第1章
脱节之一

我坐在已经撞得稀碎的汽车里，气囊里的灰尘沾满了我的西装。

我的耳朵里依然回荡着撞车瞬间的巨响。我用尽全身力气打开车门，走到另一辆车的驾驶员那边，查看了他的情况。报警之后，我整个人还是晕乎乎的。我意识到我还得再打一个电话。我开的是从赫兹公司租来的车。

我在脚踏板上找到了手机，从杂物厢里取出汽车租赁合同。我知道副联上有一串电话号码。我已经有二十年的租车史了，此前我一直都没有机会用到这个应急电话……现在机会来了。我知道袋子上写着他们的广告：“如果您遇到了车祸，先打电话给警察，再打这个电话给我们。”

我已经报过警了。现在我应该打电话给赫兹公司，并告诉它我刚刚把它的一辆车全毁了。

“这是赫兹公司。”电话另一头有一个温和的声音问道，“您需要什么帮助呢？”

“嗯，不好意思，我以前从来没有使用过这个电话，但是我租来的车全毁了。”

“好的，先生，我明白了。您没事吧？”

“是的，女士。我没事。谢谢您的关心。”

“您能告诉我您的名字吗？”

“好……斯科特·麦克凯恩。”

车祸，加上炎热的下午，再加上车祸导致的交通阻塞（那时正值纽约市的交通高峰期），我的脑袋还在嗡嗡作响。

“麦克凯恩先生，您确定没事吗？”赫兹的客服人员继续问。

“嗯，我现在还有点儿蒙，但是我没受伤。”

“我希望您能确认一下。”她说，“车毁了，赫兹公司随时都可以再买一辆。但是，我们必须确保您没事。”

就在这样的时刻，赫兹公司把普普通通的用户服务变成了无法抗拒的体验。也就是在这样的时刻，它提供了我真正需要的东西。

用户满意度

现在，我们不妨让思绪飞上几分钟吧：我们先想象一下，你遇到一个你相信会成为你灵魂伴侣的人。对于你而言，她就是完美的，你想和她一起度过余生。你会给她送花，给她带礼物。和她一起吃饭喝酒时你总是热情如火、激情四射。

你单膝下跪，握着她的手，战战兢兢地问她，她对你有什么感觉，对你们的新关系有什么感觉。

她回答说：“嗯，我觉得挺满意的。”

对于这样一种回答你是否会感到受宠若惊呢？

当然不会——你希望她也会如痴如醉、无法自拔地陷入爱河！

我们同样希望他们也对我们的产品和服务如痴如醉。

为什么在谈到我们对于用户的目标时，只要“满意”就可以了呢？

益普索集团是一家大型国际研究机构，也是我们的用户。该集团的内部刊物《益普索理念》（Ipsos Ideas）刊载的“超越简单的满意，用户惊喜的作用”一文中，作者蒂莫西·凯宁汉姆、道格拉斯·普鲁登和名誉主席特里·范瓦雷等人给出这样一个令人震惊的数据：

“长达五年多的时间，人们集中精力为提升用户满意度而努力（美国每年花费在提升用户满意度上的经费是8亿美元），但是，美国用户的满意度并没有得到提升！”

上述作者有一个尽人皆知但振聋发聩的观点：

“在调查这种努力带来的结果时，我们不得不给出这样一种结论：极少满意度提升项目可以真正提升用户的满意度！”

心怀不满的用户会怎么样？为什么他们会弃我们而去？相关的数据我们所有人大概都见过：

a.离开该地区 3%

b.与服务商建立了另一种友谊 5%

c.选择了竞争对手 9%

d.对你的产品产生不满 14%

e.无法忍受员工的态度 68%

其他研究表明，心怀不满的用户中只有4%的人会提出问题，91%的人从此以后不再从你的公司购买产品。这个数据自然可以说明在心怀不满时，用户会意气用事，但与此同时，它也说明了大多数公司的用户回笼计划质量堪忧。

但是，在对该研究结果做出回应时，我们是否运用了某种经不起推敲的逻辑呢？

在我们明白了用户不满可能带来的那种破坏性结果之后，我们是否想当然地得出了一个看似符合逻辑的结论呢？即用户所需要的就是“满意”。这听起来似乎很有道理？“不满”的对立面一定是“满意”，不然还能是什么呢？

我们再回到前文关于谈恋爱的例子上来。双方的关系如你所愿朝着美好的方向发展，你爱的人也会爱上你。

但是，如果恰好相反呢？

我们一般会认为“爱”的对立面是“恨”。但是，如果你爱的人并没有爱上你，那么是否意味着她会恨你呢？当然不是。

心理学家告诉我们，爱的反面不是恨，因为恨这种情感也夹杂着激情。

爱的对立面是冷漠。

用户的不满遵循的模式也是如此。尽管听起来很奇怪，但是不满的反面并不是满意。研究表明，比起那些只是感到“满意”的用户，不满的用户反应特别强烈。

如果满意用户的反应是不满用户的反面，那么我们会发现满意的用户有相当程度的忠诚。但事实并非如此。

我的好朋友杰弗里·吉特默几年前写了一本书，书名经典又值得深思：《用户满意一钱不值，用户忠诚至尊无价》（Customer Satisfaction is Worthless — Customer Loyalty is Priceless）。

即使那些声称与杰弗里·吉特默观点相反的人，在试图反驳他的观点时，也会觉得困难重重。迈克尔·洛温斯坦在发表于《聪明的营销者》中的一篇文章中称，吉特默的提法“既夸大其词，又流于肤浅”。

但是，他紧接着又说：“虽然在满意与忠诚之间有些许关系（尤其是在用户与供应商极少直接互动的环境之中），仅仅以满意为标杆我们往往很难预测出用户的忠诚度。”

这一说法不是恰恰证明了吉特默的提法吗？

我再来给大家说一说小企业的情况。我们需要的是忠诚的用户。你很“满意”了，但是你还是选择了别的商家。这对于我们而言毫无用处，对于任何一家公司而言，用户忠诚都是至尊无价的。

我觉得之所以出现这样的问题，一部分是因为我们有三个术语，其意思各不相同，但三者又经常互换使用：

我们必须明白，从用户的角度来看，这三样东西是各不相同的。除非我们真正明白其中的不同之处，否则我们在制定和执行有助于提升用户忠诚度的战略时就会觉得尤其困难。

体验和服务的区别

我在全美巡回演讲的过程中，发现专业人士最难把握的概念之一就是用户服务与用户体验之间的根本区别。

要解释这一点，我们先来看看“用户互动的三个层次”具体指的是什么。

第一层次

你去过那里几百万次了。你在驾车通过当地一家快餐店时，你排在第四位。前面的车辆行进得非常缓慢，它们缓缓地通过了等候线，来到了对讲机前，开始下单。

最后终于轮到你点午餐的时候了，话筒里传来一段话：

“下午好，欢迎来到汉堡王，您准备点单了吗？”

话筒里传来的那种过于拿腔拿调的声音让你想起20世纪70年代初你参加过的摇滚音乐会。你下了订单，买了午餐，然后你就会听到“谢谢您，下一个窗口”。

一个面无表情的、嚼着口香糖的收银员收下你的钱，然后指引你去下一个窗口。到了下一个窗口，又有一个面无表情的员工装了一袋食物给你，并毫无感情色彩地祝你用餐愉快。

这个例子听起来是不是很耳熟？

还有一个例子，你在机场排着长队，好不容易排到了队伍的最前头，值机工作人员喊道，“下一个”。于是你走上前去，他劈头盖脸地就来了一句：“您去哪儿？”说了目的地之后，值机工作人员又像往常一样问起了个人信息：“姓名？”

把姓名以及奇奇怪怪的代码输入电脑后，他一边咂着嘴一边等着，正眼都不瞧你一下。显然，面前的电脑屏幕告诉他你确实已经购买了机票，于是他又问你：“有需要托运的行李吗？”

你托运了行李，拿到了登机牌，出示了身份证……整个过程中值机服务人员始终没有用上你的名字。

现在到了旅行中最激动人心的环节，我们称之为“机场安检”。你排着长队等着过安检，这大排长龙的架势显然是要把你置于误机的险境中。你排到了队伍前头，安检人员让你解下皮带，脱下鞋子，抛开自尊。你从公文包里取出笔记本电脑，以及一大堆你原本已经摆放整齐的东西。谢天谢地，探测器并没有对你“哔哔”作响。于是，你一路狂奔，冲向登机口，毕竟你不想错过飞机。

终于到了登机口。登机流程和屠宰场中的待宰牛羊大同小异。检票员让有“特殊需求”的乘客，如儿童、贵宾、头等舱旅客等优先登机。终于轮到你登机了，你禁不住要感谢上帝刚刚托运了行李，否则你就得拎着手提行李，在已经塞满行李的行李架前一筹莫展。

你好不容易找到自己那个夹在中间的位子，一边挨着一个退休的相扑运动员，一边挨着一个刚从本州监狱里放出来的假释犯。后排的妈妈带着啼哭不止的婴儿，她四岁大的孩子还不断踢你的椅背。空姐空少们都倦容满面，他们必须在40分钟内为全客舱旅客提供服务，她们塞进你手中的咖啡都快凉了。熬过这60分钟地狱般的折磨，你终于到达了目的地。

在上述两个例子中，餐厅和航空公司都会告诉你，它们完成了自己分内的工作。它们这么说也情有可原。

你确实吃到了饭，也到达了目的地。你买到了食物，也不用苦苦等待。你到了自己想去的地方，还喝了一杯咖啡且准时到达。

但你并未获得用户应得的服务，你仅仅是被应付了。这是与用户互动的第一层次。

问题在于很多商家都混淆了应付与服务之间的关系。这样的误解是导致用户在消费过程中遇到相当一部分问题的原因。

换言之，用户与公司对“用户服务”的本质有着大相径庭的定义，许多公司都忽略了这一点，因此总是想不通为何自己的生意会失败。

千万别误解我的意思！改善与用户交易的方式仍尤为重要。以埃克森美孚公司开发的Speedpass快速支付系统为例。基思·H.哈蒙德曾在《快公司》（Fast Company）杂志上发表过一篇文章，文中说：

请注意《快公司》用来描述Speedpass重要性时所使用的词语。Speedpass的成功之处在于其“不可抗拒”的特点。提高交易速度与效率是用户们喜闻乐见的一种进步。

但是，这也为竞争者提供了轻易效仿的机会。例如，我家边上的一个加油站也安装了自有的系统。若你认为改善交易过程便能使你的公司具有旷日持久的竞争优势，就能彻底与众不同，就能始终立于市场的不败之地，那你便大错特错了。

有意思的是，埃克森美孚从一开始就深谙这个道理。基思在文中继续写道：

正如上述文章所言，Speedpass的成功之处在于优先考虑用户关系而非技术运用。

只有当用户不觉得企业对自己应付了事时，对公司而言，交易提速才是有价值的。

交易过程中如何避免给用户留下应付了事的感觉？

其实步骤很简单，而且几乎不花一分钱就能为用户提供他们真正想要的东西。以下是四个小建议，它们会一改敷衍应付的作风，也更对用户的胃口：

a.尽可能多地使用用户的名字

b.不过于关注速度，而是增加交易过程中的人情味

c.适时使用幽默

d.使等待成为体验的一部分

——尽可能多地使用用户的名字。如果用户的名字就摆在你面前，或者很容易问到，为什么不用呢？这不费吹灰之力，还可以无限拉近交易双方的距离。

——不过于关注速度，而是增加交易过程中的人情味。还记得电影《凌云壮志》中麦德林和古斯异口同声喊出的那句经典台词吗？“我感觉到一种需要——速度的需要！”

对飞行员而言，这确实是条好建议，但在改善用户关系方面，这却是个馊主意。

不要误会，若非必要，没有人愿意多等一秒钟！但是，也没有人想“被匆匆轰走”。

由于“交易速度”比“交易的友善程度”或“交易的完善程度”更容易衡量，我们便专注于为用户提供更快捷的服务。有些公司甚至让用户觉得自己纯粹是凑数而已。用户一旦产生这种感觉，他们便不会再忠诚于你的企业。

——适时使用幽默。或许，更妥帖的说法应该是“适时适当地使用幽默”。

在与用户互动过程中适当增加一点儿幽默，有助于建立良好的用户关系。西南航空的空乘人员在飞机起飞到降落的全过程中使用的各种幽默都是我们耳熟能详的例子。

不久前，我在西南航空的飞机上经历了一次惊险异常的降落过程，颠簸得骨架都快散了！待飞机开始滑行之后，空乘从容淡定地对着广播吐槽：“机长正将飞机开往航站楼，我们衷心感谢幸存下来的各位搭乘西南航空！”

只需要一点点幽默，便能使用户感到员工并非在生搬硬套公司的要求为用户以及潜在用户提供服务。但是，不要忘记所有的幽默都必须适时适当。

——使等待成为体验的一部分。没人愿意排着长队办理入住，但在拉斯韦加斯梦幻酒店的前台后方有个神奇的水族箱能让人心平气和地等待，能让等待成为体验中有趣的一部分。在曼德勒海湾酒店，一个身着奇装异服的女士会走到队伍中，向用户展示手上五彩斑斓的鹦鹉。

怎样才能把用户可能需要忍受的漫长等待变成整个交易过程中积极的一部分？

在梦幻酒店、西南航空、曼德勒海湾酒店，用户就没有被应付了事的感觉。

你的用户又是什么感觉呢？

第二层次

下面这段话你是否熟悉呢？

“×××公司感谢您的来电。我们致力于提供一流的用户服务。现在客服业务忙，稍后将为您转接至人工客服。”

无聊的背景音乐响了10秒左右，然后从听筒传来这样一句话：“由于电话接入数量高出预计数量，您的等待时间将超过20分钟。”

什么？你在逗我吗？×××公司的这些人都是大骗子吧？（在这里我不假思索地就称其为骗子了！）

如果它真心诚意地“致力于提供一流的用户服务”，它就不会让你等20分钟才有可能接通客服！

我接触过的一家移动电话公司，该公司的用户热线录音连续两年不变，都是“电话接入数量高出预计数量”。

难道就没有一个人去重新检查并升级一下“预计数量”吗？

那么，到底何为用户服务？

我上谷歌搜索了一下“用户服务”的定义。以下是我找到的一些定义，括号里是我个人的一些看法：

只需要读一读上述定义，你就会理解那些正在逼疯用户的客服水平与质量中存在的基本问题。

我所列举或未列举的定义都谈到了“活动”、“方案”和“帮助的程度”。

但无一谈及一家公司对用户应有的“价值”、“承诺”或“使命”。

其中的一条定义甚至把用户服务局限于“公司的某个区域”——好像只有那个部门或区域才有责任满足用户需求，才有义务对用户需求做出反应一样！

顺便提一下，我很讨厌“超出用户预期”这个提法。也许，我只是为数不多的有这种想法的人。

大部分用户都被公司利用甚至是滥用了，他们只期待着你的公司早日倒闭。所以，你还打算“超出用户期待”吗？可别把期待值设得太高了。

面对现实吧，“超出用户期待”只是毫无意义的陈词滥调。

你是否真正地评估过用户的期望？

用户期待包含什么内容？

你又是如何得知的？

你该如何测量满足用户期望是否能够为公司带来经济效益？

你会在多大程度上“超出用户期望”，仅是一个百分点吗？

你如何得知自己已经成功？

更重要的是，你如何判断自己是否失败？

在本书第一版中我引用了《财富》杂志中一篇关于癌症新疗法的文章。文章引述了一位医疗企业家的评论，他说自己的公司“存在的目的就是获得美国食品药品监督管理局的批准，批准其使用独一无二的化疗方法”。

我明白他所言何意，也明白他所言的目的。同时，我也理解这样的公司没有美国食品药品监督管理局的批准就无法获得用户。

但是，在我看来，美国食品药品监督管理局的批准仅仅使该公司有资格进入市场，要想成为市场上的中坚力量，更重要的是治愈癌症患者（即该公司的目标用户）及延长患者寿命。

换言之，你的公司不是为了“获得批准”而存在的。获得了美国食品药品监督管理局的批准却得不到用户的青睐，最终公司也只能破产。

我接触过的许多公司领导都抱有这样的想法，认为公司的存在是为了制造出更好的产品，抬高股价，稳固市值，拓宽业务，然后卖出产品，得以“日进斗金”，并获得其他回报。在我看来，这是目光短浅的表现，最终会带来副作用。

你的公司，每一家公司，都有一个唯一的目的：在保证收益的前提下为用户提供无可抗拒的体验，以确保用户忠诚度。

再回到之前讨论的定义问题：关于用户服务的定义足以解释导致公司与用户脱节的原因。这些定义缺乏发自肺腑的承诺，即每一家企业都应该发自肺腑地向用户做出承诺，保证为其提供相应水平的用户服务。

为何在现实世界中这种情况屡见不鲜？

原因在于，衡量的标准不同。执迷于衡量标准常常导致公司无法在提升用户服务水平上立竿见影。

“如果你只有一把锤子，每个问题就都是钉子。”

猜猜公司管理者会怎么做呢？他们本应该从用户真正想要的东西入手，为用户服务重新、认真下定义，但是，他们偏偏从那些易于衡量的活动入手，以取得的点滴进步作为用户服务的标准。

比如，想要衡量“麦当劳得来速”员工的友善程度较为困难，因此，我们便将服务用户的“速度快慢”作为“服务好坏”的标准。速度易于计时，因此也易于衡量。

但是，请思考一下：你会把车开进一家挂着“虽然态度欠佳，但是贵在神速”的快餐店吗？

航空公司无法衡量空乘对用户的同理心，但是它却可以衡量航班是否准时起飞。

想象一下：你正在芝加哥奥黑尔国际机场狂奔。你最喜爱的一家航空公司明知你的转接航班晚点了，而你正朝着它的登机口狂奔。但是，它仍旧关闭了登机口，撤走了登机道，以确保公司符合规定标准，即保证准点率。哪怕这意味着它可能会失去一位忠诚的用户，它也在所不惜。

有一个协会名为“用户满意度测量协会”，其宗旨之一在于“支持各企业向行业标杆学习，以提升服务；支持各企业获得更高层次的用户满意度”。

请不要误解我的意思：我丝毫没有说向标杆学习或制订测量（衡量）标准无关紧要。事实上，它们有举足轻重的意义。

但是，我们至少要扪心自问一句：在为用户服务下定义时，我们是否偏向于采用更容易衡量的活动作为标准并因此遵照执行呢？

我们耗费数十亿美元来提升用户满意度。但我们的大部分用户却告诉我们，他们的满意度并没有因此提升。所以，将衡量标准视为有助于我们了解为何“花费巨大但收效甚微”的因素之一，也就说得通了。

以下我们将以家具行业为例，说明衡量标准带来的弊端。布里特·比默是个目光长远的人，他创立了备受推崇的美国研究集团（ARG），并担任CEO（首席执行官）。美国研究集团曾在全美约5 000名家具购买者中进行了一项调查，旨在了解他们来年的家具购买计划。研究显示，84%的美国用户回答说不知道如何衡量家具垫衬的质量。也有三分之二的用户回答说不知道如何衡量夹木家具的质量。因为大部分家具的“内脏”是看不见的，所以用户称他们无法评价其真正的质量。

那么，用户是如何判断价值的呢？是通过他们对家具的感觉来判断的。

当用户用自身感觉来评价你时，你又该如何衡量你所提供的用户服务是好是坏呢？

在《企业研究中的竞争情报与测量过程》一文中，计算定量风险分析首席研究员约格斯·马尔霍特拉博士写道：“测量可以定义为确定特定分析单位特定属性的质或量的值或水平的过程。在企业研究中，特定分析单位可以是个人、团体或组织本身。”

我确信，从理智且明智的观点看，马尔霍特拉博士对测量的看法是准确无误的。并且，这种看法对任何一家公司的成功都有无可置疑的重要性。我也很确信，一定会有许多研究打算采用这种衡量标准来测算用户对家具垫衬、汽车等一切产品的感觉。

但是，我有一句建议：最好的办法是改变思维。如果你的测量重点停留在第一层次（即例行公事）的活动上，那么你根本不是在衡量“用户服务”！你衡量的只是自己在应付用户上有多成功。

弗雷德里克·达尔斯坦是麻省理工学院和瑞典查尔姆斯理工大学的研究员，也是沃尔沃汽车公司市场情报部经理，他在《麻省理工学院斯隆管理评论》上发表了一篇名为“走出用户服务怪圈”的文章，文中阐释了这个问题。达尔斯坦指出，一旦测量的变量选错了，而且使用了“错误”的信息，就会曲解用户满意度。

通过研究与实践经验，达尔斯坦得出两个重要结论：

你需要意识到，用户期望你能够及时、高效、持续地提供第一层次的服务。从在收银台结账到收取复杂的月度发票，用户期望商家处理这些问题的过程是准确无误、井井有条的。作为用户，我们理解交易过程中难免会出现需要应付了事的成分，但我们不希望与商家的关系仅仅停留于此。

如果我要排一个小时的队，我的账单总是出错，你总把错的三明治放进我的购物袋里，或者不能及时回电，我凭什么要给你再次合作的机会呢？

我们都是普通人，犯错有时难以避免。然而不幸的是，许多公司的关注点都在如何“粉饰错误”这个层面上，这样就为员工的草率行为创造了借口和条件。如果你的关注点停留在“亡羊补牢”上，员工又如何敢大胆地纠正错误呢？

正确处理了用户需求后，他们会问：“接下来呢？”这就将我们带到第二层次。换言之，你要如何用行动证明你向用户提供的服务是你们公司组织的固有成分？

想一想上文的定义。如果选这一条：“公司中为新用户提供产品信息、帮助和/或技术支持，并向他们出售他们需要或想要的产品或服务的那个区域。”这听起来像真心实意想和用户搞好关系吗？

于我而言，这更像是：“我们公司中的这个区域为我们的产品提供帮助和支持，并向倒霉蛋出售其他东西。”这可得不到用户的忠诚，用户也不可能对你做出承诺。

用户想要知道你在他们身上十分费心费力，为他们提供的服务不仅仅是为了处理他们的需求而已。但若你选错了测量对象，你得到的结果显然就是错的。

我的一位朋友是一家公司的CEO，前一阵我们在电话里谈论过这个概念。他所经历的事情被我称作“对显而易见的问题视而不见”。他说自己能够详细叙述出好几场研究会议，会上评估了其公司在用户服务上所做的诸多努力。

他说：“你也知道，我相信没有任何人会突然打断会议，说‘我们真的确定这是用户想从我们这里得到的吗’？”他继续说：“而我觉得这太可怕了。”

但关键是，会可怕到让你在公司会议上提出这个问题吗？

第二层次——用户服务——应该意味着你的公司承诺对待用户会更上一个层次，而不仅仅停留在敷衍了事的层面上。这意味着你们作为一个部门、公司或行业，你们承诺要达到更高的水平。而你知道，这个标准应该由用户决定，而非你们自己决定。

但是，这个由用户决定的标准总是不断变化的，而且越来越难。

综合餐饮公司在美国13个州、英国、阿联酋、埃及等地设有91家全资公司和24家加盟餐厅，美国得克萨斯州达拉斯分公司分管培训的副总裁尼克·加维在《全国餐馆新闻》杂志中提出一个很有意思的观点。他说：“门槛被抬高了。有能力把50美元每人次的用户体验降为平均15美元可以促使我们成长。我认为，休斯敦餐厅多年前已经悟出了这个道理。”

这也解释了为何加维将自己三个高级餐厅内采用的服务模式也带到了大众餐厅里。

但是，这里有一个问题：你如何将50美元每人次的服务标准提供给仅支付15美元的用户呢？

答案是：不用。你要从第二层次——用户服务——上升到第三层次，即用户体验，这才是用户真正想要的。

第三层次

你是否注意到上文中的副总裁并没有提及“服务”这个词，而使用了“体验”二字，这种做法颇有深意。

用户服务水到渠成时，就有了用户体验这种强烈的感受。服务完美无缺，而且用户由衷地产生了某种无法抗拒的情感元素。这意味着，此时你在第一层次和第二层次上已经完胜。但是，你要做的不仅仅是停留在应对、帮助用户上，你还要打动他们。

捷蓝航空公司十分擅长打动乘客。它不只是把乘客从一地载往另一地，而是创造良好的乘坐体验以打动乘客。事实上，有些乘客甚至感动到为它撰写诗篇，歌颂它。

专栏作家惠特尼·蒂尔森在The Motley Fool（美国一家知名的金融分析网站）的投资理财论坛上对捷蓝航空公司做出一段评论：

许多报道都引用了其创始人大卫·尼尔曼在创办该公司时定下的使命：“把人情味带回客运航空是我们最根本的目标。”

正如蒂尔森所言：是人情味。注意尼尔曼的措辞，他没有说“把低价机票和优质服务带回客运航空”。他说，事实上大部分航空公司对待乘客的方式都缺乏一股人情味，因而他决定让捷蓝航空变得“与众不同”。

西南航空所创造的优质乘客体验被媒体广为报道，或许已成了老生常谈。但是，我们应该注意的是：西南航空做到了独树一帜。它之所以能够如此，一部分原因就在于它为乘客创造的独特体验：空乘给乘客讲航空旅行的笑话，多年来飞机餐只提供花生，没有固定座位——这些都是由西南航空引入的标新立异的做法。

捷蓝航空明白不能简单复制西南航空的做法，必须另辟蹊径。如果你搭乘过捷蓝航空，你就能感受到它提供的乘坐体验确实与西南航空截然不同。

作为乘客，无论搭乘哪家公司的飞机你都能得到服务。这两家行业相同却各有千秋的公司，通过各自提供的乘坐体验与对方（以及其他航空公司）区别开来。

在上升到第三层次的过程中，最大的挑战也许来自公司内部，而非你想吸引的用户。

美国管理协会、布朗咨询公司、深度用户关系公司联合发起一项研究，研究有关用户导向的企业表现，结果显示：

鉴于用户被视为公司某个“区域”或部门的责任（至少从引用的定义来看，部分公司明显抱有这个想法），我们对经营者产生这样的角色定位也就不足为奇了。如果你的公司只有个别部门关注用户，那应该如何开展部门间的合作，真正实现变革并协调全公司的项目呢？

答案是：你做不到。

好吧，我再加一个前提条件。只有当你拥有能使上述行为变为可能的领导力时，你才能做到。但是，如果你的公司仍把应付用户、服务用户和提供用户体验分由三个不同的部门负责，那你就面对现实吧：你的领导能力也许不怎么样。

我的作家朋友蒂姆·桑德斯说得很透彻：“公司不仅要提供高质量的产品和服务，也应提供出其不意、引人入胜的用户体验。其重点不再是突出用户能获得多少好处，而在于创造情感上的触动。”

但是，对大多数管理者而言，这就是症结之所在。你获得的培训和经验中有多少是与“创造情感触动”有关呢？我的一位首席财务官朋友曾告诉我，培训带给他的情感只有恐惧和厌烦！

现在我们看到公司与用户之间存在的根本性脱节：

（1）公司所认为的服务（第二层次）对用户而言只是应付（第一层次）。

（2）公司所认为的体验（第三层次）对用户而言只是服务（第二层次）。

（3）用户真正想要的是体验（第三层次），但多数公司对如何创造满意的用户服务毫无头绪，因为这完全超出公司的经营规划与员工的能力范畴。

用户体验包含哪些元素？

首先，在第一层次、第二层次上，你应起到典范作用。如果连起码的应付与服务都做不到，还夸夸其谈，说什么你会为第三层次殚精竭虑，纯粹就是对牛弹琴。

这说得轻巧却行之不易。许多公司都败在这一点上。除非他们真能做到劲儿往一处使，力往一处用，否则所有向第三层次所做的努力均无从谈起。

如果我前面的队伍长得令人无法忍受，装进我购物袋中的食物不是我要买的，那么无论你给我带来何种“情感上的触动”都不重要了。你已经失去了我这个用户。

如果要弥补第一层次与第二层次中的不足，请采取行动吧！立刻行动！只有当你采取行动之后，你才能为用户创造他们真正想要的与众不同的体验。

那么，第三层次与前两个层次究竟有什么不同呢？

因素很多，说法也很多。但是，归根结底，我认为无非就是以下几个方面。

达到第三层次的公司都融合了以下三个元素：

a.无所不知，无所不晓

b.想用户所想，急用户所急

c.用户情感至上

无所不知，无所不晓

达到第三层次的公司对用户的了解远远超过在第二层次上止步不前的公司。

它们想方设法了解用户所想、所需、所求。但是，它们并非仅仅止步于完成一单销售业绩，它们总是想更上一层楼，总是想挖掘更多有关用户的信息。

这里所谓的“无所不知，无所不晓”指的并不是你知道有一定比例的用户喜欢中等水平的风险投资，而不喜欢高风险投资。而是你明确了解哪个用户有这种偏好。你知道这些用户的名字，也知道为什么他们会有这种偏好。

在达美林证券的一场会议上，来自埃森哲咨询公司的发言人讲话快结束时我走进了会议室。虽然我已记不清他的名字，但他说的话却让我记忆犹新。

埃森哲对美林证券的竞争对手瑞银集团进行了一项研究。他将要点概括如下：在当时的欧洲，瑞银集团在“超”高净值用户市场占有极高份额。发言人指出，埃森哲发现瑞银集团对待欧洲市场的用户有几个妙招。

无疑，瑞银集团穷尽一切办法挖掘用户的经济状况，但是他们发现，真正为他们带来用户忠诚度的体验，绝非金钱所能创造。

举个例子，他们会去了解高级客户最喜欢的艺术家有哪些。为什么呢？因为当财大气粗的大客户来公司与财务顾问见面时，会见厅里就会挂上他（她）喜爱的艺术家的画作，虽然只是复制品。

他们会去了解客户子女们喜爱的体育运动。为什么呢？因为这样财务顾问就可以订阅运动杂志，并直接寄给孩子。

发言人举这些例子是为了说明，瑞银集团希望他们的客户明白，比起客户手中的钱，它更关注的是客户本身。而且，他说：“如果不是因为你无所不知，无所不晓，你根本无法做到这一点。而这类信息是大多数业内人士所不齿的。”

我知道我最重要的用户最喜欢的红酒是杜克霍恩解百纳。他是一位十足的红酒品鉴专家。当然，其他珍稀年份的红酒也让他倾心，但是，如果非要选一个常喝的、最喜欢的牌子，则非杜克霍恩莫属。

本杰明·富兰克林曾经说过：“在任何一种语言中，最美好的声音莫过于自己的名字。”我相信在今日的商业世界中，最美好的声音——创造第三层次的真正力量——出现在他人尽心尽力去了解你所珍视的一切的时候。

但是，还有一点值得一提：你应该学会巧妙地、收放自如地使用这些信息。告诉用户及潜在用户你无所不知、无所不晓的最佳方式是向他们含蓄地展示这一点，而不是直截了当地告诉他们。

把一瓶杜克霍恩红酒作为礼物送给用户就对了。如果你对用户说“我知道你小孩的名字，你最喜欢的艺术家，你最喜欢的红酒”，那就错了。我相信瑞银集团的顾问不会一本正经地指着墙上的画说：“看，您最喜欢的艺术家啊！”他们根本不需要这么做，画挂在那儿就足以说明一切了。

想用户所想，急用户所急

听起来有些矛盾，不是吗？当“想用户所想，急用户所急”成了公司不可或缺的一部分时，其效果不就大打折扣了吗？

当然。所以，你要做的是将同理心化为“企业基因”的一部分。你的原则就是，“想用户所想，急用户所急”应放在首位，其次再考虑是否符合程序。

《大英百科全书》中对“同理心”的定义为：“一种设身处地了解他人情感、渴望、想法与行动的能力。”哪位用户不想在商家那里得到这样的同理心呢？

我的朋友拉里·温格特，《纽约时报》的畅销书作者，著有《返璞归真》（Shut Up, Stop Whining, and Get A Life）一书。他经常向听众说起自己在一家全美连锁零售店里的糟糕经历。

每一次当他提起这一段，说到售货员告诉他那件事自己办不到，因为“这不符合公司……”

全体观众都会异口同声地接道：“规定！”每次都如此。

我们都听到过类似的话。

“公司规定不允许这样做。”

“不行，老板不允许我们改变菜单。”

“抱歉，我们不能那样做。”

拉里的回应是：“恭喜你，现在你有机会了。”

秉持这一原则的丽思卡尔顿酒店为我们提供了许多完美的解决方案。我注意到，酒店员工几乎每一次都会用三个字来回答：“没问题！”

请注意：别以为教会了员工这三个字就万事大吉了。员工必须将其当作公司原则来执行。“没问题”意味着我们重视你的要求，意味着你的要求有价值，意味着我们把用户置于公司规定之上。

但是，这里的关键是：“没问题”就是公司的规定。这句话将“想用户所想，急用户所急”融入了企业文化之中。

显然，必须合法、公正、负责地处理问题。最佳的检测手段莫过于：既然我们已经有了上述规定，如果员工破坏了公司规矩去讨好用户，去让用户感到惊喜，那么此种行为是值得赞许，还是应该受到惩罚？

退一步想一想：如果员工破坏了规矩，你首先关注的是用户还是违规问题？你会问用户员工的所作所为是否给他带来了积极的影响，还是会关注有人打破了常规？

当你创造了用户体验，将用户互动提升到第三层次之后，你就具备了终极竞争优势。例如，有一次在克利夫兰开会时，我是威廉姆斯公司的主旨发言人。

官网上的公司介绍写道：“威廉姆斯公司，1912年成立于俄亥俄州哥伦布市，是美国历史最悠久、规模最大的工业分销公司之一，在全美不断添置新设备，不断推出新理念、新技术。目前，我公司拥有市场上最先进、最新型的设备，如柴油机、自动变速器以及发电机，也研发运输制冷技术，同时提供配套服务。”

公司介绍的开头说的是“工业分销”，但后文却提到了“服务”。

由于克莱斯勒汽车公司在分销方式上有所改变，所以威廉姆斯公司的一大部分业绩也受到极大影响。在那场会议上，该公司的几位经理就提出了解决这些问题时遇到的困难。其中一位负责运营柴油机组合分销及维修中心的经理却说自己的业绩有显著提升。

原因是什么呢？他说，他发现用户的卡车不会在店里出故障，但是会在用户的公司出故障。

于是他给用户一一打电话，问可否派驻几名维修工到用户的公司。这样，用户就不用担心如何把车拖到威廉姆斯公司的维修站了。这就减少了用户可能耽搁的时间，也为威廉姆斯公司自身带来可观的回报。

这可不仅仅是“服务”，这是向用户展示了自己的同理心！并且，这样的同理心给用户带来的体验是令人无法抗拒的，能带来意想不到的用户忠诚度。

当比尔·克林顿说自己对美国民众的疾苦“感同身受”时，他便比大多数政客都技高一筹了。无论你个人的政治倾向是什么，克林顿无疑展示出了自己的同理心，并以此与他的“用户”产生了共鸣。

如何将这一原则运用到你的公司呢？要与用户感同身受，你就需要通过行动向用户表达合理的关心，向用户保证与你有交集会让他们受益匪浅。

换言之，同理心并非“嘴上说说”而已，而是真情实感地向用户表达出你对他们的“感同身受”，并帮他们出谋划策。员工出于个性及责任心这么做的时候，这还仅仅是“同理心”。公司不仅鼓励员工这样做，而且将其视为当务之急，那么，这是“系统化的同理心：想用户所想，急用户所急”。

用户情感至上

我在写这一章时，我的一位朋友唐住进了路易斯维尔的医院。医生在他的胸腔里植入了一颗人造心脏。

要说我是对医疗进步大吃一惊那都太轻描淡写了。就在两周前的复活节，他和他的太太还到我的家中做客，我们还一起吃了午饭。而仅仅12天后，人造心脏就使他的生命得以延续了。

我太太谢里和唐的太太聊天时问了一个显而易见的问题：“唐为什么愿意做这个手术？”答案很深刻。唐的妻子只说了一句：“他觉得医生真的是在为他着想。”

唐之所以愿意接受手术并不是因为他对心脏手术的进步满怀信心，毕竟在这个过程中，风险、痛苦和挑战都是显而易见的。据我对他的了解，他相信今日医学之昌明也是一个重要的原因。但是关键在于他觉得医生在意自己，并没有单纯把他视为实验对象。医生想让他活下去，而不是仅仅想在活体上试验这一令人叹为观止的医疗技术。

有了这颗人造心脏，唐的寿命得以大大延长。唐的手术医生反复夸奖他勇气可嘉，夸奖他为拯救后人的生命做出了卓著的贡献。然而，我们都知道，其实是治疗团队的同理心使得唐能够获得无与伦比的体验，也正因为如此，唐才能勇敢面对这一手术。

比尔·比森医生是全美知名的整形医生，他跟我说他前一阵参加了一场有关职业过失险的会议，这是医疗行业中大家极为关心的一个话题。

比森医生说，在会上，保险公司的一位高级职员问了各位医生这样一个问题：“你们知道自己为什么会被起诉吗？因为你们的病人不喜欢你。”换句话说，医生对药物如痴如醉，却对患者的情感体验和康复过程置若罔闻。

埃利奥特·B.贾法博士在多个远程教育项目中任教，其中一个远程教育项目是网络版非洲虚拟大学，这是一所总部设在内罗毕及肯尼亚的国际政府间组织，在17个非洲国家中设有34个学习中心。他开设了一门“用户至上”课程。在课程描述中，他提出一个我们在上文也提到过的概念：用户至上与用户服务并不相同。他随后要求学员回到各自所在的公司进行一场“用户至上测验”。贾法博士的要求是，每位学生应该针对各自公司提出下面的问题：

阿尔卡特-朗讯公司明白，用户至上能够与用户创造重要的纽带关系。该公司也明白，通常是工作在公司第一线的员工能够为用户带来创造用户体验所需要的情感触动。正是出于这种原因，该公司与其他公司共同发起了一个远程教育项目——“联盟计划”。

例如，通过这个项目，公司为内部的安装人员以及阿尔卡特-朗讯合作企业中的安装人员提供学习机会，让他们有机会修读电信、数学、商业、心理学等课程，并取得相应的学位。

西部安装公司用户服务副总裁埃德·贾纳斯说：“对我们大多数用户来说，安装人员是他们唯一能面对面接触的工作人员。”

“为这些安装人员提供深造和提高技能的机会，可以让他们更好地为用户服务。这样就会让用户对我们公司留下好印象，也许今后就能为我们带来其他商机。这就是我们公司的宗旨——通过用户至上的理念不断发展壮大。”

用户至上与情感触动这二者是如何联系的？当你开始考虑贾法博士提出的问题，你就已经意识到前线的、底层的员工需要创造一种用户至上的理念以触动他们。如果你开的是银行，底层员工指的就是柜员，而不是支行经理。如果你的公司是阿尔卡特-朗讯，底层员工指的就是安装人员，而不是销售经理。如果你的公司还在创业阶段，那就要你亲自上阵，而不能是以产品或服务至上。

星巴克将用户踏进店门时的感受放在首位，迪士尼把游客走进园内时的感受放在首位，凯撒宫酒店也将旅客走进赌场时的感受放在首位。

蒂姆·威尔莫特是佩恩国民博彩公司的CEO，也是凯撒宫酒店前任首席运营官。他曾告诉我：“我们需要把用户置于首位。想想这一点，大多数和我们打交道的用户是输钱的！我们必须让他们觉得输钱输得愉快！”

不要曲解蒂姆的意思。他指的是尽管你在凯撒宫会输几块钱甚至更多，但是你在那里获得的情感体验会让你流连忘返。

我想说，如果像凯撒宫酒店这样一个让用户输钱的地方都能让用户获得情感的触动，我们为何要降低对自己的要求？

本章回顾

本章讨论了商家与用户的第一种脱节，即用户真正需要的是一种“无法抗拒的体验”，而大多数商家所能提供的仅仅是“用户服务”。

1. 主要原因在于，商家往往忽略了与用户互动存在三种层次：

a. 第一层次——应付用户

b. 第二层次——服务用户

c. 第三层次——创造体验

2. 如果用户体验才是用户真正需要的，你又会如何定义“体验”二字呢？

a. 本章指出，创造无法抗拒的用户体验关键在于“创造让用户无法抗拒的情感触动”

b. 本章还指出创造用户体验的三个必要元素：

» 无所不知，无所不晓

» 想用户所想，急用户所急

» 用户情感至上

3. 当你试图重新与用户建立联系时，你是否为他们创造了他们期盼的那种体验？那种让他们无法抗拒且迫不及待想再次感受的体验？