核心竞争力（core competence）这一概念在现代企业与组织管理中运用较广，分为组织和个体两个层级。在经济全球化的今天，企业之间为争夺全球市场，其发展战略不能局限于自身内部，而是要与同一市场内的竞争对手横向比较。从以往的“不进则退”，转变为“少进亦退”。

核心竞争力的概念最早由战略管理大师哥印拜陀·克利修那·普拉哈拉德（C.K. Prahalad）与加里·哈默尔（Gary Hamel）提出，指组织的累积性学识，特别是产生于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。

医院核心竞争力更强调医院的多元功能定位，指医院在文化、制度、技术、管理的协同支持下，通过整合知识和技能，获得的比竞争对手更好更快地满足患者需求、获得持续竞争优势的一种独特能力。医院核心竞争力主要通过三种渠道获得。

随着医疗技术日趋同质化，医院如何提供差异化、高精尖医疗服务，决定着其在区域医疗卫生领域的地位以及区域老百姓的口碑。

医院是知识密集型单位，医疗技术日新月异，只有不断地学习才能拥有持续的竞争力。同时，需要全员自主的学习，即形成全院的学习氛围及文化。

医院需要出台相关激励政策，鼓励技术、服务、科研、管理等方面创新的同时强化医院对有形资产和无形资产的获取与保护。尤其是对无形资产的保护，我国很多医院仍未引起重视。例如，四川大学华西医院经过120多年的发展，已成为享誉全国的集医教研于一体的大型三甲综合医院，但因发展之初无形资产保护意识淡薄，未在工商注册商标，随后在全国范围内涌现了大批带有“华西”字眼的医疗机构，一定程度误导了患者群体，相对削弱了医院自身核心竞争力。

基于迈克尔·波特竞争战略理论，竞争战略主要有三种形式：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。根据医院自身特点，医院竞争战略得到进一步扩展，新增人性化战略。

实施关键在于医院如何在行业内通过提供价廉物美的医疗服务取得领先优势。这就需要医院管理者加大对医院服务成本控制与管理的重视与关注，力争以最低的费用成本提供同质量的医疗服务。成本领先战略适合服务同质化且难以差异化、价格竞争激烈、患者转换成本较低的医疗市场。医院在创新、学科发展等领域投入相对较少。

实施关键在于如何在不违背医疗规范的前提下，在服务内容、流程及服务者形象等方面开展创新，提供有别于竞争对手的医疗服务，创造改变行业边界的“蓝海”。差异化战略适用于存在服务差异化途径、患者有差异化需求的医疗市场，且医院拥有差异化创新的资源与条件。医院在技术创新及人才培养等方面加大投入后，医疗成本方面普遍会加大。

又称聚焦战略，是指医院将医疗服务活动集中于某一特定医疗人群、医疗技术领域或地域市场，从而集中资源发展放大自身核心优势的一种战略。如选择老年患者作为核心服务人群，定位自身为老年病医院；选择肿瘤疾病作为核心疾病，定位为肿瘤专病医院；选择中西部作为核心市场区域，定位为中西部医疗中心。集中化战略适用的条件包括同一市场内其他竞争对手不打算实行集中化战略、医院自身资源有限、在特定领域具有相应基础和优势等。

医院的服务对象是人本身，需要秉持以人为本的服务理念，坚持以患者为中心的医疗服务模式。人性化战略实施的关键即在于如何满足患者个性化的就医需求以及多结构、多层次的市场需求。基于此，医院将配置较多资源在技术创新、服务升级、人事培训、医院文化塑造及运营优化等方面，相应会加大运行成本。

医院在实际制订竞争战略过程中，也可尝试将多种战略组合使用。结合医院多层次、多部门、多系列、多功能的特殊性，根据不同业务特点选择不同战略，进行整合。

在这一部分，将着重介绍近年来兴起的，运用较为广泛、收效良好的五种医院战略理论与模式。

蓝海战略（blue ocean strategy）和红海战略（red ocean strategy）是近年兴起的前沿战略理论，皆由来自欧洲工商管理学院的金伟灿（W. Chan Kim）与勒妮·莫伯尼（Renee Mauborgne）于2005年提出。

两个战略将市场设想为一片汪洋大海。红海被形容为一片血腥的战场，市场高度饱和，竞争无处不在，行业界限明确，产品差异化较小；旨在这一现有的市场空间中竞争，是指导企业如何生存、壮大的战略思想。而蓝海被形容为尚未被开发的市场，等待新思想、新理念、新业务的进入，创造新的市场需求；旨在开创这片无人争抢的市场空间，要求企业把视线从市场的供给一方转向需求一方，从关注并超越竞争对手转向为买方提供价值的飞跃，指导企业跨越现有行业边界找到新的市场，是指导企业如何在生存的基础上发展的战略思想。

红海战略在如今现实社会中得到普遍运用，主要原因是随着各领域的科技与经济进步，传统市场与行业已经得到了充分开发。为了战胜竞争对手，战略管理者需要在价格中或者在推销中降价竞争，以成本换效率，往往消耗庞大的人力物力，同时较难占据市场绝对优势。

蓝海战略的核心在于创新与差异化，试图超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，改变行业边界，经由差异化与价值创新来获得新的市场空间。由于新的市场暂无竞争对手，战略管理者可以在一段时期内得到快速、高效的发展。蓝海战略看似美好，实则难以掌握与实施，需要战略管理者具有先进的市场洞察力、精湛的创新意识以及卓越的领导执行力。

在充满竞争的市场经济条件下，医院和企业一样面临着生存与发展的危机。如将医院比作一个企业，医院的诊疗活动就如同企业的生产过程，医院的医疗服务就好比企业的产品。医院的根本任务是优化诊疗过程，为人民群众提供优质高效可及的医疗服务，为人民群众的健康需求提供满意的医疗产品，共促健康中国建设。那么医院如何在市场经济的“海洋”里，跨过“红海”找到自己的“蓝海”呢？

作为知识密集型组织，医院成功实施蓝海战略的三大关键是持续、及时的临床创新、科技创新以及管理创新。临床创新可以为医院发掘、占据医疗制高点，克服医疗同质化的难题，达到“人无我有、人有我优、人优我特、人特我专”的效果，从而提升自身专科影响力。科技创新是临床发展的根基与源动力，能推动医院乃至医疗行业的科学技术进步与应用创新的良性互动，开辟全新的市场，提高社会生产力的发展水平，进而促进社会经济的增长。管理创新是现代医院核心竞争力的来源与保障，能激发每个人的创造性和积极性，促使医院资源的合理配置，开发新的服务增长点，最终推动医院质效整体提升。通过创新，医院得以重建市场边界，以暂时摆脱竞争，开创“蓝海”。

医院蓝海战略的成功实施需具备以下条件：首先，新提供的服务能够给患者带来价值的提升，这个是基础；其次，新的医疗服务价格合理，可被患者所接受；再次，新服务的成本在可接受范围内，满足医院运营需要；最后，蓝海战略能得到医院员工的广泛认可，以切实落地。更关键的是，医院能够及时、准确地洞悉患者、市场的需求变化，懂得如何创优创新、抢占先机并具备及时转型的魄力。

医院发展战略指在一定时期内对医院发展方向、发展效率与质量、发展关键点及发展能力的重大选择、规划及策略。帮助医院明确远期发展方向，找准发展目标，指明发展点，并确定自身所需的发展能力，实现医院的快速、健康、可持续发展。

医院在确定自身发展方向及发展点时，常采用行业竞争者分析，该理论由迈克尔·波特提出，即波特五力模型（Porter’s five forces model），其认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用，即新进入者威胁、替代者威胁、购买者讨价能力、供应商讨价能力和现有竞争者间竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。

医院竞争环境中同样包含这五种力量。

包括社会办医、外资医院、互联网医疗等。

包括健康服务、保健、养老机构等。

包括患者、政府、家属、社区等。

包括政府、厂商、员工等。

包括针对同一人群开展同类服务的医疗机构等。

根据这五种行业力量进行分析，进一步识别医院的竞争者以及竞争者所采取的策略，判断竞争者的目标，评估竞争者的优势及劣势，确定竞争者的战略并预判竞争者可能的反应模式。上述即行业竞争者分析的实施步骤。之后，医院即可据此确定医院在当前环境下需要什么样的资源和核心竞争力，以及采取什么样的措施，才能保持持久的竞争优势以及健康高效的发展。

美国沃顿商学院市场营销学教授乔治S.戴伊（George S. Day）于2003年出版的《动态竞争战略》一书中首次提出并阐释了动态竞争战略（dynamic competitive strategy）的概念。

医院所面临的外部环境日新月异，医疗政策在不断出台与完善，医疗机构及医疗服务模式在时刻增加与创新，疾病谱与医疗技术也在不断变化更新。这样的环境需要一种动态的竞争战略——一种能对竞争对手的反应、患者需求的变化以及医疗市场的变幻莫测做出快速有效反应和调整的战略。

这就需要医院管理者能够以超前的视野预见医院服务过程中一系列彼此衔接的步骤与潜在的问题，找准竞争领域与竞争对手，并通过规范制约等手段，实时评估、反馈与控制，持续地进行预期调整、优化创新、控制改进，使医院在迅速变化和充满不确定性的内外环境下始终占据核心竞争优势。

合作竞争战略（co-competition strategy）突破了传统竞争战略强调战胜与淘汰对手这种“你死我亡”的观念，指出企业经营活动是一种可以实现双赢的非零和博弈，提出了合作竞争的新理念。该理论最早由耶鲁大学管理学教授拜瑞·内勒巴夫（Barry J.Nalebuff）和哈佛大学企业管理学教授亚当·布兰登勃格（Adam M.Brandenburger）于1996年提出。

合作竞争战略的实施方法是，首先将商业博弈绘制成一幅可视化的图——价值链，利用价值链定义所有的参与者、分析与竞争者、供应商、顾客和互补者的互动型关系，寻找合作与竞争的机会。在此基础上，利用PARTS战略，改变构成商业博弈的五大要素（参与者，participators；附加值，added values；规则，rules；战术，tactics；范围，scope，简称PARTS）中的任何一个要素，形成多个不同的博弈，保证了“PARTS不会失去任何机会”“不断产生新战略”，并分析和比较各种博弈的结果，确定适应商业环境的合作竞争战略，最终实现扩大商业机会和共同发展的战略目标。

医院实施合作竞争战略的主要形式是成立医疗集团或医疗联合体，基于区域卫生统筹规划以及彼此对区域医疗市场的预期和经营发展目标规划，通过各类协议自愿结合而成的利益共同体。如四川大学华西医院通过构建共享共赢的医疗生态圈，探索出集团型医联体、领办型医联体、区域专科联盟、城市社区联盟、远程网络联盟协作网五种模式的医联体，推进了区域医疗同质化发展（第十六章将详细介绍）。在带动区域内医疗水平整体提升，力争让西部地区人民群众可以就近获得东部沿海发达地区同样高水平的优质医疗服务的同时，也成就了医院自身及区域内其他医疗机构发展、社会民主福祉的多方共赢。

1998年，肖纳L.布朗（Shona L.Brown）与凯瑟琳M.艾森哈特（Kathleen M.Eisenhardt）合作出版的《边缘竞争》一书中，详细阐明了边缘竞争战略（edge competitive strategy）这一全新战略管理理论。

边缘竞争战略的核心思想是认为企业所处环境充斥着不可预测性与不可控制性，认为企业需要持续的变革来构建和调整企业的竞争优势，通过不断调整自身组织结构形式，并采取与之相适应的半固定式的战略趋向，以处理应对各种不确定的意外事件的发生。重视企业的应变能力，要求企业尽可能早地预测到变革，并抓住时机领导和促进变革。半固定式的战略趋向即是边缘竞争战略与传统战略方法的最主要区别。

医院所处经营环境同样表现出高速变化和不可预测性的特点。社会办医异军突起，互联网+医疗如火如荼，医疗大数据、人工智能蓬勃发展，医疗集团、多点执业等医疗改革打破了医院固有的传统思维。医院在实施边缘竞争战略时，应时刻保持组织的开放性，力图建立水样组织结构，在不断适应与变革的过程中，保持医院在无序与有序的边缘的动态平衡。