构建团队赋能模型

既然企业未来的核心不是管理，而是赋能，那么，我们如何赋能团队呢？根据我多年的研究与总结，主要包括这3个方面：释放团队潜能、与人才共同成就和让团队自主驱动，正好构建三维赋能模型，或叫3D赋能模型，具体见图0-1所示。

D1：释放团队潜能——自决定，即解放团队束缚，让团队自主决定。

D2：与人才共同成就——自发展，即让团队获得自我发展。

D3：让团队自主驱动——自驱动，即让团队主动奔跑起来。

D1：释放团队潜能

如果做一个调查，问问员工，他们是否发挥了自己的全部能力，得到的回答十之八九是“没有”。即使我们使用了员工的全部能力，我们也不敢说已经挖掘了员工大部分的潜藏能力。因为传统管理者往往比较专制，他们像一种气体，扩张和消耗所有可用的空间。比如，在会议上，他们占用所有的时间，留给其他人的时间往往很少，并且会不断扼杀他人的智慧。例如：

简权彰，某大型制造企业的运营副总裁，他很严肃，总在他的一亩三分地压制下属。由于他经验丰富，因此什么问题都逃不过他的眼睛；同时他很聪明，一旦发现你的问题，就可以把你说得哑口无言；而且他特别专制，当你犯了错，他会让你当众罚站，甚至恐吓你。

于是，大家都很怕他，在能避开的时候，总是会尽量避开他。在会议上，他常常会厉声说道：“你知道你在说什么吗？”“又在摸鱼打混！”“你是笨猪加三级！”有一次，有一个人实在是受不了，就直接顶撞了他，并冲出了会议室。当大家心里默默为这个人欢呼时，接下来要汇报的人却被吓住了。而前面那个顶撞他的人，不久就被辞退了。

他的下属常常在私下说：“让他自己去想吧，我们还是不要表达意见了。”在传统管理思维下，这类管理者比较常见。显然，这种管理风格现在已然行不通了。后来，简权彰所管理的那家公司，由于管理思维和经营理念比较滞后，逐渐走向了衰落。

不过，庆幸的是，最终简权彰痛定思痛，做出了一系列的改变，并且他还成立了一个前员工俱乐部，那些原先躲得远远的同事，在离职后终于可以聚在一起畅所欲言了。

从上例可以看出，传统的专制管理者往往喜怒无常，并制造焦虑，用尽全力去扮演法官和刽子手。如今，我们要创造一个开放、自由的空间，让它没有压制，领导者要变得不那么有控制欲，并留出空间给他人，把他人推上舞台。在这样的空间里，领导者的重心就不在自己身上，而是转移到团队身上。

关于这一点，我曾经有过深刻的教训：在我比较擅长的领域，团队的主观能动性令我不满意；而在我不擅长的领域，团队的主观能动性常令我惊喜。这是因为我的“插手”束缚了员工的脑力。一般情况下，越仰仗团队智慧的领导者，就越善于给团队赋能。

我认为，解放团队束缚，释放团队潜能，这件事目前势在必行。其中，有两个问题必须理清楚。

·赋能是增加规定，还是精简规定？

显然，传统管理有很多硬性规定，比如上班要考勤打卡，着装要统一，坐姿和站姿必须规整。

关于这一点，有一个很好的案例：在阿里巴巴加班，可以免费吃一顿晚饭。之前的做法是员工提申请，由主管来批准，并撕一张券给他。这个制度很多人觉得很正常，也沿用了很多年，但后来公司取消了这个批条的制度。

报批制度取消前，公司全年加班餐费在1400万元左右。审批制度取消后，餐费多了约100万元。但计算一下，200多天，每天有4000～5000人来提申请，然后由主管批准和发券，这个过程值不值100万元？中间消耗掉的人工和效率何止100万元。

不仅阿里巴巴在精简流程，谷歌也在调整。曾经，有人向谷歌董事长埃里克提议统一着装，埃里克给出的答案是“别光着身子就行”。万达集团董事长王健林曾表示，公司每年把相关规定文件减少10000字。由此看出，精简相关规定，可以为团队赋能创造良好空间，很多企业早已行动起来了。

其实，有些硬性规定很不合理。以考勤为例，公司规定员工上班必须准时，而下班时则希望员工主动加班。很多公司之所以这样规定，是因为考虑的是规则本身的权威性，而往往忽略了员工的个人感受。这未必划算，是时候改变了。

·赋能是按部就班，还是灵活应变？

假如有人告诉伟大的艺术家毕加索或达·芬奇：必须画这种画而且必须早上8点30分开始工作，同时必须选择某种表达方式。我们一定会觉得，这些做法实在是太荒谬了。

但是，由于过去人们把工作纯粹当作谋生的手段，为了多些收入，员工放弃了对工作体验的需求。像“一切行动听指挥”“服从”便成了优秀员工的重要标志。这种以按部就班为基础的管理，员工拼的是体力，这样很难实现创新。

如今，各方面的条件变好了，人们对工作体验的需求变强了，工作必须是快乐的。有人说，现在的员工服从意识变差了。那是因为员工对工作体验的需求变强了，他们希望工作有参与感、成就感和尊重感。如果管理者还规定具体的操作步骤，那么带来的结果是，员工不动脑，上级怎么说就怎么做。当发生意外与变化时，团队不会主动地思考，也不能进行灵活的调整。

因此，我们要发挥团队智慧，就要把工作的操作步骤交由团队自行决定，从而让员工之间拼智力，而不是拼体力。仅靠职权压制或对任务一味提要求，无法激发团队成员的创造力。

而我们所要做的，就是对团队多一点领导，少一点管理；多一点“灵活应变”，少一点“按部就班”“听话照做”。

D2：与人才共同成就

赋能的核心逻辑是：先利他，再利己。正如马云所说，阿里巴巴是一家赋能公司，赋能其他企业做电商，并帮助它们壮大；阿里巴巴是基础设施的打造者。而马化腾表示，所谓赋能者，最终要看被赋能者的安全程度，腾讯做的是去中心化的赋能。

尽管这两家企业的赋能模式不同，但它们所强调的都是成就他人。这一点和稻盛和夫经营哲学中的“利他之心”很一致，即“积善行，思利他”。因此，与人才共同成就，是赋能的核心原则。这里也要理清楚两个问题。

·赋能是打造自我，还是成就团队？

当我们看着员工正在犯错误（重大问题除外）时，是心平气和地喝茶，让他犯错后自己去解决问题，还是手把手一点一滴地教他们，不给他们任何犯错误的机会呢？

关于这个问题，我认识的黄总和李总，他们的做法分别具有借鉴和警惕的价值。

黄总的一位经理跟我说：“我是老板的左膀右臂，是他创造了我。我在他身边，就感觉自己是一个聪明的人——每个人都有这样的感觉。他使我的潜力得到了100%的挖掘。”

我从黄总的另一位经理那也得到了类似的反馈：“我们不确定老板做了什么，但我们知道自己是能干的，并且浑身有使不完的劲，我们的业绩在行业内是最出彩的。”无疑，黄总最大限度地提升了团队的智慧，并竭尽所能地塑造团队中的每一个人，让他们都成为精英。

我参加过一次他们的会议，黄总只用了10%的会议时间，简洁地陈述问题，然后，他给团队充分的时间，让团队人员自己寻找答案，通常团队人员都能产生价值超过百万元的想法。显然，这是在打造团队。

而与之相反，姓李的总经理在团队会议上，差不多占用了60%的时间，留给别人的时间很少。名义上是团队讨论，实际上所有问题在他心里都已经有答案了，他只是把自己的见解强加到团队身上。

李总的一位经理离职后说：“为什么我要离职？因为我在他眼里看起来有些多余。”这样的话，在其他人那里也听到了：“我们就像一个傀儡一样，任由他摆布，一点自由都没有。”

从以上例子可以看出，前者是培养人才，后者是锻炼自己。前者让员工积极思考、自由表达和全力行动，从而出现更新颖的想法，表现得更好。这样的管理者通过约束自己来释放他人潜能，比如调整倾听和说话的比例，一般他们在重要的会议上多数时间都是在保持沉默，倾听别人的意见；而当他开口的时候，每个人都会听。

赋能是成就团队，而不是打造自我。其实，曾任通用电气公司（General Electric Company, GE）CEO的杰克∙韦尔奇早就说过：“在你成为领导之前，成功意味着你自己成长。当你成为一个领导时，成功就是别人的成长。”这句话早已告诉我们，成就他人是团队领导者的成功。

·赋能是增加人员，还是挖掘潜力？

如果公司战略上的当务之急是增加收入，我们一般很容易想到的解决方案是增加人力资源。

但是，令人们惊讶的是，苹果公司CEO库克要求公司收入有所增长，却没有提供额外的人手。库克认为优化现有的资源也可以实现目标，因此不同意增加员工。结果，大家都知道了，苹果公司在库克的领导下，公司收入翻番。

显然，一般人的思维是做加法，即增加更多的资源。而库克是做乘法，通过利用现有的资源，收获高增长。库克花了7天时间来思考这个问题，并和相关部门共同努力，找到了有效方案，即重新分配人员和岗位，将关键的人才分配在更加合适的工作岗位上。

更重要的是，库克改变了销售模式。新的销售模式以能力为中心，充分发挥销售周期中表现最好的销售人员和深度行业专家的作用，最终实现了2位数的年增长率，而且没有增加一个人。

库克认为，团队中大多数人的能力都没有得到充分发挥，所有的能力都可以通过正确的领导方式发挥出来。因此，智力和能力可以在不需要更大的投资的情况下成倍提升。

库克的乘法思维，让我们看到了赋能的无限价值，同时说明了挖掘人才的潜在价值，产生倍增效应是赋能工作的核心之一。这也是本书要解决的问题所在。

D3：让团队自主驱动

火车跑得快，全靠车头带。那么，高铁呢？还靠车头带吗？显然不是，高铁中的每节车厢都装有动力源。真正的赋能，不是仅靠“火车头”带动，而是靠“每节车厢”的自驱动。

其实，赋能的核心工作就是创造赋能感。所谓赋能感，是让员工感受到尊重、认同、信任、支持后，所产生的内在工作动机和能量。高效的赋能感包括目标感、支持感、参与感、认同感和获得感这5个要素（如图0-2）。

·目标感

其核心，不是“目标”本身，而是指员工能以目标为行动指引的意识和信念。这就需要组织或领导人能够将团队目标植入员工的内心，融入他们的日常行为中。

创造目标感，就需要明确目标，而且能生动形象地将目标的人描绘出来的人。这种人在管理学上叫“意义塑造师”，类似《盗梦空间》里的“造梦师”。

特斯拉的创始人马斯克就是这样的人，用他自己的话描述就是“傻里傻气的荒诞幽默”，让团队感受到他超乎常人的目标感，并表示：“我跟他们不一样，我不是造汽车的，我会把你们带到未来。”

这是赋能的重要工作，因此，将在本书第5章“激活员工的内驱力”中重点阐述。

·支持感

即员工所感受到的来自组织和主管方面的支持。它包括两个核心要素：一是员工的贡献和福利是否受到关注和重视；二是员工在工作中是否能获得及时、有力的支持和帮助。

员工会把上级的行为看作公司的行为，同时认为，上级对自己的看法会传递给上级的上级，影响公司对自己的评价。因此，员工会把主管对自己的支持也看作是公司对自己的支持。

比如，中国男篮在2019年的篮球世界杯上，队员周琦在最后关键时刻出错，导致比赛失败，网友集体声讨周琦。然而，我们却看到中国男篮集体发声：输，我们一起扛。网友纷纷点赞，称此举很“燃”！再比如，如果是关于创新的项目，领导则要表态“只管大胆地去做，做错了责任我们一起来担”。

当员工感受到被重视、被支持时，他们对组织本身也会有更正向的看法，为团队奋斗的信念会更坚定。从某种意义上说，领导者的工作目的不是管理，而是支持。关于创造支持感，本书做了大量阐述，比如赋权、包容、允许犯错、督导等多个方面，详细见书中之后的各章。

·参与感

即员工感到自己真正参与到了工作中，在工作中发挥了自己的作用的感受。就团队而言，参与性工作氛围是赋能的显著因素。如果不能参与其中，人就会感到被忽视，就会认为自己没有那么重要，工作动力也会相对减少。

在创业初期，我带着部门主管去跟其他公司谈合作，进展很顺利。谈完之后，刚出对方公司大门，我欣喜若狂，可是我的部门主管却没什么反应，我很奇怪，就问他：你不高兴吗？他说，也不是，就是觉得你不需要我，整个谈判过程都是你一个人在说，我都插不上话。我当时觉得很委屈，觉得他有点矫情。到后来我才认识到，没有参与感是会让人很难受的。

能够在重大决策或某关键时刻，感受到自己是其中很重要的一分子，这种感觉所带来的价值非常容易被忽略，但对于激发员工的工作积极性而言却非常重要。小米公司总裁黎万强将公司成功的很大一部分原因归于参与感，并亲自撰写了《参与感》一书，专门讲述小米的成功秘诀。

关于参与感，本书在第6章“让团队自主思考”中做了大量阐述，分享了很多方法和工具。

·认同感

所谓认同感，一是指员工的自我认同感，即在工作中感到自信，二是指员工在团队中能感受到来自领导者和同事们的认可。

人无论怎样都需要被肯定，但是很多人却得不到认同感。如果一个人长期得不到承认，就会体验到疏离感，就会出现“我无用”“无人认可我”的思想，即认同感缺失。

关于这方面，德西和莱恩的认知评价理论也指出，内在动机来源于个体的认同感和自我决定感，工作的激励效果不是由工作的客观特征所决定，而是由这些工作人员感受到的心理意义所决定。当工作给个体带来了选择感和认同感，个体就会受到激励。

在创意时代，团队成员的驱动力，不再只是来自传统的薪酬系统，而是来自工作的成就感和社会的认同感。如果一项工作成功完成后，领导没有给予正面反馈，团队就会像泄气的皮球。因为多数时候，下属在等着领导说“干得漂亮，你真了不起”之类的话。

这是赋能很重要的一部分，也是赋能的基础。笔者在本书中的“建立人企联盟关系”“共创态度标准”等多个章节中从不同角度做了详细的阐述。

·获得感

获得感是指员工在团队中感到“有所收获”，包括个人工作能力、绩效和福利待遇等的收获。

“获得感”一词的迅速流行源于习近平总书记的讲话，是指人民群众共享改革成果的幸福感。比如，老百姓有房住，收入有增加，能接受优质教育，看得起病，养老有保障等，这些都是直观的“获得感”。在精神层面，要让人们有梦想，有追求，活得更有尊严等。

“获得感”放在企业内部同样令人如沐春风，给人满满的正能量。以年终收益为例，除了拿到了相应的年终奖外，还要收获新知识和新能力。正如有人说：最好的年终奖是拥有随时随地跳槽的能力。

关于获得感，在本书的第2章“你充分赋权了吗？”和第4章“打造人才‘生态链’”等章中做了具体阐述，将告诉读者如何帮助团队创造获得感。

目标感、支持感、参与感、认同感和获得感，这五感就如同金、木、水、火、土的组合一样，缺一不可。如果我们围绕这5个要素进行团队赋能，就可以让团队自主驱动。