第2章：精英主义与群众路线
·主战场·
2.1 弊大于利的“销售精英”
是主要依靠能力出众、技艺超群的精英人才，还是普普通通的一般人员？这是个长期以来围绕在领导者心头的经典难题，也是个悖论。从古至今，遍及各个领域。有人对精英人物倍加推崇，认为精英人物的存在和能力的发挥是发展制胜的关键，正所谓“一头雄狮率领的一群羊要胜过一只羊率领的一群狮子”，这可称之为精英主义；有人认为任何事业的发展都是靠最基层、最一般的人推动和实现的，最大程度地发挥普通人的积极性才能获得成功的关键，这可称之为群众路线。应该说，精英人才和普通群众在团队里都不可缺，但对两者的侧重却是各有不同。在营销实战中，对销售精英和普通销售人员的定位不同，便形成了营销中所谓的精英主义和群众路线。
那么，如何看待企业中的销售精英呢？他们是企业的人才吗？应该说，短期内他们是的，但长期来看却未必。所谓的短期大约是1-3年，在这段时间内，销售精英对企业的发展贡献较大，但是5年或者8年之后，这些优秀的销售人员还会是企业的财富吗？答案一定是否定的！
企业的销售工作不能依靠精英！
2.1.1 难以依赖的精英
对于销售精英而言，他们往往控制有很多销售资源在自己的手中。这是难以避免的。但问题是，销售资源过于集中会引发风险。这在其他领域、其他方面都是实例。为什么集中就会有风险呢？很多人认为集中不是问题，关键是要有监督机制。事实上，集中的结果就是在客观上弱化了监督机制的作用。因为没有任何一个独裁者，或者是独享资源的人会乐意你去监督。只要他的集中度存在，那么风险就不可避免。当然也没有任何一个企业，希望“二八定律”
在销售队伍中存在。这个道理大家都是明白的：过度的集中，不要说是20：80，就算是30：70，企业也会处于非常危险的境地。当企业的命运掌握在极少数的人的手里面，这时候，企业只能寄希望于精英们有更好的职业道德。不过良好的愿望总是与事实格格不入。因此，对于企业营销而言，如何让销售精英忠于企业，如何使他们更加稳定，就是企业经营者最为关注的大事。在现实中，不少企业把鼓励、奖励、福利等各种手段都派上用场，，但到头来该走的还是留不住。
企业要想消除集中所带来的隐患，可行的办法不是简单的加强管理，而是要改变观念，从精英主义转向群众路线——一切依靠群众，从群众中来到群众中去。简而言之，就是做好销售工作要从依靠少数人转到依靠多数人，从而增强销售人员的可替代性，而不是无可替代性。因为不管是普通员工，还是管理人员，只有在他知道自己是可以被替代的情况下，才能够真正地服从领导，同时也才能够避免任何一个人的无可或缺所带来的风险。
2.1.2 不依赖精英，企业才会长大
销售精英在给企业带来利润的同时，也给企业带来了危险甚至灾难。这样的事情屡见不鲜。很多优秀销售人员并不是企业自身培养起来的，他们的众多特质甚至根本就不是能够培养出来的。如果一个企业将更多的发展寄托在这些极少数的精英身上，那么企业的命运将不言自明。纵观所有发展起来的驰名企业，他们的发展几乎都是在精英与平凡的斗争中成长起来的。企业发展的根本不是靠精英，而是靠更广泛的平凡人。这些事情应当这样理解：所谓优秀的企业，是极少数的精英们制定了一定的规则，使得平凡的人在这样的规则下，完成了一个伟大的事业。不能够让平凡的人完成艰巨任务的公司一定不可能做大。它的反面就是：依靠一两个精英一定做不大！
如何培养平凡的人使他们能够超出一般？这是一个比选拔优秀更加困难的事情。经过研究我们发现这样的现象，多数销售额在5000万以下的小企业，他们的销售队伍一般都非常小，大概在100人以内。这些人多半是陪着企业逐步成长起来的，具体的说是老板一步一步带起来的。在这不足百人的销售队伍内，肯定不乏销售精英，但是靠这些精英打造的公司已经走到了尽头，销售已经不可能有巨大的提高。改变现状并非是引进更多的精英，而应当是将一般的销售人员数量提高10%甚至更多。这样的策略更加现实而且更加长久。
·演习场·
松下电器：雇佣70分的中等人才
企业家寻求人才往往以“优秀”为目标，要最好的。这似乎是一条选才的准则，被广泛的加以遵循。松下幸之助不是这样的，他主张雇佣中等人才，提倡“70%的求才法”。松下电器用人以“适合”为标准，其用人秘诀是用中等人才，用70分左右的人才。就是说在某一个领域，对于某一个职位，松下都不会选择最好的顶尖人才来用，而是取中等的，可以打70分的人才来用。松下认为顶尖一流的人才自负感很强，他们很容易抱怨自己的公司，抱怨自己的职位。持这样心态的人缺乏责任心和工作热情，干起工作来也未必出色，尽管他的才能是顶尖级的、一流的。相反，那些中等的，70分左右的人才，反倒更可取。松下认为：“世界上没有完美的事情，只要公司雇佣到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢？”
——摘自《世界500强的用人之道》
（梁军著 九州出版社出版）
2.1.3 将销售人员的能力变为企业的能力
销售人员的技能是个人的，存在他的头脑里的，长在他的身上。如果人不在了，销售技能也无从谈起。正所谓：“皮之不存，毛安附焉？”对企业来讲，与其说是需要一定的销售人员，不如说是需要销售人员的那些技能。但这种东西是销售人员身上所具有的，并不是企业所有的。如果固执的认为销售脑袋里面的东西就是企业的东西，那是自欺欺人，早晚会在这个方面栽跟头。
销售人员的优异的技能是企业的财富吗？他们今天是，明天可能就不是了。如果是这样，那么他们到底是什么呢？如何将销售人员自身具备的东西变成企业的东西，如何将销售的个人能力转化成企业能力，这才是解决企业销售人力资源问题的关键。所谓的转化，就是要将个人能力转变成组织能力，转变成更多人的能力。为此，建立企业的内部训练系统，将更多销售人员的经验通过模压式训练系统，有效地进行提炼，并传递到更多的销售人员身上，从而转变成企业的经验，使企业拥有制造更多销售人员的能力。这样，企业就会面临两种选择：要么不断的寻找更多的优秀人员以弥补可能的人才流失；要么彻底改变对优秀的依赖，建立能够训练销售人员的系统，即模压式销售训练系统，从而将销售人员的技能变成企业的技能。前者无疑是不值得长期投资的，因为它并不是企业的财富，而后者应当作为企业的战略财富，进行长期投资。
·短兵书·
1.精英是危险的，而平凡的往往最安全；
2.平凡意味着可替代性强；
3.模压式训练系统就是建立销售人员的平凡性、可替代性！
·主战场·