2013年：25个事业部

2013年年初，距离上一次组织架构调整仅半年时间，阿里巴巴便再次进行了组织变革。此次组织变革，马云主张“小而美”，将原来的七大事业群拆分为天猫事业部、阿里云事业部、物流事业部、数字运营事业部、本地生活事业部等25个事业部。

马云向全体员工发出了一封名为“变革未来”的邮件，他在邮件中提到，此次组织变革将给更多年轻的阿里巴巴领导者提供创新发展的机会，“把大公司拆成小公司运营，给市场、给竞争者更多挑战阿里巴巴的机会，同样是给自己机会。”通过一个个事业部的发展，最终实现“同一个生态，千万家公司”的商业生态系统。有学者认为，构建电子商务生态系统，应该以一种类生态系统的模式运作。生态系统的物种越多，各物种之间的相关程度（食物链、食物网的复杂程度）就越高^[4]。如此一来，也就不难理解阿里巴巴为何将业务进行众多独立拆分。更为细致的业务划分，正是阿里巴巴内部所强调的“要把平台做薄，垂直领域做宽”。

2013年正是国内移动设备快速普及的阶段，移动互联网时代即将到来，布局移动端成为当时阿里巴巴集团的重大战略之一。与此同时，如何在一个庞大的生态系统下保持活力，是当时互联网企业普遍遇到的难题。各大互联网企业几乎同时都在进行组织架构调整，腾讯将原有的业务系统制升级为事业群制、百度实施“去小资化”，等等。而阿里巴巴则在更强调商业系统的生态化基础上，对现有的业务架构及组织进行调整，25个事业部应运而生，如表1-1所示。

表1-1 阿里巴巴25个事业部及负责人

从25个事业部的命名来看，此次调整体现了阿里巴巴业务层面决策的灵活性。B2C、C2C、B2B以及云计算等电商环节业务，通通被打包。引人注意的是，在25个事业部中，已经找不到淘宝的名字了。这是因为淘宝已被拆分成商家业务事业部、物流事业部、航旅事业部等诸多小部门。将淘宝拆分成各业务事业部，既有利于减少阿里巴巴上市的负面影响，又有利于业务层面的整合发展，实为一举两得。

正如马云所希望那样，阿里巴巴的各事业部不再局限于自身利益和KPI（关键绩效指标），而是以整个生态系统中各业务群健康发展为重。从七大事业群到25个事业部，可以看出阿里巴巴对商业生态系统的解读已更加全面。此次调整，马云看重的不仅是业务发展以及团队成长，更看重的是要将阿里巴巴的商业生态变得更加开放、透明与协同，形成“同一个生态，千万家公司”的局面。各事业部对外独立后，已逐渐划分出更多的细分领域，打破旧模式，呈现新格局。以航旅事业部为例，在其成立之前，阿里巴巴曾推出淘宝旅游业务，虽然单独来看效益不低，但在整个淘宝平台业绩并不突出，因此资源获取能力也不明显。在成立航旅事业部后，其自主权有了很大的提升，由部门专线负责，其申请资源配置的通道也更加顺畅了，资源配置话语权也得以提升。

阿里巴巴的此次组织架构调整有利有弊。有利的是，一方面，其驱动业务创新，众多事业部从更多的细分领域共同打造阿里巴巴生态系统；另一方面，重新配置资源，给年轻人提供更多的晋升空间。有弊的是，组织之间的管理成本、沟通成本在上升，各事业群之间能否处理好协同作战的关系，将决定该组织架构能否走得通。或许正是这些原因，马云才会评价此番调整是“13年来最艰难的一次组织、文化变革”。