1.3 OKR的四大核心价值

关于OKR的核心价值，众说纷纭。例如，透明、协同、承接战略、有挑战性、不与绩效奖金挂钩等。笔者认为，这些都不是OKR所独有的核心价值。传统的KPI同样可以做到，甚至有些企业已经做到。例如，一些传统的德语区家族企业，绩效管理真的不与绩效奖金挂钩，甚至在不违反底线的前提下开除员工都是不允许的。

笔者认为OKR独有的核心价值，具体如下：

（1）提供清晰定义目标的范式。

（2）让目标的设定回归业务的本质。

（3）将战略性管理和运营性管理分开。

（4）管理方式向自主赋能转变。

提供清晰定义目标的范式

在OKR出现之前，定义目标可以参考SMART原则。但目标的描述一般只是一句话而已，顶多中间加个逗号，以表述得更加完整。这样的目标表述方式，对于好量化、容易判断的目标基本上适用，如销售额达成多少、利润实现多少、生产成本降低多少等，但由于没有KR的平衡，在目标达成的同时，会出现某些人意想不到的副作用，即备受批评的“绩效主义”后果，具体表现如下：

● 虽然销售额目标达成了，但是新产品的推广目标没有达成，造成后续销售乏力。

● 虽然订单交期实现了，但是产品合格率没有保障。

● 虽然市场拓展目标达成了，但是由于促销造成产品市场定位出现混乱。

● 虽然生产成本降低了，真正有降低成本空间的部分没有实现降低目标，但是涉及员工满意度方面的成本（如差旅费）大幅削减，导致员工抱怨时常发生。

团队在使用OKR时，由于有KR的出现，它可以帮助团队平衡并解决上述问题。KR可以：

● 作为目标达成的判断标准。KR用来判断目标是否真正达成，而不仅是表面得以实现。

● 使目标达成更具有可能性。KR为O的实现提供了必要的路径，为行动计划的落实提供了桥梁。

● 使目标更加平衡。不仅在O与KR之间，还在KR与其他KR之间保持了平衡。在保证大目标实现的同时，也兼顾了团队的健康度，减小了副作用。

● 为目标向下分解提供了中间链条。往往上一级的KR就是下一级O的开始。

让目标的设定回归业务的本质

以KPI为主流的时代，目标的设定往往直接与绩效奖金挂钩。最糟糕的情况是为在个人和组织的利益之间求得平衡，而谈判出了一个折中的目标。甚至，还有更为可怕但又不陌生的现象——“为明年留口粮”，即当年的目标已经可以达成，下属会把部分订单延后至下一年。其实，不仅下属在这样做，其上级管理者也是心知肚明的。

OKR明确主张不与绩效奖金强关联；另外，OKR难度系数的设定，天生就具有挑战不可能的心理暗示。这样，OKR能够让组织和管理者聚焦市场，主张创新，挑战不可能性，其设定的目标才会更有未来感和使命感。

OKR的挑战性给人带来“张力”。这样的OKR能够激发人放弃旧知、探索未来，思考如何以创新的方式实现挑战性的目标。反之，“走老路到不了新地方”，如果目标不具有挑战性，那么可能导致如下结果。

● 组织、团队以及个人就没有机会达成更好的绩效目标。

● 组织、团队以及个人就没有机会进行探索反思，无法实现真正的学习和成长。

● 组织和团队就失去了锤炼和塑造优秀的组织文化氛围的机会。

这三个方面，是每一位管理者和每个组织都希望实现的任务和目标。其能够实现的有力前提是设定挑战性的任务和目标，OKR的理念使之成为可能，回归到组织存在的真正价值上，而不仅是关乎“金钱”。

在设定OKR时，团队要解决的核心问题：“团队要设定什么样的目标，才能让业务更加健康，更有未来？”因为OKR的设定是团队管理者和团队成员前瞻性地思考团队究竟要做什么，要达成什么，而不是在过去的数据和经验上，再象征性地加点码法，作为本年度的目标。

目标脱离了绩效考核的束缚，加上挑战性的要求，它更能够回归到业务的本质上。团队管理者和团队成员坐到一起共同思考如下核心问题：

● 团队需要设定什么样的目标，才能让业务更加健康，更有未来？

● 团队需要设定什么样的目标，才能为组织做出更大的贡献，为客户提供更大的价值？

● 团队成员需要设定什么样的目标，才能为团队、组织、客户做出更大的贡献，让自身成长更有价值？

将战略性管理和运营性管理分开

在组织和团队中，总是有各种各样的工作需要人来完成的，并且每项任务和工作背后都必然包含或者隐藏着特定的目标和目的。例如，有的任务和工作需要团队重点关注、聚焦关键资源；有的任务和工作只需要团队完成即可，甚至可以延后或放弃不做。这是涉及组织效能、彼此协同和资源有效利用至关重要的问题。

OKR的出现，使得从组织到个人共同清晰地聚焦在关键点上成为可能。OKR可以通过任务和工作将所有人和资源组织在一起，完成少数重要的事情。另外，OKR还可以解决组织、各级人员精力分散的问题。

由此可见，OKR所聚焦的应该是关系到组织或团队的战略性问题，即影响外界、未来、全局的重要问题。这方面的管理，人们称其为“强管理”——通过目标、行动、跟进、复盘的方式进行主动行动。其他的任务和工作，人们称其为“运营性问题”，可以考虑用其他的方式来实施“弱管理”——通过监测、问题、纠偏的方式进行被动反应。

例如，在人体中，凡是低级神经系统所控制的活动，人们称其为“弱管理”——被动反应，如人口渴了喝点儿水；而高级神经系统所控制的活动，人们称其为“强管理”——主动行动，如人即使不渴也可以泡一杯工夫茶，满足一下人的心理需求。如果所有的活动都需要调动人的大脑皮层，需要人体进行主动思考和反应，那么人会无暇顾及高级神经系统所控制的活动了，如计划、聚焦、反思等。

管理方式向自主赋能转变

随着时代的发展，组织结构先后经历了职能式、矩阵式、事业部制式、社群式等形式的发展。到目前为止，关于组织结构的尝试和创新从来没有停止过，如阿米巴、合弄制、分布式组织、社群式组织、青色组织、VSM（Viable Management System，可持续管理系统）等。那么，究竟哪种组织结构形式更好呢？答案是没有绝对的好，也没有绝对的不好。任何组织结构形式都有各自的优势和劣势，也都有其适合的“土壤”。选取哪种组织结构，关键在于它是否能够与组织的使命、战略、文化、人员能力等匹配。因为任何组织结构形式都会带来新的问题，所以关于组织结构形式的选择不能坚持完美主义，而要反过来进行思考，比较哪种组织结构形式带来的问题能相对更少一些。另外，在同一组织中，也可以采取不同的组织结构形式，这与组织的规模以及业务复杂度相关。

不论如何，这些关于组织结构形式的尝试和创新，无一例外地都在探索同一类主题，即如何才能真正激发人的潜能和创造力，发挥人的优势，挑战更高的目标和个人绩效，创造更加优秀的组织文化，平衡组织近期和远期的发展。

为达成这样的目的，改变组织结构形式是方法之一。而OKR在不改变现有的组织结构形式、不大动干戈的情况下，从管理思想和做事流程、工具的角度入手，也能起到事半功倍的作用。

彼得·德鲁克开创了“目标管理和自我管理”，但是他从没有设想出如果没有自我管理，那么目标管理该如何实施的办法。这样，目标管理失去了其意义和力量的重大部分——没有自我管理的目标管理仅仅是管理的一半。而OKR不仅在目标的设定上做出重要的贡献，也把自我管理重新带回了轨道。

OKR提倡挑战和创新，鼓励团队成员共创参与和自主战长。团队成员需要的不是控制和监督，而是自我驱动、赋能和支持。OKR鼓励团队成员自下而上对业务进行思考，提倡自主设定目标、自我跟进和迭代。团队成员不但要知道做什么、怎么做，而且要思考为什么这么做，这么做的价值和意义究竟是什么。只有这样，团队成员就不是仅凭双手在工作，而是带着“大脑”进行全身心投入的工作。

团队管理者的角色从原来的掌控转变为赋能，从单向自上而下的传达和控制转变为双向的沟通、对齐和相互激发，甚至在某些领域可以完全实现以自下而上驱动为主的变革和创新。团队管理者真正将工作的权力交还给团队，团队成员在愿景思考、目标设定、组织实施、反馈调整、复盘和评估的全流程实现共创参与，而团队管理者则更多地采取分享、倾听和支持等以引导者的领导方式来激发团队自主工作、自主创新和自主成长。