1.2 O、KR的定义及格式
目前，关于O、KR的定义及格式，人们看到有许多不同的做法，但很少以具体而明确的公式给予指导。因此，为了让OKR的写法有章可循，笔者给出了如下的解决办法。
O的写法
O的典型错误写法
1.将O写得比较大、比较空虚
就以下两个例子进行说明：
（1）人才发展/营业额。
（2）成为公司组织能力的“发动机”。
第一个例子中的O似乎在几年内都不需要更改，甚至换成其他不同的组织也完全没有问题。其实，这不是具体的目标，而是目标维度的分类，没有在目标分类的基础上设定出具体的目标。第二个例子中O写得太空虚，没有具体说明“人要做什么，达成什么目的”。
2.O只写了“要做什么”
再如，下面两个例子：
（1）改进评审方式。
（2）“微服务”上线。
O没有澄清目的，只写了“要做什么”。这样，容易导致一种情况经常发生，即人要做的事情完成了，但其背后的目的没有达到，或者事情的成功与否难以判断或容易发生分歧。同时，对于KR的设定，管理者也不能给予成员方向性的指导。
O的格式写法
既然是目标，就一定要相对准确地表达目的和期望的结果。如果人能对自己要采取的动作有所概括，那么目标就更完美了。基于上述介绍，笔者建议O的格式写法为：
O是“做……达成……”。
O的表述分为两个部分：前者表明为达成后者要做的事情是什么、要采取的动作是什么；后者为目的和期望的结果。前者可以用不同的动词来引领，如实施、完成、进行、安装、改进、增加、设定等，而后者一般为不同的名词，往往与“多、快、好、省、易、新”等形容词关联。
这样，上述例子可以改进为：
● 实施中层管理者发展项目，重点提升其目标设定和绩效评估的能力；
● 改进评审方式，使因评审质量低导致项目延迟的比例减少30%；
● 公司第一个“微服务”平台上线，提升客户的体验感。
另外，如果在O中加上时间要素，就更完美了。这样，目标就包含了3个核心要素：
（1）做什么。
（2）为什么做。
（3）什么时间完成。
按照上述3个核心要素，再举3个例子，如：
（1）10月底完成A产品开发工作，A产品成为B产品的升级产品。
（2）第2季度末完成B产品生产线的改造，其生产效率提升25%。
（3）3月份末招聘2名高级工程师，增强C团队的产品快速迭代能力，期待两个月后迭代周期降低30%。
需要注意的是，有时如果关于“做什么”不能在O的表述中有效地概括，就可以将其省略。例如，销售额为5000万元，这里的“做什么”的关键动作可能有维护老客户关系、开拓新市场、开发新产品、拓展营销渠道等，这么多动作似乎在目标中难以很好地体现，弄不好还会“挂一漏万”。这时，保留“时间+目的”即可，这两个要素无论如何都不能再省略。那么，“做什么”往往体现在KR的写法之中。
KR的写法
KR典型错误写法
1.用行动来替代KR
行动只能体现“做什么”，而不能体现“目标”，行动是达成目标的手段。如果人用手段来替代“目标”，则很容易造成行动完成了，但目标没有达成的现象。
2.用“里程碑”来替代KR
如果人把KR写成在过程中的产出和结果，那么这样也会失去KR的意义。这是因为过程指标是不能替代结果指标的。似乎有一种情境，即完全创新项目，对于未来是什么、要的结果是什么、如何评价成功，暂时不能确定，这时可以暂用“里程碑”来替代KR。但是在后续工作中，大家一定要利用每次OKR迭代的时机，持续不断地对KR的重新定义和迭代。如果在后续工作中还不能确定KR，那么大家要思考“我们在做什么？我们目的是什么？”必要时，需要将行动暂停下来，大家共同探讨清楚KR，再行出发。
KR的格式写法
KR是关键结果，是目标达成的判断依据和标准。换言之，未来人们可以用哪些关键结果来判断目标是否成功达成。这样，笔者建议KR的格式写法为：
KR是以名词或者名词性短语为核心的判断标准。
这样的描述能量化的则量化，不能量化的则要描述具体，以确保最终人可以明确判断结果达成与否。KR可以从正面定义，如客户满意度达99%；也可以从反面描述，如零投诉。
人们不需要描述所有的KR，只要求描述关键的3～5个KR即可。这样的少数KR能够表征目标八成以上的完成度即可，而剩余的二成则不应成为目标达成的阻碍，因此人们不足为虑。OKR案例，如图1-1所示。
图1-1 OKR案例
问题解答
Q3：组织在设定OKR时，怎样理解SMART原则？——目标呈现规则
SMART原则不解决“设定什么目标”“如何设定目标”的问题，它是在目标设定过程中及最终结果呈现要符合的原则。O要符合SMART原则，KR要符合SMART原则，KPI要符合SMART原则。只有OKR符合了SMART原则，才能让参与目标设定和执行的各方有统一的理解和共识。这是OKR达成的前提条件之一。前面的例子“人才发展/营业额”“成为公司组织能力的‘发动机’”之所以不能当作目标，是因为它们不符合SMART原则中“具体明确，可衡量、可判断”两项。SMART原则具体内容如下：
（1）Specific（具体明确）。对于目标究竟是什么，不同的人有不同的理解，在此处不做具体讨论。检验目标写得是否“具体明确”的方法：“每个人就所看到的目标用自己的话解释一下。”如果每个人的结果一样，那么说明目标真正的具体明确了。
（2）Measurable（可衡量、可判断）。O需要澄清的是可衡量、可判断，不完全等同于量化。那么，不能量化的O如何做到可判断呢？组织是通过KR来做到的，这是KR的关键价值之一。
（3）Agreed（双方共同议定）。目标要有共识性。这个概念包含纵向共识和横向共识两类。
● 从实际经验角度来讲，在传统行业中团队管理者的判断力大多要比下属的判断力要准确，而目标往往也是由团队管理者的上级来决定的，追根溯源是由市场因素决定的。此时，共识的关键不在目标本身上，而在如何达成目标的策略、措施以及资源支持上。
● 在快速发展的行业中，关于某一领域的目标设定，下属强于管理者的概率要比在传统行业中大。究其原因是下属更贴近外界和业务前线；一位管理者往往横向跨门管理几个不同的业务，自己也不是所有业务的专家。这是互联网行业为什么更多地采用共创的原因。
● 在当下，横向跨部门的共创和共识被越来越多的企业所采用。这是因为越来越多的目标倚赖横向跨部门的协同合作，越来越成为趋势。当然，这也是对管理者的工作方式和能力的一种挑战。
● 需要强调的是，不论是对目标还是对行动措施的真正共识，不再依赖单向传达和说服，而是共创和协商。在这种情况下，群策群力、共创式研讨方式，即管理者的引导技巧变得十分重要。当然，这也是很多管理者所缺乏的。（读者可以参考《结构化研讨——参与式决策操作手册》，它是一本内容相对简洁明了的基础参考书。在本书中，关于OKR的共创和引导，会给出笔者的方法论、工具和实践案例。）
（4）Relevant（相关性），本质上它是指贡献度。相关性重点要强调下一级的O与上一级的KR之间要存在承接和贡献的关系。从这个意义的角度来讲，每个OKR就是一个向上或者向外做出贡献、体现价值的机会。在组织中，有一个关键原则——价值在外，即任何一个岗位、任务或者目标，如果不能向上（组织）做出贡献，向外（客户）产生价值，那么这个岗位、任务或者目标存在的必要性就值得思考。
（5）Time-Table（时间节点性）。目标，要有完成日期；“里程碑”，要进行目标的分解，有阶段性小目标。目标的完成日期是要在OKR中得以体现的，而“里程碑”需要在其行动计划中予以落实。