别是“我要做的事”和“要我做的事”，两者的含义不同。关键结果（key results, KR）可以自己定义，KPI则不能，由组织定义。同时，OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调关键结果的量化，而非目标的量化。

·个人能力远比头衔重要

现在越来越多的公司，不把上级称呼为“总经理”“总监”“经理”：有的直呼其名，比如，在联想公司内部，员工不称杨元庆为杨总，而称“元庆”；有的则以老师相称，比如，阿里巴巴的马云，在公司内部多数人称他为马老师，很少叫马总。不仅如此，不少公司的高管福利、额外津贴和资源与新员工是一样的，甚至取消了高管餐厅、停车位和补贴。

一句话，头衔越来越不被重视和关注。“如果没有头衔，我怎么安排他们工作？”还说出这样的话就会被笑话了。如果领导者继续高高在上，那就可能被认为是“无知”了。

为什么？其实，早在很久之前，系统组织理论创始人切斯特·巴纳德就提出了“权力接受论”，意思是：如果上级发出一个指示，被下属接受了，这项权力就成立了。如果不被接受，这项权力就被拒绝了。也就是说，一项指示是否具有权力，决定于指示的接受者，而不是指示的发布者。

根据权力接受论，说明权力不是公司给的，而是员工给的。头衔只是给了我们一些获得权力的机会。可以说，头衔只是让我们成为管理者，而让我们成为领导者的是团队的员工。在我看来，权力是流动的，真理掌握在谁手里，权力就在谁手里——提高个人的领导力，就可以安排他人工作。

因此，我们要加强领导力的培养和提升，这成为管理团队越来越迫切的事情——现在重要的不是头衔，也不是地位，而是领导力。在谷歌，公司经常给表现最好的员工做领导的机会，帮助他们学会不受头衔权威影响的领导艺术。久而久之，带团队对这些人来说，就变得非常简单。因为他们已经完全学会了如何领导他人。

·事前赋能大于事后激励

以前老板说，先好好工作，做得好再给你加工资。而现在的情况是，先赋能，再好好工作。

正如传统的激励机制，是在工作结束之后再进行利益分享，即在事后激励员工，使员工利益和公司的长期利益保持一致。现在则要注重事前赋能，主要体现在激发员工的内驱力上，比如，让团队了解工作的意义，从而产生使命感，让员工内心感到无比快乐，从而点燃团队的工作热情。

例如，谷歌让销售人员看到一家偏远的小店如何通过谷歌的一个广告和全世界链接，并增加20%的销售额的视频时，团队成员感到由衷的兴奋，感受到他们和公司的使命相连。而在此之前，谷歌当时有300个销售人员，他们每天帮助小企业通过互联网销售它们的商品，觉得工作太枯燥了。

虽然每个人产生内驱力的因素可能不一样，但是，可以肯定的是，事前赋能要大于事后激励——钓鱼过程中最高兴、最快乐的是鱼上了钩，把鱼提出水面的时候，而不是吃鱼的时候。这正是赋能的美妙之处，也是使赋能成为一种管理潮流的关键所在。

总之，根据组织行为学提出的“组织投入—内在动机—员工行为”这一范式，通过表达信任和赋予员工内在动机，适时放手让团队成员真正参与到工作中，从而影响员工行为，进而打造出高效敏捷的团队。