第2章 有效沟通，令出如山，保证执行不打折

为什么任务布置后，总有人执行不到位

企业管理者要求员工将自己的想法执行到位，效果却不理想。问题不在于员工缺乏执行力，而是没有做到有效沟通。或者说，管理者走入了“沟通位差效应”的误区。

某跨国企业中国区总经理对秘书说道：“你去查一下有多少人在杭州工作，董事长吩咐过了，礼拜五的会议上会提到这件事。”

秘书点点头，刚想问什么，只听总经理严肃道：“我希望你们能够准备得详细一点，别再像上次那样了。”

秘书只好将话咽了下去，诚惶诚恐，连连称是。

看着总经理离去的身影，秘书连忙给杭州分公司打了个电话，说道：“上海这边需要杭州分公司所有工作人员的名单及档案，你们要详细整理，礼拜五前传过来。”

杭州分公司的秘书又向部门经理传达道：“上海那边要求我们将所有员工的档案名单交上去，那边秘书交代了，要求我们整理得详细一点，我想可能还需要其他资料。”

礼拜五早上，整整五大箱航空邮件摆在了总经理的办公室里，他叫来秘书，指着邮件，黑着脸道：“你们就是这样做事的？连这么一点小事都办不好！”

企业管理者和员工之间的“位差”是客观存在的，这使得沟通过程中的“位差效应”时时发生。在上面的案例中，总经理并没有将沟通视为一个平等的过程，他的口气严厉，态度傲慢，使得秘书越发小心翼翼，失去了自我判断的能力。秘书在与分公司那边沟通时，犯了同样的错误，这导致了最后的结果。

美国加利福尼亚州立大学以“企业团队内部沟通”为课题，研究后发现，来自管理层的信息能被下属知晓并正确理解的在20%到25%之间，下属反馈给管理层的信息在10%以下。随后，研究人员转换方向，发现双方一旦进行平等交流，效率却高达90%以上。

企业领导者总抱怨，任务分配下去后，总有人执行不到位。殊不知，很多时候，问题出现在自己身上。正如管理学家巴纳德所言：“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”只有正确沟通，才能带来有效管理和坚决彻底的执行力。

那么，管理者如何做到正确沟通，平等交流，消除“沟通位差效应”的负面影响？

一、放低身段，拉近距离

管理者越是高高在上，有效沟通的概率则越低。个性突出、能力强的员工会对管理者的做派产生反感；性格敏感、内向的员工哪怕心有疑惑也不敢跟在管理者身后追问，这屡屡导致传达有误、认知失真等问题，让执行工作难以开展。

有的管理者抱怨下属难以沟通，却很少有人反思，自己又对下属了解多少。你正确表达了自己的意图了吗？你做到平等交流了吗？

管理者只有放低姿态，将“高人一等”的念头从脑海里驱逐出去，才能换回员工最认真的倾听。消除了沟通问题，员工执行起来自然事半功倍。

二、变换一种表达方式，更耐心，更细致

同一句话，用不同的方式表达，会有截然不同的效果。管理者武断地下指示，就别责怪员工执行不到位。这要求管理者在交代任务的时候，多花一点时间去沟通，将任务目标与下属解释清楚，详细地告诉他这件任务一旦完成对公司有何好处，对个人成长又能起到哪些帮助。越耐心，越细致，越有利于下属理解。

最后，扮演好“导师、顾问”的角色

员工需要的是顾问和支持者，管理者扮演好此类角色，对员工而言是莫大的安慰，沟通障碍就此破除。员工遇到了难题，别急着指责他，帮助他弄明白错在哪里，之后该怎么处理。有了管理者的帮助，员工执行起来更是畅通无阻。

某机械加工厂作业环境较为复杂，随着职工队伍越来越大，厂长发现，任务一布置下去总也执行不到位，为此他很是苦恼。

为了解决这个问题，厂长不停向业内管理者们请教，还安排厂里领导去别的企业参观，讨教管理经验。渐渐地，厂长琢磨出了门道：原来公司上下级间的沟通出现了问题。

因为厂里紧急任务多且作业量很重，厂里各级领导在对下属分配任务的时候大多不够耐心，总是语气粗暴，态度恶劣，有些新职工虽然一肚子问题，面对领导不耐烦的样子也不敢问。这样一来，员工执行力每况愈下。

厂长经过深思熟虑，对各级管理者做出了如下要求：管理者在下达任务前，必须与所有作业环节的操作人员进行沟通，详细介绍当天的工作环境、作业货种、生产流程；提醒职工一定要做好安全防范工作，态度要更耐心细致；面对职工的疑问，扮演好导师角色，引领他们进入正常的工作状态。

管理者根据厂长要求做出改变后，职工们比以往更加认真负责了起来……

任何一个企业都曾面临“沟通不良”的难题。企业越大，机构越多，沟通起来越是困难。然而，只有平等沟通，才能真正传达信息，大大提高沟通效率。

无论是在平日的工作过程中，还是下达任务的关键时刻，管理者都要努力打破“沟通位差效应”，做到与员工平等交流，科学沟通，这是企业执行准确到位的保障。

下达指令，要说下属听得懂的话

领导和员工之间，前者处于绝对权威的地位，后者处于被支配的地位。一般情况下，没有不听话的员工，只有不会说话的领导。尤其在下达指令的时候，领导若老是说下属听不懂的话，下属自会糊里糊涂，不知该从何处下手。

高情商、不言自明的人才毕竟很少。对一个管理者来说，能遇见的大部分员工天资都很普通。领导说话清晰利索，更能提高下属的工作效率。

李明刚入职某公司的时候，顶头上司交给他一个任务：为本部门员工报培训班。李明询问报名的流程，结果上司说话“东一榔头西一棒槌”，听得李明一头雾水。

上司话还没说完，只听他兜里的手机铃声响了起来。他一边接听电话，一边吩咐李明道：“这事很简单，一个人绝对能搞定。你要是还不清楚就问问老员工……”

李明不得已，挨个问起了老员工，结果他们纷纷说距离上次报名已过去好几年，基本流程他们早就忘光了。

上司要求李明下班前处理好这件事，他很着急，便在网上搜索起相关信息来。谁知搜来搜去都没有找到一个有用的办法。临下班前，李明隐约想起，上司好像提到了可以在网上付费。他问了问客服，客服也说可以开发票，很多其他公司的员工都是培训完后拿发票直接找公司报销。于是他便在客服的指导下在网上报起名来。

结果第二天上司怒气冲冲道：“你怎么处理的？这下子整个部门的费用都无法报销了！”

原来李明需要先找到人力资源部门负责人申请培训，再拿着申请书找总经理签字才可以在网上报名。知晓原委后，李明也很委屈，他在心里嘀咕道：“你要是把话说清楚一点，不就没这么多事了吗？”

工作指令沟通虽然与决策传达沟通是两回事，但都要求管理者保持语言顺畅，逻辑清晰。尤其在下达指令的时候，管理者不仅要告诉下属任务是什么，还要将下属应该承担的工作内容、工作流程、职责要求、权责范围阐述清楚。包括任务应该做到什么程度，完成后有何奖励等内容。

那么，领导者说的哪些话让下属听不懂？

有的企业领导口才超群，在传达指令的过程中频频使用“说话的艺术”，他完全没有意识到坐在对面的执行人根本没有领会到他话里的意思。有的领导“惜字如金”，下的指令过于笼统、抽象，执行人一头雾水，只能使劲琢磨那几句简单的话，不停猜测领导的真实意图。有的领导下达指令的时候喜欢滔滔不绝地发表观点，下属永远抓不住他话里的重点。

还有的领导说话有乡音，下达指令的时候又不注意时间和地点，殊不知干扰因素一多，下属就容易听不懂、记不住他的话，不得不再三询问，这就耽误了工作进度。

哪怕管理者下达的是一个简单的指令，为了让下属听得懂，也必须做好精心的准备。它体现在以下几方面：

一、列好清单

脑子再好使，也可能产生疏漏。管理者在与员工进行沟通前，不妨先将指令内容整理成一份全面系统的清单，根据清单逐一交代工作。

二、提前通知

别在下属毫无准备的情况下突然对他下达指令，提前通知他，让他有个心理准备。比如说，提前一天或半天对下属说明情况，敲定合适的沟通时间和地点。

三、指令界定要全面、具体

沟通过程中，管理者说话不能含糊不清。对指令做出全面准确的界定，更能帮助下属理解。比如说：下达指令的原因是什么？具体要求有哪些？由谁跟进？监督人是谁？验收日期是哪天？在什么地点进行验收？

四、明确告知有哪些资源

管理者下达任务后，得进一步说明公司能够提供哪些资源支持，包括人、财、物等，让下属自主权衡。

指令下达完毕后，管理者可以让下属简单复述一下指令要点，确保准确无误，才能让他投入到执行工作中去。对于重要的指令，必须有完整的沟通记录，领导者和执行人还得各自签字认同。据说日本老板在给员工布置任务的时候至少要说五遍，之后还会让员工重复重点内容，这都是为了确保员工执行起来更容易一点。

一天中午，林斌来到下属晓宇的工作间，说道：“晚上客户要过来，你能抽出一些时间，帮我看一下附近哪家餐厅饭菜既实惠又可口吗？”

晓宇点点头，拿上手机刚想出去，林斌拦住了他，笑眯眯道：“急啥啊，我还没交代清楚呢。”晓宇也笑了，问道：“那请问您具体有啥要求？”

“客户一共是五个人，我的价格预算是五百至一千之间。”林斌顿了顿，掏出手机，点开备忘录，逐一吩咐道：“客户中有一个人来自少数民族，你要注意规避一些不合适的餐厅。他们大部分喜食素食，尤其偏好家常菜，你可以看看附近哪家土菜馆既有特色菜品又好吃。还有，你搞定这件事后，再去茶叶店买五饼普洱茶，要熟普，档次中等，包装精美一点。因为客户的共同爱好是喝普洱茶，等吃完饭后，可以当作礼物送给他们。”

晓宇一边听一边点头，两人核对完毕后。晓宇按照林斌的吩咐，重复了一下重点，林斌十分满意。因为林斌将这件事吩咐得十分妥当，晓宇办起来也格外得心应手。

正确下达指令，是保质保量地完成任务的基础。这要求管理者不绕弯子，不胡乱运用“说话的艺术”，清晰、明确地说出指令内容，避免发生执行人理解偏差的情况。

为了做个合格的“领路人”，管理者要十分注意这一点。提升自己，从正确下达指令开始。

管理者话说得多，并不意味着沟通效果就好

离开沟通，管理工作就成了“空中楼阁”。有些管理者认为，话说得越多，越能促成有效沟通。事实正与之相反。真相是：指令越简洁有力，执行越彻底到位。

柳传志谈起王健林的时候，总是啧啧称赞：“王健林说话的时候没一句空话套话，给别人的东西全是干货，拿来就能用。”

曾有记者采访万达员工，后者的一句话引起了记者的兴趣。那名员工说道：“王健林开的会，没人敢睡觉。”记者笑了：“毕竟是董事长，一般员工当然不敢睡了。”

员工摆摆手：“不是不是，不是说谁怕谁的问题，大家是怕漏掉重要的内容，耽误了自己的前程。”记者好奇地问道：“所有人都这样想吗？这是为什么呢？”

员工解释道：“凡是万达的员工，开会的时候必做笔记。所有人都说，王健林开会都是干货，没有一句话是瞎扯。不管是与员工沟通，还是报告会，他的发言都很精准。”

现代企业管理中，信息越多，情况会变得越发复杂。沟通也是如此，更多话语只会“稀释”掉你的真实意图，将你传递的信息复杂化。

有些企业领导甚至会将传达信息的多少视为所谓的“沟通标准”，这就曲解了沟通的本意。还有一些公司定的规矩夸张又不合理，比如说：领导开会必须说够两三个小时，花费一个礼拜的时间下达一个指令，等等，要知道沟通的目的不仅仅是为了传达信息，还是为了更加高效、准确地传达信息。节约时间成本，提高效率才是重中之重。

《今日美国》曾对员工做出如下要求：信息公布、传播力求简易，让听众容易理解。麦肯锡管理咨询公司也曾提出一条“30秒电梯理论”，要求公司员工在最短时间内整理出信息的重点，并将其准确无误地传达给听者。

由此可知，话不是说得越多越好。对于沟通来说，反而是越简洁越有效。为了实现这一目的，管理者首先需要措辞严谨，尽量删去不必要的语句。

有些管理者说话啰嗦，是因为他话里总掺杂着很多无关主题的内容。这既浪费时间，又容易分散执行人的注意力。比如说，曾有一家私企领导在下达指令的时候，突然插进了一个小笑话，引得大伙儿哄堂大笑。气氛虽然变好了，大家却忘了指令的要点。

还有一些领导说话喜欢用修饰性词语，虽然增强了画面感，却容易误导执行人偏离正确的方向。试着删去夸张的形容词、无关紧要的内容，尽量措辞严谨、准确、一句到位。

其次，管理者在下达指令的过程中，可让信息聚焦，尽量传达最有价值的信息。

一般情况下，执行人要用最短的时间理解、吸收大量的信息，管理者若能让信息聚焦，对执行人而言，是最大的帮助。不要将那么多信息一股脑砸给下属，这必会对之后的执行结果造成影响。按照项目主次和紧急程度，逐一介绍、分析。删除无效信息，突出最有价值的信息，让下属做到心里有数。

某互联网公司CEO是国内著名的创业偶像，他本人十分讨厌那些冗长单调的会议。曾有记者向他询问管理经验，他郑重其事地回答道：“沟通不是啰里吧嗦地去说。管理者话少一点，管理效率能更高一点。”

有一次，他应邀参加某创业公司年会，主办人一再恳求希望他能致开幕词，他只得勉强答应。年会那天，该CEO准时到场，没惊动任何人，静悄悄地坐在最后一排。谁知主办人一眼瞅见了人群中的他，毕恭毕敬地将他邀请到主席台上就坐。CEO见推辞不掉，只得听从主办人的安排。

所有人到齐后，年会主办人站在演讲台上，激情昂扬地说了一大通贺词。听着那些毫无意义、不知所云的话语，CEO不由皱起了眉头。半个小时后，主办人终于走下了演讲台，他请CEO致贺词。CEO匆匆走上讲台，只说了一句话：“我宣布，年会开始！”话音刚落，全场响起了热烈的掌声。

下台后，望着主办人疑惑不解的眼神。CEO笑了笑：“我猜你平时布置任务的时候一定也是这样。其实，身为管理者，不管在哪个场合，该说的就说，没用的话不说。切勿啰里吧嗦，尽说些客套话。”

听了他的话，主办人若有所思。

管理者最好遵循“6W2H”原则完整地发出命令，即具体命令（WHAT）、什么原因（WHY）、什么人（WHO）、开始和结束的时间（WHEN）、何地（WHERE）、目标对象（FOR WHOM）、如何去做（HOW）、成本资源（MUCH）。

用最简洁的话语将这些阐述清楚，除此之外，不要说一句多余的话。管理者语言简洁有力，态度正式严谨，便能确保员工执行更加准确，更有针对性。

鼓励下属发表意见，执行力不是简单服从

执行力的实施依赖于管理者和下属之间的沟通，下属将管理者的话听进心里，化为行动，是有效执行的前提。

基于此，很多管理者将执行力与“盲目听话”“简单服从”之间划上等号，这是不对的。只因绝对服从不足以成为卓越管理的核心理念。管理者要鼓励员工在下达指令过程中积极提供反馈意见，促使员工完成从被动执行到主动执行的心态转变。

刘达最近升任总经理，上任还没几天，他特意将公司餐厅四人用的小圆桌撤下，换上了大长桌。不久后，他又令人在会议室里摆上了另一张风格独特的大长桌。原来，刘达是在用这种方式加强部门领导和下属之间的交流。

以前吃饭的时候，总是几个熟悉的员工在一起聚餐，领导们有专属的餐位，互相之间显得等级森严。如今大伙都在一张桌子上吃饭，交流的机会也多了起来。除此之外，刘达特意吩咐几个部门主管说：“我之所以在会议室里摆上那张大长桌，是为了大家能面对面地进行沟通，你们要坐在员工中间，鼓励员工多多提意见，不要像以前一样，死板地下任务，只要求员工一味听从你们的话。”

说来也奇怪，自从公司餐厅和会议室摆上那几张大长桌后，管理层和员工的关系更亲近了，大家各司其职，特有干劲……

企业领导总认为自己是高高在上的一方，有意无意地和下属保持距离，这是十分不合理的。要知道沟通的效果虽然受到管理者控制，却是由执行人来决定的。

现在企业管理中存在着一种“虚假执行力”，即“无条件服从”。殊不知过分强调服从，其实是在抹杀员工的创造力。

从另一个角度来说，沟通是相互的。只单向传输指令，得不到员工的反馈意见，沟通的效果会大打折扣。身为管理者，非但不能阻止员工发声，反而要加倍鼓励员工说出自己的见解和质疑。拒绝简单服从，加强沟通与交流。

当然，企业执行力文化的形成并非一朝一夕。首先，管理者得明白，执行力不是“谁怕谁，谁要听谁”的问题。

有些企业领导认为只有让员工怕了自己，才能换来执行力；有些领导认为权威意味着员工一切都得听自己的。尤其在下达命令的时候，他们禁止员工插嘴，一旦某位员工提出质疑，在他们看来，是大逆不道的行为。

这样的领导会造就这样的员工：“提线木偶式”，完全丧失了主观能动性，领导拎起线，才动一下，否则不敢也无力去行动；“怨天尤人式”，这样的员工会在心里不停抱怨“我凭什么得怕他？”在逆反心理的作用下，他们自然不会好好工作。

其次，管理者要清楚的是：执行力不是单向的施压，而是双向的互动。

某单位领导经常思考手下员工执行力差的原因，他认为自己下达的指令十分具有可操作性，所以对员工执行不到位百思不得其解。助理委婉提醒他道：“光思考也是无用的，直接与员工沟通，才能更快找到原因。”于是，领导找来上个项目的团队成员，一一询问。最后，某位员工一语道破天机：“您布置任务的时候总是会忽略‘征询民意’的过程……”

不存在单方面的沟通，执行力靠着单向施压也无法成立。管理者在下达指令的时候，要鼓励下属畅所欲言，同时虚心听取下属的意见，促使下属主动承诺，主动执行。

某民营公司老板接到一笔订单，对方开了个高价，要求在一个月内完成这批产品。老板很开心，决定拿下这笔生意。身边的助理欲言又止道：“不如先回去和大家商量商量再决定吧……”老板回去后，当天便召开了管理层会议，讨论是否能签这笔订单。

会议上，只听见老板一个人夸夸其谈：“要是做成了这笔生意，对企业是有百利而无一害的！我觉得明天就得和对方签合同，免得夜长梦多……”

车间生产主管面露难色道：“要不先缓缓，再商量商量？我们都觉得还有很多值得商讨的地方。”老板生气道：“我们慢一步，就是在给竞争对手制造机会，你担当得起这个后果吗？记住，你们的任务是服从服从，再服从！”

他说完这句话，大家都沉默了。第二天，老板约见对方企业，签了合同。他将任务下达给车间，规定一个月内必须保质保量完成产品。结果开工没几天，车间生产主管发现订单存在很大的漏洞。他立即找到老板，严肃道：“这批产品虽然数量不多，但中间会涉及一项十分复杂的工艺，就算可以加班加点完成产品，我们还需要付出一大笔资金。客户的合同中写明他们会支付这笔工艺费用了吗？”

老板茫然地摇摇头，他急忙找来合同研究了一下，发现合同中果然漏了这一项。如果这时候终止合同，公司的损失会更大。此时，老板追悔莫及，如果当初自己不搞一言堂，能多听听下属的意见，怎会犯下这么大的错误？

执行力实际上是一种自我管理能力。管理者要求员工无条件服从，是在削弱员工自我管理能力，执行力更加得不到保障。

另外，管理者和员工角色分工不同，看待问题的角度也不同。单纯让下属按照自己的想法去做，会扼杀员工的个人价值。管理者要有更多的包容心，多多关注下属的诉求，鼓励下属提出一些有建设性的意见，通过双向沟通逐步完善执行方案。

用商量的方式指挥下属，效果往往更好

很多企业管理者在实践中发现，用商量、建议的口吻来下达工作指令，往往会收获超出预期的效果。管理者表现谦逊，员工自会乐于听命于他。与此同时，员工还会产生一种被重视的感觉，对待工作会更加认真负责。

尼克是美国底特律一家家装公司的总经理，手底下有3个部门经理，12个主管。前一段时间，董事长决定要在公司实施裁人计划，第一步是先裁去2个主管。尼克接到这个消息后，思索了一晚上，想好了人选。第二天他在员工会议上宣布了裁人计划，并告诉大家自己决定将谁辞退。

结果从那天起，尼克发现自己似乎失去了权威。面对他的指挥，大家的态度莫名地冷淡，拖延也是常事。在尼克忍不住发了好大一通火后，部门经理、主管连同全体员工将尼克告上了董事会，在大家的强烈抗议下，尼克成了第一个被裁的人。

尼克百思不得其解，他找到一个部门经理，询问原因。部门经理耸耸肩道：“你没发现你总是一副很强硬、很高傲的样子吗？大家对你不满已经很久了，就拿这次的裁人计划来说……”

尼克抢话道：“裁人是董事会的决定，与我无关！”

部门经理回答道：“裁人计划你根本没有和其他的经理、主管商量，据我所知，每个人都很讨厌你那种单一的命令式的口吻。”

日本“经营之神”松下幸之助说：“一个企业或者团队的领导者，想要使下属自动自发地做事，就要在用人者和被用人之间建立起精神与精神的、心与心的契合。”

想要达成领导与下属之间的心灵契合，最关键的一点是要与下属进行和谐、善意的沟通。

一些领导颐指气使，一有任务就大嗓门嚷嚷着，强硬命令下属立马去干。当然，命令的口吻是必要的，特别是在面临一些紧急情况的时候，得争分夺秒地去行动，没有多余的时间去解释。但在更多时候，管理者若尝试着用商量的方式来指挥下属，效果会更好。

大部分员工都不喜欢被呼来喝去，有才华有能力的员工尤其讨厌这一点。领导者要想掌握主动权，切记不要滥用官威来压制员工。保持平和的态度和商量的口气，反而能获取下属好感，促使他们全身心地投入到执行过程中去。

其次，领导在给下属安排工作的时候，要注意方式、口吻，不要损伤他们的自尊心。领导者一味采取打压的方式，员工很可能一蹶不振。员工一旦产生自卑心理，即便有十分的能力也只能发挥两成。不妨带给他们自信，他们自会精神饱满地去创造业绩。

另外，领导如果同意下属的话，及时给予肯定；不同意，也要详细解释原因。有些企业领导很难敞开心扉，哪怕赞同下属的意见，也会憋在心里。下属若做错了事，或者提的意见不符合现实情况，领导只会黑着脸责令他改正，却不说明原因，这会大大打击员工的积极性。

领导若认为下属言之有理，不妨直接说明：“你这个想法很有创造性，你是怎么想到这一点的呢？”既肯定了员工的工作价值，又能进一步完善、推动执行工作。

领导若对下属想法持相反意见，就要与他进行多次沟通，将自己的想法阐述清楚，力求达成一致意见。如果领导只顾着批评、指责，员工却连问一句为什么的机会都没有，怎能指望员工能安心、主动地投入工作？

夏日午后，烈阳高照，一群工人躺在树荫下歇息。工头透过窗户，看到这一幕，立马冲出办公室，骂骂咧咧道：“你们一个个怎么这么懒，前两天下雨已经放了你们一礼拜的假，这会儿又躺下了。你们还想不想要工钱了？”

工人们沉默地爬了起来，各自懒洋洋地干起了活。等工头一走，大家又躺回了树荫底下，有的聚在一起聊天，有的继续闷头大睡。

没过多久，工头又看到了这一幕，他怒不可遏，刚想冲出去教训这帮工人，另一个年轻工头拦住了他。年轻工头拿上了几瓶矿泉水，走到工人中间，笑着说：“天气太热了，各位辛苦了，要不是这项工程进度一点耽误不得，我肯定是要放大家假的。这样吧，大家先喝点水，忍耐一下，赶一赶，咱们早点干完活，早点收工可好？”

工人们见那年轻工头一脸笑意盈盈的样子，接过矿泉水，之后便忍着暑热投入到工作中去了。

管理者要考虑，如何说员工才肯主动听从。公司运转出现了问题，管理者要多找下属商量，不要一个人决定。管理者这样做，就是在向员工灌输这样一个理念：公司的事就是大家的事。要知道民主协商一定会增强全体员工的责任感，而不注重沟通，只晓得摆架子的领导只会逐渐丧失民心。

微信，是适合团队沟通的软件吗

效率，是现代企业管理中的核心主题。在效率为王的时代，一些企业管理者为了节约时间成本，开始用团队沟通软件来取代以往“一对一”的沟通方式。其中，微信成为使用频率极高的一款软件。那么，微信是否真的适合团队沟通？

某天李洋在工作群里发布了一条消息：“张总的下机时间是下午2点半，林丽带着两个同事去接一下。”

这时候，另一名下属刚好在通过微信汇报工作进度。身为经理，李洋对该下属的工作完成情况很不满意，他拎出重点，提出了一系列质问。一时间，微信群“炸了”，下属解释的过程中又将其他同事牵扯了进来。大家你一嘴我一舌地讨论了起来，结果李洋将他之前下达的任务忘得干干净净，根本没注意到林丽是否回复了他的信息。

到了下午，李洋正紧张地忙着工作，突然接到了张总的电话。电话里张总将李洋劈头盖脸地骂了一顿，说自己在机场等了半小时，根本没有人来接机，这会儿只好打了个出租车赶往公司。

李洋慌了，连忙拨通了林丽的手机，询问情况。林丽不解道：“李经理，你们中午不是在谈论项目进度吗？我没注意到那条信息啊，我正在跑市场呢！”

因着传统企业等级观念森严，部门结构繁杂等弊病，企业团队沟通总也达不到完满的效果。沟通断层、理解错误等问题时时发生，这让管理者们头疼不已。那么，微信能够解决这些问题吗？答案是否定的。

微信的“Slogan”被定位为“一个生活方式”，这是微信无法适用于团队沟通的有力证明。使用微信下达指令，管理者首先得面对一个难题：难以得到准确、及时的回复。

微信工作群中，往往会发生这样的情况：管理者信息一条接一条，员工们却在“装死”，选择不去回复；有时候，群里表面上一片静寂，员工背地里却在互发私信吐槽，这些现象让管理者深感无奈，更无法跟进之后的工作。

其次，微信太容易分散员工注意力，削弱员工工作专注度。根据全国阅读调查可知，绝大部分用户每隔12分钟就会打开微信，收看信息。在平日工作过程中，微信的巨大“魔力”会诱使员工频频偷懒、拖延工作进度。当管理者运用微信进行团队沟通的时候，根本不敢保证员工思路是否被订阅号、朋友圈打乱。员工注意力无法集中，管理者还无法当面监督和校正，很多沟通因此演变成了无效沟通。

再者，微信功能结构的设置并不适合团队沟通。微信里根本没有设置多人在线会议的功能，文件传输功能也不是很完善。一个员工可能需要十个以上的工作群，去和不同的人对接不同的项目。一条信息没来得及收看，很快会被覆盖掉，无论对于管理者还是员工，都很不方便。

综上所述，微信实际上关注的是私人沟通体验，它远远没有“一对一”的沟通来得高效简单。管理者如果不对员工定期进行一对一沟通，到了后期就得花费更多时间去补上错漏的信息。在一对一沟通的过程中，员工还能持续给予反馈，这样管理者便能及时掌握进度，出现问题也能及时调整。除此之外，一对一沟通还能提升员工的集团荣誉感和归属感。

礼拜一晨会后，董事长留下了高峰，问道：“你是不是很喜欢用微信语音对下属布置任务？”

高峰点点头，说道：“打字太耽误时间了，我觉得这样工作效率会变高。”董事长严肃道：“咱们同事间一直用微信进行沟通，有时候确实很方便，但我发觉还是有很多不便之处，你听听看可有道理。”

“你习惯用语音向我汇报工作情况，我老早就想说，这些组织、宣传、统筹、策划的工作其实很复杂，你用语音容易引起误听等问题，下属要是误解了你的指令，会给执行工作带来多少麻烦啊！”

见高峰听得很认真，董事长继续道：“你们年轻人习惯了将微信运用在工作上，认为这会更高效。在我看来，慢就是快，重要的指令，不妨与员工一对一面谈，这能帮助你更快更好地做决策，帮助员工迅速进入工作状态。”

高峰将董事长的话听到了心里，他逐步减少微信沟通的频率，更多地用起一对一的沟通方式来。

如今，微信、朋友圈可以说已经成为国人生活的一部分，它与生活之间的联系越紧密，就越难以应用到工作中去。当然，特殊情况下，管理者若不得不利用微信群来沟通，一定要注意隐私问题，不要在群里发放重要数据、核心文件，以免消息泄露。

管理者还要引导团队成员适当发言，尽量避免“公群私聊”的情况，以免增加大家的信息负担。管理者还需注意，微信语音功能并不适合用在工作沟通上，频繁地用微信语音来沟通反而会降低沟通效率。

重要的事不只口头说，书面表达很重要

管理者与下属之间最常见的沟通模式是面对面的交流，运用口头语言和肢体语言来交换信息。但在实际工作中，面谈一旦受到时间和地点的制约，就难以顺利开展。况且，管理者口头传达指令容易发生听错、记错、疏漏的情况。

在下达一项重要指令的时候，光凭口头承诺是不够的，管理者需要借助一些沟通工具来打破面谈的局限。其中，书面表达被用得最多。尤其面临一些重要事项的时候，书面表达更能凸显决策、指令的权威性。

2013年1月，马云突然发布了一封内部信，并用此信下达了一项重要决策：阿里巴巴即将进行组织变革。一石惊起千层浪，无论是阿里员工还是业内相关人士，包括媒体记者在内，大家纷纷传阅这封内部信，热烈地讨论着信中内容。

信中，马云详细分析了“组织变革”的意义和必要性，宣布：“集团将调整原有业务决策和执行体系，新增25个事业部，事业部业务发展将由各事业部总裁负责。”此外，马云还附录了一份集团管理执行委员会成员名单及分工，明确清晰。

有行内管理者赞叹道：“马云的内部信，是他管理员工的利器！”

书面表达依托于文字和纸张，它的表现形式多种多样。比如说：企业内部的文件传输、企划书、方案报告、会议记录、包括案例中的内部信等等。运用书面表达进行沟通会带来很多便利，首先它有利于保存，随时可以调取记录；其次它可以一次性发放、传播范围广，又便于操作；另外，信息一旦以文件的形式记载在案，更能引起员工的重视。

拿企业制度来说，任何一家企业的规章条令都是以文字的形式展现的。如果只是口头制约，它难以对员工构成广泛的约束力。制度的文本化能让员工产生敬畏感和服从感。

拿重要会议来说，企业领导在召开项目会议前，会将最重要的内容、问题整理成文字，以书面形式发给会议成员，加强他们的印象。

管理者下达重要指令的时候也是如此，书面表达比口头传达的可信度更高，又便于保存、记忆和理解。当然，管理者在以书面形式进行沟通的时候要注意以下几个原则：

一、注意书面表达的格式

不同文体有不同的写作特点和不同的写作格式。管理者要依据文体来选择适宜的格式，这种严谨、细致的态度是沟通成功的基础。举个例子，很多刚进企业的新人交给领导的策划案总是格式混乱，领导看了都头疼，根本没有心思仔细查看内容。反过来想，领导利用文件传达口令的时候也不能忽略格式。

二、遵循特定的条理和逻辑

思维的跳跃性注定了口头表达难以受到限制，书面表达却不一样。将重要指令编排成文字的时候，管理者有更多的时间去思考。条理混乱，毫无逻辑的文字会让人难以理解，沟通效率也大大降低。因此，管理者要删去啰嗦、累赘的部分，遵循特定的逻辑和条理，在有限的篇幅内将想要传达的信息表达清楚。

三、认真审核，以免错漏

书面表达中的相关观点需要经过详细的论证，一些措辞也要经过反复的思考、更改。通过认真的审核，管理者可将信息遗漏和曲解的情况降到最低。

耿云是一家民营公司老板，他有很多企业家朋友，经常在一起聚会。最近一次饭局上，他们再次就员工管理问题争论了起来。只见一位老总用手指重重敲击桌子，叹气道：“太累了！一些工作流程、细节我跟这些员工反复强调，结果他们还是屡屡犯错。现在的90后，不拿领导的话当一回事啊！”

耿云建议道：“按照我的经验，我建议你多用文件的方式下达指令，少点口头指令。以前公司小，我也习惯了发布口头指令管理这些员工，后来生意做大了，我发现这招不管用了。老是口头说，员工记不住，我也记不住。有些老员工还不当一回事。”

为了证明自己的观点，耿云举了个例子。有一次他特意叮嘱某个销售人员将客户档案建立完备，到了与这位客户再次合作的时候，他命令下面的经理调取客户档案，想从中查找一些相关信息。结果当他看到这份档案的时候，心里很是恼火。原来这份档案写得不清不楚，错漏百出。最后，他将经理和该销售人员叫到办公室一顿批评。

大家又就这个话题讨论了起来。耿云无奈说道：“这样的事情有很多，后来我发现，口头强调、吩咐，未必能保障员工的执行力。尤其是一些重要的事情，用书面方式来表达，反而能让他们郑重对待。况且白纸黑字，一旦出了问题，员工也难以推脱责任。”

书面表达对沟通的影响不言而喻，这要求企业管理者必须掌握书面表达能力。时间紧急的情况下，管理者将重要的任务口头交代给下属后，还得花工夫整理重点、形成文件，再次传达给下属，确保他们百分百理解任务的目标和要求。

警惕沟通中的信息失真效应

大量实践证明，“信息失真”是沟通双方产生误解的最重要的原因。那么，何为“信息失真效应”？

“信息失真效应”指的是信息在传递过程中失去了本来面貌的现象。而信息失真导致的沟通障碍会对企业运行造成巨大的伤害，管理者要对此保持警惕。

1910年，美国，某营长对值班军官说道：“有一颗76年一遇的哈雷彗星明晚会从咱们这片地区经过，大概8点钟左右，你提前通知所有士兵，让他们穿好野战服在操场上集合，由我来向他们解释这一罕见的现象。”

值班军官点头答应。营长又道：“如果明晚天气有变，下了雨，你命令士兵在礼堂集合，我会为他们播放一部有关彗星的影片。”

营长走后，值班军官因为有事耽搁，没有及时将命令传达下去。之后，他抽空找到连长，说道：“营长有令，明晚8点，76年一遇的哈雷彗星会出现在操场上空，如果明晚有雨，就率领士兵在礼堂集合，对了，所有士兵都得穿好野战服。”

值班军官走后，连长立马命令排长：“营长命令，明晚8点钟哈雷慧星将出现在操场上空，如果下雨，就让士兵穿上野战服去礼堂集合，这一罕见现象将在那里出现。”

排长粗心又没有文化，他找到班长，大大咧咧道：“营长吩咐了，明晚8点将带着哈雷彗星出现在礼堂，上一次发生这样的事情可是在76年前了。如果明晚下雨，营长会带着哈雷彗星到操场上去，到时候让士兵们穿着野战服到操场集合。”

班长虽然觉得这个指令有点奇怪，却没有多问，他按照自己的理解对士兵说道：“明晚8点极有可能会下雨，营长将陪着76岁的哈雷将军坐在彗星牌汽车经过操场，所有士兵穿着野战服在操场集合。”

面对这个莫名其妙的命令，士兵们面面相觑……

企业经营中，很有可能会发生这样的笑话，这是沟通中的信息失真效应在作怪。它一般包括三个方面：自上而下，自下而上，横向。在这个过程中，信息可能被删改，错漏，可能被放大。无论是哪种情况，本意都遭到了扭曲。

那么，沟通中信息失真效应频频发生的原因有哪些？管理者先得弄清这个问题，才能着手消除信息失真带来的负面影响。

首先，管理者下达的命令很容易让下属产生误解。如若沟通的内容不易传达，管理者不妨利用特殊的“扶梯”来规避信息失真。

比如说，管理者让下属采购合适的鲜花去布置会展，究竟“合适”指的是什么？恐怕每个人心中都有不同的标准。如果管理者给出明确的范围，员工执行起来就容易得多。

聪明的管理者会拿出一些表格告诉员工：“这是往年购买鲜花种类的列表，按照往年的标准采购，再在演讲台上增加一些新任老板中意的鲜花。”这其实是在利用“扶梯”让信息变得精确，范围变窄。这种“扶梯”可以是标准、模板、图纸、照片、参数、样品等。管理者借助“扶梯”下达命令，就能最大限度地避免信息失真的现象。

其次，“口口相传”最容易引起信息失真，因为它中间必会经历繁多的环节。实际上，环节越多越不安全。比如说，我们经常能看到这样的现象：一句简单的话传着传着就成了一个爆点十足的故事。只因信息传递过程中的环节越多，信息越是膨胀、偏离，直至变成另一种毫不相干的模样。

为了避免环节过多，造成信息的不完全传递，管理者可将沟通各级囊括入一个精准、透明的流程之中，确保所有人连成一个整体。流程运作完全依赖于企业成员之间的沟通，在各级员工相互合作、相互牵制的情况下，信息失真效应带来的干扰会降至最低。

周经理曾以游戏的形式向基层管理人员直观展示了何为团队信息传递失真效应，它能带来哪些危害等问题。这些培训活动给公司管理人员带来了很多启示。

比如说，有一次，周经理安排所有培训人员坐在一起，然后对身旁的李经理悄悄说道：“思维方式决定工作态度，工作态度决定执行力，执行力决定项目成果。”他要求李经理将这句话小声说给身旁的人，大家将这句话口对耳传递，看看最后能出现什么样的结果。

游戏到了最后一个环节，周经理让最后接收到信息的人大声说出这句话。那个人扭捏半晌，迟疑道：“思维决定态度？不对，执行力决定态度……”

大家哄堂大笑，周经理正色道：“由此可知，企业管理中，想将一个指令正确无误地传递下去有多难！中间经过的人太多，信息丢失或被误解的情况比比皆是。”

有人问到：“那么该如何确保这种现象不再发生呢？”

周经理环顾四周侃侃而谈道：“这正是咱们这次培训的主题，首先，将在场所有人看作是一个整体，一个人负责一个环节，只要每个人确保自己不出问题，同时监督下一环节的人准确传递信息，这样就能很好地遏止信息失真效应了。”

按照周经理提供的方法，大家又玩了一遍这个游戏，最后的结果让所有人都很满意。

为了消除信息失真现象，管理者还可采取多种沟通手段消除理解误差，不能只依赖于一种信息渠道。

有的企业领导出差的时候突然接到一个任务，为了省事，领导单纯依赖手机与下属保持联系，连信息都不愿意发，这特别容易让下属对信息内容产生误解。为了将任务准确下达，管理者可采取多种沟通手段，必要的情况下，将手机、信息、传真、电子邮件都用上，确保员工准确无误地接收到了信息，切实理解了信息内核。

避免过度沟通，不必事事沟通

沟通意味着执行力，但事事沟通反而会产生一系列的弊端。比如说，沟通过于频繁就脱离了沟通的性质和目的，变得无法掌控，构不成有效沟通。

某国企管理者曾疑惑道：“员工无论大事小事都向上级汇报，究竟有没有这个必要？”对此，一些领导皱着眉头道：“领导有知情权，员工当然得事事汇报。”一些员工感到很委屈：“员工受雇于老板，工作中有问题自然要劳烦上级。”

针对这些争议，有业内专业人士解释道：“汇报工作是员工的义务，为员工解决问题是老板的责任。问题是，不管遇到什么事都要汇报、沟通，无疑是在拖累执行的脚步。”

上司要求下属事无巨细，通通上报，久而久之，下属就会养成过度依赖上级的坏习惯；这会导致执行力逐渐僵化；上司事事都要与下属沟通，非但解决不了问题，还耽误时间和精力。有时候，管理者与员工之间的过度沟通甚至会伤害到企业的整个沟通体系。

管理者在与下属进行沟通前，要考虑其中的很多因素，尤其要关注过度沟通对这些因素产生的负面影响。

一、人际因素

每名员工的特性都不一样，情商高的适应能力强，社交能力弱的比较羞涩不自信。管理者频繁与前者交流，要求他们随时汇报工作，一方面会显得过度“话痨”，降低自身威信，另一方面会打击前者的积极性。管理者与后者沟通过度，会让他们产生心理负担，越发无法专心投入工作。

某化妆品公司的操作间里，一位主管正和调色师热火朝天地讨论着什么。只听主管问道：“你怎么选这个颜色？你应该事先与我沟通一下……”

她话还没说完，便被调色师打断了：“上一季度我听从您的吩咐，事无大小，通通与您沟通，结果您也看见了，新产品足足比对手公司迟了一个礼拜才发布，为这件事，经理狠狠骂了我一顿。”

主管很生气：“你这是什么话？你是我的下属，有责任向我汇报一切工作进度，况且我让你与我多沟通也是为你好……”

她的话再次被调色师打断：“您作为主管，要相信我的专业水准。这支口红颜色还没有完全定案，定案之后我一定主动交给您过目。真要沟通也得等到那时候。如果您觉得您的审美比我好，就干脆开除我吧。”

调色师的一番话令主管感到十分尴尬，只得讪讪地离开了操作间。

二、组织结构因素

一般情况下，越大的企业越需要清晰明确的组织架构，而过度的沟通却容易搅乱组织成员的职责范畴，打乱工作节奏，拉低工作效率。比如说很多员工包括中基层管理者都曾对冗长的会议，重复发送却毫无意义的电子邮件产生过抱怨。这种无效沟通越多，问题得到解决的概率越低，问题的实质也变得复杂起来。

比尔·盖茨一直认为很多企业会议其实是没必要的。在他的影响下，微软人一直秉持着“若非必要，决不开会”的原则。在微软，“议而不决”的会议是不受欢迎的。会议过程中，所有工作人员都要抓紧有限的时间去讨论、解决议题，以最快的速度产生决策。

过度沟通正在扼杀企业生产力和效能，管理者要牢记这一点：时间是最宝贵的资产，必须争分夺秒展开执行，而不要浪费在无效沟通上。管理者与下属的每一次沟通，都要明确开始时间和结束时间。过程中牢记沟通的目的，记住，你说的每一句话，提出的每一个问题都要紧扣主题，一旦得到了满意的答复就要及时结束话题。

有些无关紧要的小事，让员工自己做主，反而能培养他们的独立性。

大卫和乔治受聘于同一家百货商场，又在同一年升上了副经理的职位。两人各自分管一片区域，在管理上都很尽职尽责。每天上下班前，乔治会召集员工开会，要求员工述说一天的工作计划、执行细节、完成情况，很多时候他会因为一个小问题和员工争执起来，屡屡拖延会议时间。如果这个问题没来得及弄清楚，他会抓住一切机会找员工沟通。

与大卫相比，乔治的管理方式要简单直接得多。他将晨会时间严格控制在半小时之内，一些细节问题也由员工自己做主，尽量避免无谓的争执。

大卫经常提醒乔治道：“你不找员工谈话，怎么能及时了解他们的工作情况？不开会怎么提高工作效率？”乔治却笑着说：“我看你就是强迫症，平时沟通适度就好，你老在上班时间找员工谈话，不是在影响他们的工作吗？开会开得这么勤，问题也没解决多少，其实就是在浪费时间。”

大卫对乔治的话心存质疑。让他颇感压力的是，到了年底，乔治的管理成绩远远高于自己，总经理也对乔治赏识有加。大卫很沮丧，不禁审视起了自己的管理方式来……

一些团队管理者常常抱怨说：“我们团队之间的内部沟通特别频繁，作为管理者，我尤其注意与员工之间的交流，为什么执行起来还是一团糟呢？”并不是沟通就能解决问题，有时候，企业开再多的会议，也只是白白浪费时间而已。

非必要情况下，管理者要避免和员工过度沟通，而是要学会沟通技巧，提高沟通效率。缩减沟通频率，让每一次沟通都能产生作用，能让公司管理上一个台阶。