2.1 理解用户Ⅰ发散思维：用户故事与用户生态
对用户的理解是产品创新的起点，也是产品创新的基本功。在我多年的产品生涯中，我将“理解用户”分成了四个步骤：
其中前两步是“发散”，目标在于尽量覆盖更多更全的用户；后两步是“收敛”，目标在于重点关注核心的用户。
我曾与很多创业者有过沟通交流，发现他们的很多问题都可以归结为“不了解用户”这一点。不少创业者在有了一个“很好”的想法后，到处找投资人、潜在合作伙伴、各路前辈交流，可就是不去见用户。
一位刚成为爸爸的创业者，兴奋之余忽然想到自己有一些医院方面的资源，于是迸发了“记录生产过程”的灵感。作为一项增值服务，这个产品与胎毛笔、新生儿手足印类似。点子在脑中转了一圈后，他对这个产品的未来充满了憧憬。我问他，找了几位新手妈妈聊过这件事情？
他说，没有。
这个例子中，产品最终能否成功，前期我们往往很难判断。但新手妈妈是这个产品最重要的用户之一，如果不了解她们的想法，将来问题必定层出不穷。后来，我从一些侧面了解到，他的项目并没有被市场接受，最终不了了之。
“理解用户”的四个主要步骤对应的四个关键词分别是——用户故事、用户生态、用户画像、用户旅程。我把理解用户的四大步骤中重在“发散”的前两步和重在“收敛”的后两步区分开，是希望大家用不同的思维方式对待，在“发散”的时候尽量做到“广度优先”，到“收敛”的时候再做到“深度优先”。
产品创新之初，我们脑中通常仅有一个概念，此时需要先发散思维，来思考“用户故事”和“用户生态”。
收集用户故事
一位老板曾告诉我说：“任何时候，只要你不知道该做什么了，就去见用户吧，一定能触发灵感。”
理解用户的第一步就是去接触他们。这一步不用很正式地邀约、访谈，也不用带着强烈的目的性，甚至可以像朋友一样和用户闲聊。只要你去接触了用户，就会有收获。
假设我们要做一个帮助亲子出行的产品，在选定了交流对象之后，常见的互动问题可以有以下几个。
问题一：你和孩子出行时发生过什么有趣的故事吗？
这个问题是为了引起用户兴趣，营造轻松的交流氛围。
问题二：回忆一下最近的某次出行，有没有出现孩子让你担心的情形？
这个问题是为了把用户带入产品涉及的领域，我们可以借此问题体会用户的感受、情绪、痛点，等等。我们在聊的时候除了听用户怎么说，还要关注他们的表情、肢体语言等一切可以传递信息的方面。
问题三：为了避免各种意外，你最近一次带孩子出门时做了什么准备呢？出门以后又是如何防止发生危险的？
这个问题是为了探索现有解决方案。因为任何一个真正值得解决的问题，用户一定已经开始尝试解决了。
在类似的轻松“闲聊”中，针对任何一个问题都可以充分地展开。这一步的产出物就是一个个的用户故事。我们可以用下面一句话的模板来记录：
谁，在什么情况下，碰到了什么问题，有什么样的感受和情绪，现在是怎么做的，现在的做法中又有哪些痛点，等等。
接下来，我们可以从初始的几个用户故事出发，牵扯出越来越多的用户，比如上面这个案例中孩子的爸爸、孩子的祖辈、孩子的老师……渐渐地，你就能体会到，任何一个产品领域的用户都是多种多样的。我们可以通过海量的故事，将用户提炼归纳为几种不同的类型，每一类对应着一种用户角色。
识别用户生态
我认为理解用户，可以通过三方面来概括：微观、宏观和中观。
综合上述三方面来看，用户生态就是指，在产品所涉及的领域中，各种各样的用户角色之间的关系。
亲子出行场景的例子中，家长是一种用户，孩子是另一种用户，他们出行过程中碰到的形形色色的人，比如公交车上的乘客、公园里的工作人员等也是用户。同理，如果我们的产品是企业用的管理软件，那就要考虑到做购买决策的人、负责采购流程的人、操作付款的人、日常使用的人等不同的用户。我们要分析不同用户之间的权责利关系，以及可能的信息、物料、资金流动。这几种用户角色的关系，我们可以通过图表展现出来。在后续的例子中，我会结合图表给大家介绍。
在分析和绘制用户生态时，我们要先分辨出有哪些用户角色，需要注意三点：
第一，颗粒度。如果用户可以继续细分，分到什么程度，需要根据实际情况来确定。比如在亲子出行产品的例子中，针对家长用户，我们有没有必要把爸爸和妈妈区分开来？有没有必要把二十几岁的妈妈和三十几岁的妈妈区分开来？而在孩子这一方面，有没有必要把男孩女孩区分开来？这些都是需要我们不断思考的。
第二，边界。最广义的用户是指所有和产品有关系的人。不同的用户和产品的关系有远有近，是否所有用户都要纳入我们日常分析的用户生态？这时就需要考虑“边界”的问题。比如小孩的爷爷奶奶是否要考虑进来？而常见的内部用户，如研发人员、运营人员，是否也要考虑进来？这都要根据实际情况进行分析。在这里，我制作了一张“广义用户的全景图”，如图2-1所示，可以帮助读者更好地理解“确定边界”的问题。
图2-1 广义用户的全景图
第三，优先级。被画在用户生态图中的用户有重要和次要之分，我们必须先着眼于重要用户。排好优先级，也有助于后续为最重要的用户角色做用户画像。
就如地图一样，用户生态图也有很多种画法。一千个产品就有一千种用户生态图。对于不同的业务场景，我们需要根据实际情况，画出不同的用户生态图。尽管形式多样，其根本目的都是把多种用户角色之间的关系表达出来。
以下是几种常见的用户生态图，希望可以供大家管中窥豹并获得启发。
例1某角色为中心的关系对集合
我曾给“得到”App做过一次“产品创新工作坊”项目。基于“知识春晚”这一款产品，我们工作中的一个环节是“拜年研究”。
拜年是一个很特殊的业务场景。当时我们的讨论针对的是“一对一拜年”，用户之间可以结成数不尽的“关系对”。虽然用户两两之间的关系比较明确，但同一个用户派生出的关系对类型很多，比如对于一个职场人，他的关系对可以包括但不限于：长辈—晚辈、上级—下属、同学—同学……于是，我们以某个“可以切换身份的”社会角色“我”为中心，通过头脑风暴得出了一棵用户“蒲公英”。
如图2-2所示，中心是“我”，便签代表拜年对象的角色。最终大家一起想到了50个左右的关系对。
图2-2 拜年关系对的现场图
然后，我们把关系对进行分组，按照亲情向、友情向、利益向等类型，形成了四大类关系对，如图2-3所示。
图2-3 拜年关系对的抽象提炼
接下来，为了更好地理解关系对，我们决定定义一下连线的“强度”。于是，经过一场结合业务场景的讨论，我们在现场得到了关于强度的多维度理解。比如动力强度，某用户给想“巴结”的人拜年的动力强，给普通同事拜年的动力弱；比如基于关系对数量的个体强度，某用户有100个同学，每个个体强度就相对较弱，某用户只有1个妈妈，这个个体强度就相对较强；比如形式强度，登门拜年、电话拜年、微信一对一拜年、群发拜年的强度依次减弱；比如心理压力强度，某用户给好朋友拜年压力小，给领导拜年压力大，等等。然后，我们把相关的说明标注在特定的连线上，画图的工作至此告一段落。
有了这个关系图，团队对“拜年”和“拜年的人”的理解就更加全面和深入了，接下来就可以继续往下探索——我们主攻哪些关系对？可以为他们的拜年做点什么？
例2影响力—关注度矩阵
有时候，可以用几个特征来明显区分我们面对的用户。此时可以试着挑两个最重要的特征，通过矩阵来给他们分类。
比如我们的产品要面对各种亲疏远近不同或有利益瓜葛的用户，就可以试试用图2-4所示的一个四分矩阵来表达用户生态。纵轴代表用户影响力的高低，即这类用户对最终产品决策能有多少影响；横轴代表用户关注度的高低，即这类用户是否在乎产品的决策过程与最终结果。这个矩阵的作用是在给用户划分优先级。之后，对每一类用户，我们应该有不同的互动方式。
图2-4 影响力—关注度矩阵
举一个生活中的例子，如图2-4所示。假设你是一个30多岁的男人，主要的身份有丈夫、爸爸、儿子、同事，等等，现在你想要买车，你的四类用户角色分别是谁？你该怎么和他们互动呢？
高影响高关注的人，如你的妻子，需要密切关注，做到有求必应（Manage Closely）。因为她很可能全盘驳回你的意见。
高影响低关注的人，如尚不能发表意见的宝宝，你需要保证他满意，做到尽力讨好（Keep Satisfied）。比如重点关注内饰、环保等问题。
低影响高关注的人，如一些经常聊车的同事朋友，你需要及时同步信息、多与他们沟通（Keep Informed）。他们可以帮忙出谋划策。
低影响低关注的人，如偶尔会坐车的父母，只需要适当关注即可（Monitor）。
然后，根据以上四种人的支持、反对、中立态度，调整你的决策，确保可以推进执行。
例3重要角色的网络图
有时候，各种用户之间有着错综复杂的网络关系，此时我们可以试着用一张网络图来描述用户生态。比如，一项移民服务为了让移民者能更好地展开新生活，需要考虑用户周边的很多角色，以及该用户与其他移民者之间的关系。由内到外依据远近亲疏等关系进行划分后的关系网，如图2-5所示。
图2-5 移民用户关系图
类似的还有我参与阿里巴巴物流业务调研时制作的物流业务角色关系网络，如图2-6所示，其中也涉及了流程中各个重要的角色。
图2-6 物流业务角色关系网络图
经过对用户生态图的了解，你是不是对要服务的用户有了更多的理解呢？
小结
理解用户的前两步是：
前两步重在“发散”，目标是尽量覆盖更多更全的用户。
我们需要和用户做朋友，做到长期互动，而不是在不知道该怎么做产品创新的时候才想起来去找用户。毕竟，用户对一个第一次见面的陌生人，很难说出肺腑之言。
思考题
对于你正在负责的产品，不妨重新理解一下它的用户。从用户故事开始，画出用户生态图，仔细看看这个图里面有没有重要但被忽视的角色？
扩展案例：利益相关人地图的应用
“利益相关人地图”也是用户生态图的一种常见画法，适用于产品会引起不同用户利益此消彼长的业务场景，它与上文中的“影响力—关注度矩阵”形式类似。在下文的案例中，除了讲述怎么画图，我还会和大家聊聊如何从图中发现产品问题，以及如何找到相应对策。
S公司是一家做AI客服机器人的公司，靠既有的产品和销售拿下了一些电商客户（以下都称作用户），但眼下增长碰到了瓶颈。
首先，我们从理解用户开始。S公司其实很重视他们的用户，有专门的“客户成功17”团队，所以已经有了海量的用户故事。接下来，我们就要从用户故事中抽象用户角色。
一个2B的SaaS 18类产品，通常可以划分出两种关键的用户角色：一是老板，负责做是否购买的决策；二是一线客服，他们是最终使用产品的人。在梳理用户故事时，我们要注意重点探讨有没有被忽视的用户角色。经过初步的用户角色分析，我们在S公司的案例中发现了两类新角色。
客服主管/总监
老板在做购买决策的时候，会参考他们的意见；平时，他们要管理一线客服；每隔一段时间，他们要考核一线客服。
这是一种隐藏的用户角色。我们可以从已经识别的用户角色出发，探索他们在一天、一周、一个月甚至更长时间的（和产品领域有关的）工作生活中与其他哪些角色发生了互动。经过对已知角色的探索，我们更容易发现那些被忽视的隐藏用户。
（AI客服机器人）训练师
这是一种崭新的角色。AI客服机器人服务效果的提升离不开训练及配置的更新。对卖家来说，为了满足日常上线新品以及做活动的需求，AI客服机器人需要不断地进行训练和提升。训练师这个原来没有的角色，大多数公司会让客服主管或者比较资深的一线客服来担任。
训练师的角色为什么要单列出来？
因为AI客服机器人的需求场景太过独特，所以，它的需求不能作为普遍客服人员的需求。将不同角色的需求分列出来就是为了把自然人的角色分离。比如顺风车这样的产品，同一个自然人，有时候是司机，有时候是乘客，在做产品的视角下，就要把他当作两个角色来对待。
接着，到了关键的一步：用“影响力/收益差值”的矩阵图来分析关键角色，我称之为“利益相关人地图”，如图2-7所示。
图2-7 S公司的利益相关人地图
纵轴代表影响力，是指某个角色现在在整个用户生态（而不仅仅是已有用户）中的影响力，即他在各种角色中话语权的大小。纵轴的最下方为0，最上方为正无穷。
横轴代表收益，代表“收益差值”，是有无产品的收益对比。横轴的左边为负，右边为正。
在S公司的例子中，这张图一方面清楚地说明了产品给各种角色带来了收益还是损失；另一方面，我们也可以通过它得知，某角色会成为产品成功的动力还是阻力。
其他场景下，“收益差值”也可以是现在和未来收益对比的差值，即我们打算做的产品会给各种角色带来收益还是损失。
这个案例中，我们最终讨论筛选出以下四个关键角色，并给他们逐一做了具体的分析。
老板：影响力最大。因为产品提升了客服团队的效率，用人需求降低，为老板省了钱，所以老板的收益是最大的。
客服主管：影响力也不小。他可以影响老板对AI客服机器人的评价，但目前的产品并没有给他带来收益。在购入了AI客服机器人这个产品之后，原客服团队的人数有可能要下降，他在公司里的地位和话语权也会随之下降，此外，原来对人工客服的考核模式在新的情况下也不适用了，因此他的收益为负。
训练师：影响力不够。因为暂时没有建立起考核机制，而AI客服机器人的服务效果又严重依赖于训练师的工作，所以训练师经常做一些吃力不讨好的事。AI客服机器人这一产品对他而言，收益为负。
一线客服：这里仅指购入AI客服机器人后，留下来的优秀客服人员，他们的影响力很小。但和AI客服机器人配合良好的客服人员，职业竞争力会提升。故对他们而言，AI客服机器人带来的收益为正。
从利益相关人地图中，我们可以发现目前产品存在的问题。通常来讲，我们要特别关注收益为负且影响力大的重要角色。某个用户生态里的所有人都因我们的产品而获益的可能性极小。因此，接下来我们可以做的事情就是调整产品，使得某些角色转移到对我们更有利的位置上去。比如这个例子中，我们可以这么做：
对于客服主管，我们要把他们往图的右侧移。
这需要提升他们的收益，让他们成为产品成功的助力。比如我们可以提供新常态下的考核模板、提供团队绩效仪表盘、让他们可以在老板面前展示价值，等等。而这些，在原先的产品（AI客服机器人的信息技术系统）里是被忽视的。
对于训练师，我们要把他们往图的右上方移。
从销售过程开始，我们就要让老板知道这个角色的重要性。在日常工作中，我们也要让他们的管理者明白，应该如何考核、奖惩训练师。作为“AI客服机器人”这个产品服务系统的一部分，训练师需要得到更多培训服务类的帮助，这可以大大提升产品的使用效果。更进一步，我们还可以提升他们的职业荣誉感，让其体会到在人工智能时代，这是抓住时代红利的职业选择。
随着时间推移和产品的升级、优化，利益相关人地图也会随之改变。所以，我们要做到“常画常新”，这样才能了解到客户的真正需求。
扩展话题：做产品之难，难在要决定伤害哪些人
作为产品经理，我们要不要满足用户需求？要不要对用户好一点？
当然要。
这个问题简单吗？
一点儿都不简单。我们得思考为了满足用户而付出的代价。
我们的资源有限，但是用户多种多样，我们对一部分用户好，就难免会厚此薄彼，冷落了另一部分用户——哪怕他们彼此没有利益冲突。
任何一个系统，经过长时间的演化，其中的各种用户角色，彼此的权力、责任、利益结构都达到了相对平衡的状态。这一状态达到极限情况时就叫作帕累托最优19。
所以在现实工作中，我们想让一群人有收益，就得有另一群人利益受损。
大魔王丢了一颗核弹，如果你是超人，去不去救？当然救。
这一点都不难。
难的是——
如果大魔王准备了两颗核弹，目标分别设定为一个大城市和一个有亲人的小镇，时间紧迫，而你只能救一个……
难的是——
一款网约车产品需要平衡司机与乘客的需求，我们把约车方式设计为司机抢单，还是系统派单？
一个电商平台需要平衡买家与卖家的需求，我们在设计购买流程时是买家拍下商品时就减少库存数据，还是在买家付款后再减少库存数据？（这个案例详见《人人都是产品经理（案例版）》）
一家公司的管理需要平衡老板和员工的需求，我们在疫情中怎么设计工作模式与薪酬制度？
……
如果你没有碰到这种窘境，可能是你的产品真的找到了超级难得的“红利”或“市场空白”，否则，更有可能是你在思考用户需求时有意或无意地采取了一种非全局视角。
这个做产品的难点，从抽象的逻辑看，可以从类似“不可能三角”的角度去理解。“不可能三角”是指在设计领域，好看、便宜、快速是不可能同时满足的三项需求，如图2-8所示。与此相似的“不可能三角”在各行各业都有很多例子。
图2-8 设计领域的“不可能三角”
比如在下面这些领域中，都有着各自的“不可能三角”。
金融领域：资本自由流动、汇率稳定、货币政策独立性。
投资领域：收益、风险、规模。
区块链领域：安全、效率、去中心化。
运动摄影领域：快门、光圈、感光度。
回到产品创新上，满足用户需求的常态就是在不同的用户之间做取舍。但我们要认识到“有得必有失”，毕竟鱼与熊掌不可兼得。