第3章 制造合格销售人员

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3.1 “传、帮、带”：销售员培养的“冷兵器”

如果你问任何一个在国内成长起来的企业，他们是如何培养销售人员的，会发现传统的“传、帮、带”，即“师傅带徒弟”式的培养方式依旧是最普遍的一种方式。所谓的“师傅带徒弟”，就是公司在招到新的销售人员之后，经过初步的培养派到工作岗位，同时指定一个日常工作的指导人，这个指导人负责新员工在试用期期间的训练、指导甚至考核。有人简单地将其归纳为“传、帮、带”。应该说，这样的人才培养方式由来已久，可谓是带着古色古香的培养工具，正如古代打仗用的刀、枪、棍、棒等“冷兵器”一样。但目前，这种方式依然在国内的企业中盛行，究其原因，可能跟企业在发展初期，老板就是采用“师傅带徒弟”的方式建立销售队伍有关系。这一点很好理解：企业建立开始，很多事老板指望不了别人，特别是人的问题，只有老板亲自培养才能留下来，许多员工都是在老板“赶着、抱着”的状态下成长起来的，今天队伍的中坚力量多半是老板那时的“杰作”，但是企业大了，发展快了，这种“传、帮、带”的方式就越来越体现出它的古老与笨重来。

3.1.1 谁有资格做“传、帮、带”

一家食品企业有5000多名销售人员，每年的流动率在20%左右，也就是说每年有将近1000个销售人员需要训练。这是一个非常惊人的数字！为了降低费用，公司采用了“师傅带徒弟”的方式，所有新员工在大区经过简单的训练后交到了“师傅”手里。但是这样的方式并没有解决缺人的问题，反而人员的流失越来越严重。

原因何在？

采用“传、帮、带”的方式培养新的销售人员，首先面临的问题是谁来进行“传、帮、带”的问题。通常情况下是请公司里的老员工来承担这个角色。但问题也会接踵而来。经研究发现，核心问题主要在以下几个方面。

首先，缺乏系统性。多数的师傅都是销售人员出身，并没有太多的训练技巧。其次，周期长。由于师傅自身的素质限制，销售人员的成长基本上处在自由生长的状态，对于公司的产品、客户、销售技巧等需要很长的时间才能逐渐摸索出来。如果将师傅带徒弟的方式与模压式销售训练系统比较，发现后者的周期可以缩短30%-50%。第三，成活率低。销售人员的成活率很多情况下取决于“上手”的时间，即适应并且可以胜任工作的时间。过晚的“上手”将挫败销售人员的信心，从而造成人员流失，尽管人员“上手”的因素非常复杂，但是师傅自身素质无疑是最重要的因素。另外，师傅本身也是士兵，也有很重的任务要完成，在任务与带人之间，师傅更多的会选择前者，而不会选择后者。

3.1.2 “传、帮、带”的方式不能形成规模

“好的销售人员就是好的师傅”，这是“传、帮、带”式的销售人员培养思想的重要基础。并且它本身又是一种作坊式的思想。这就是“师傅带徒弟”的培养方式的另外一个弊端：难以规模化。不同的师傅擅长的不一样，强调的技巧不一样，而且很多的技能可能仅仅适合师傅本人，但要放到徒弟的身上可能就行不通了。在研究中发现，很多企业的销售人员是经过市场的磨砺自学成才的，他们所谓的经验带有一定的片面性，甚至代有极端的个人色彩。单纯的将这些经验不加提炼地直接传授给新的销售人员，并不能迅速提升销售人员的战斗力。因此，企业必须在个性化与标准化之间进行协调。事实上，任何企业的销售人员多数都有一些共同的特点，而这些共同的特点多半是销售人员最基础的技能部分。只要对这些特点进行有效的归纳总结，并应用于新销售人员的身上，企业就可以实现部分标准化的制造过程——这就是模压式训练系统的精髓所在。就像新兵的培养一样，站姿、行军、刺杀、射击等基本动作必须达到规范一致的，在基础动作一致的基础上，再结合个人的特点进行专项的训练。

3.1.3 拉帮结派：“传、帮、带”的一大弊端

“师傅带徒弟”的方式经常让师傅将徒弟作为自身的私有财产，甚至是自身的缩影与附庸。中国传统的“一日为师、终身为父”观念更加助长了帮派势力的形成。而员工效忠的目标也已经不是企业而是师傅！这种状况一旦形成蔓延的趋势，就会表现出很强的破坏性。曾经有一家企业，它的区域销售人员都是区域经理培养的。一次某个区域的销售员工在业绩上弄虚作假被发现，当时企业开除并严厉处罚了这名销售人员。事情本来这样就可以结束了，但是由于这名销售人员是地区经理的徒弟，在处理时，地区经理百般阻挠，依仗自己对区域的控制与公司分庭抗礼。虽然最后在公司的高压下解决了问题，但是留下了隐患。三个月后，该地区经理带领所有区域销售人员集体跳槽，给公司造成了巨大损失。企业为此甚至闹到法庭，希望通过这种形式对其他的销售人员形成震慑作用。但是仔细分析可以发现，即便是法庭胜诉，真正失败的仍然是企业自己，因为公司没有真正解决企业员工的归属问题，类似这样的事情迟早还会发生。因此“师傅带徒弟”的方式只能是局部的某个阶段或者是某个项目，而不是全部，企业绝不能当甩手掌柜，将徒弟完全推给师傅。

3.1.3 值得警惕的“虐徒”倾向

所谓“虐徒”，是指“传、帮、带”方式自身的培养模式和公司的工作机制，使得担当师傅角色的员工和新员工之间存在利益博弈冲突的局面，而前者会依据客观优势对后者进行排挤和打压。

实践过程中，师傅经常是根据自身的好恶来决定对徒弟的好坏。特别是在性格特点方面，师傅更愿意选择自己喜欢的人，如果自己感觉不好，很有可能就丧失了培养徒弟的兴趣。这种好恶严重影响了销售队伍建设，甚至会因此错失非常优秀的销售人员。经过研究发现，优秀销售人员可能产生于不同性格的人群。因此销售人员的培养绝不能够根据某个人的好恶来判断，这会造成严重的近亲繁殖，影响企业销售队伍的综合能力。另外，师傅除了根据个人的好恶选人之外，更重要的是徒弟与师傅之间有潜在的竞争关系，就是所谓的“教会徒弟，饿死师傅”的问题。在这种抵触心理的影响下，一方面师傅不会教给徒弟真东西，另一方面师傅会将徒弟作为自己的傀儡：徒弟种地师傅收获，并且在收获以后将徒弟驱逐，再换新的徒弟，这样，师傅就可以保证永远不可能有人和他进行竞争。这无疑会严重破坏公司销售团队的建设。

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