第三节 汽车经理人的自我重塑
道不同，不相为谋。道者，可狭义理解为文化、目标、信念。团队能在一个频道里对话，秉持共同的信念、信仰和价值观，则是道的统一。道统则力胜，力胜则兵赢。一个团队上上下下的信念，永远是穿越任何至暗时刻的唯一救赎。“令民与上同意也，可与之生，可与之死，而不畏危矣”，讲的就是这个道理。在宏观经济下行、产业调整和商业模式重塑的今天，汽车经理人是时候审视和反思既有格局下的思维观和价值观了。
一、加强职业人的生命力：使命感和价值感——从木牛流马说营销人的使命
木牛流马，为三国时期蜀汉丞相诸葛亮发明的运输工具，分为木牛与流马。史载建兴九年至十二年（公元231—234年）诸葛亮在北伐时所使用，其载重量为“一岁粮”，大约200千克以上，每日行程为“特行者数十里，群行三十里”，为蜀汉十万大军提供粮食。《三国演义》第一百零二回中，有诸葛亮制造木牛流马的描述，“忽一日，长史杨仪入告曰：‘即今粮米皆在剑阁，人夫牛马，搬运不便，如之奈何？’孔明笑曰：‘吾已运谋多时也。前者所积木料，并西川收买下的大木，教人制造木牛流马，搬运粮米，甚是便利。牛马皆不水食，可以昼夜转运不绝也。’众皆惊曰：‘自古及今，未闻有木牛流马之事。不知丞相有何妙法，造此奇物？’孔明曰：‘吾已令人依法制造，尚未完备。吾今先将造木牛流马之法，尺寸方圆，长短阔狭，开写明白，汝等视之。’众大喜。”
紧接着介绍了制造木牛之法（图1-16）：方腹曲头，一脚四足；头入领中，舌着于腹……每牛载十人所食一月之粮，人不大劳，牛不饮食。造流马之法：肋长三尺五寸，广三寸，厚二寸二分……众将看了一遍，皆拜伏曰：“丞相真神人也！”
图1-16 木牛工作原理图
当然，木牛流马的原理及其在战争中的作用不是本书所介绍的重点。重点在于对于营销战士有哪些启发：
1）诸葛亮为什么在三分天下之时仍然执意伐魏？
2）诸葛亮费尽心机、不遗余力，源源不断地产出用于战争的工具，是什么给了他驱动力和创造力？
其实，诸葛一生鞠躬尽瘁，皆源于其自我定位，他非常清楚自己的战略使命和价值，即使一生伐魏无功，他也需终其一生，奋斗不已。这种深入骨髓的自我意识，一是源于刘备对其三顾之恩，二是其自我发掘、履行使命、自我保护的手段。从现在的意义来讲，诸葛亮确实是一位恪尽职守的CEO。其实，今天的很多职业经理人，也可能在工作中屡屡制造出类似“木牛流马”的尖端产品，当时局发生变化，他们在组织中无法再次履行职责、创造价值的时候，也就是他离开的时候，无论曾经创造过多少辉煌。例如，2017年百度集团副总裁王劲的离职，2015年华为消费者业务中国区CMO杨拓的离职，联想高级副总裁陈旭东的离职，均属于此种类型。他们在曾经的职业生涯中创造出无人企及的辉煌，但当企业发生战略变革的时候，不能找准自己新的位置，不能拥抱变化，止步不前的时候，必然会面临价值错位的阵痛。
区域营销一线职业人的生命就是使命感和价值感。
二、打开核反应堆：职场信念——《血战钢锯岭》给我们的启发
没有信仰的人很可怕，因为他们没有信仰，行事可以无所顾忌，不择手段。
可是，有信仰的人同样可怕，因为他们坚韧不拔，不管面临什么样的困境和考验，都不会有丝毫动摇。不过，他们的可怕是不一样的。
由《勇敢的心》导演梅尔·吉布森操刀的战争大片《血战钢锯岭》，改编自第二次世界大战中上等兵军医戴斯蒙德·道斯的真实经历，讲述他拒绝携带武器上战场，并在冲绳岛战役中赤手空拳救下75位战友的传奇故事（图1-17）。
图1-17 《血战钢锯岭》的电影画面
在1942年的太平洋战场，军医戴斯蒙德·道斯（安德鲁·加菲尔德饰），不愿意举枪射杀任何一个人，他因自己的和平理想遭受着其他战士们的排挤。
尽管如此，他仍坚守信仰及原则，孤身上阵，无惧枪林弹雨和凶残日军，誓死拯救一息尚存的战友。
数以百计的同胞在敌人的土地上伤亡惨重，他一人冲入枪林弹雨，不停地祈祷，乞求以自己的绵薄之力尽再救一人，75名受伤战友最终被奇迹般地运送至安全之地，得以生还。
也许这个故事已褪去刚刚上线时震慑人心的力量，但留给大家的思考简单而凝重，人在信念之巅，肉体和灵魂都是信念的寄托载体，人们可以打造和升级精神品格，爆发出无穷的战斗力。职业生涯也是如此，当你相信自己只是一个普通职员时，你做的就只适于普通职员赖以生存的基础岗位，随时可以被取代。当你相信自己只是在学习并且以你上一级主管的立场思考问题的时候，你会发现你的视野变大了很多。你的时间是在为你的信念服务。这种生生不息的向上的力量驱使着人们不断前进。
三、重塑职场价值观
职场进步是营销人的本能追求。积极向上，克服万难，争取胜利。所有成功的基点都是当前的选择和价值取向来决定的。笔者倡导的职场价值观可概括为MONEY：
●动力（M，即momentum）
动力就是做事情的意愿度，解决心理驱动力的问题。牧师为传道而生，政客为政治而生，教师为培育而生，而营销人则为营销战而生。营销战役的指挥者首先是一个具有强烈企图心的人，他必须能够清晰地制订自己的人生战略，从而源源不断地“发电机”式自我供给动力和能量，去带动别人运转。
●方向（O，即orientation）
方向是指做事的战略角度。是利润导向还是销量导向，是均衡导向还是效率导向，是速度导向还是完美导向，对于指挥营销战的人来说，这是一个导向选择的问题。这种导向通常表现为公司或营销中枢的意志，必须确保区域营销战役的目的与总部战略的匹配性，从而达到借力打力的整合效应。
●组织（N，即networking）
有了动力和方向后，我们需要寻求资源，而资源在哪里？资源依赖于组织体系而存在，上游资源在于大区中心或总部职能部门，他们调度“军需分配、枪支弹药”等，一线的任何一场战术战役都离不开总部资源的协同配合。下游资源，就是要依赖分配各地的经销商团队，他们相当于地面陆军部队，只有地面部队采取高度机动的灵活战术和高效执行力，才能攻城略地，占领一个个据点，从小的胜利走向大的胜利。
●教育（E，即education）
组织的强大有赖于训练有素的队伍，对于总部体系来说，高效专业的技能需要培训。对于区域来说，经销商各层级的干部需要培训。他们需要熟知厂家商务政策、产品卖点、销售话术，这样才能准确地传递信心和信息给客户。因此，教育训练或者培训体系就像军队的教导队一样，他们是提高组织战力的保障。对于经销商网络或者组织资源，往往不在于数量，而在于质量。资源必须经过优化组合，士兵必须经过刺刀训练，才能上阵杀敌，战无不胜。否则，只会沦为散兵游勇。
●产出（Y，即yield）
营销一线指战员，衡量其作战战果的指标就是KPI（key performance indicator，关键绩效指标）。他们为KPI生，为KPI死，KPI是一线队伍的生命线。一场战斗下来，有效歼敌率、战役目标达成率就是基本的效果评估指标。对于一场营销战来说，无论是一场车展外展活动，还是一个新车发布活动，自然要以线索达成率、订单完成率作为评估指标。这是敬业和责任，也是体现销售战士能力绩效分水岭的指针。优秀的营销指战员要学会享受挑战KPI、达成KPI的兴奋和喜悦。
还记得马云说过的那段励志而残酷的话吗？“任何团队的核心骨干，都必须学会在没有鼓励，没有认可，没有帮助，没有理解，没有宽容，没有退路，只有压力的情况下，一起和团队获得胜利。成功，只有一个定义，就是对结果负责。如果你靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡。我们必须成为发动机，去影响其他人发光，你自然就是核心！”这也是所有销售FC的真实写照。
作为汽车区域营销的一线指挥官，FC负有守土之责，务必对角色有清醒的认知，也需要具备强大的心理素质。并非人人都可以胜任FC岗位，FC是一群“乐活族”，能够在无人鼓励，无人支持，甚至在敌人重兵压境下仍能够给别人带来光，成为别人的灯塔。
四、职业生涯的突破与规划
职场人生最起码的信条之一，我们总要在每一个特定的阶段突破自己，步入更高的职阶。
信条之二，我们现在这个阶段的纠结，多数是由上一个或上上个阶段的轻率浮躁所造成。凡事有因有果。
所谓斐波那契数列F（n）=F（n-1）+F（n-2），就是讲，你今天面临的现状就是你昨天和前天布局与努力的结果。
因此，决定这个阶段能否顺利进阶的一个核心因素就是你的定位和规划能力。
每个人都有可能通过勤奋努力达到自我定义的终点，区别在于时间的长短，如何选择合适的载体，更快、更顺、更快乐地到达终点，这是进行职业生涯战略规划的目的。
有些人终其一生，勤勤恳恳，努力工作，他的人生仍与别人相去甚远。其原因就在于，战术的勤奋永远掩盖不了战略的懒惰。
区域营销的作战指挥人员应该具有清晰的战略规划，他们以技术和资源来交换价值，从职业阶层的角度来讲，他们已经完成或基本完成用时间来换取报酬的阶段进化。
1. 战略的定义
战略是指在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合的规划。由此定义可见，战略有三个关键要素：环境、目标和资源能力，如图1-18所示。
图1-18 战略的定义示意图
个人在职业生涯规划中，要对自身的资源和能力做有效配置和组合，实现价值最大化，这个战略制订的过程与公司营销战略的过程是一致的。
2. 战略的核心
战略的核心在于精准的定位，而且是差异化的定位。我们要学习别人的东西，而不要复制别人的东西，否则只能沦为二流选手。
大众的甲壳虫之所以成功，就是因为它迎合了当时女性审美观的需求，从而风靡全球。这就像宝马定位于操控驾驭高手，奔驰标榜于尊贵身份，而奥迪凸显电子科技，彼此相得益彰而不失豪华风范。相反，也有一些反面的例子，如日产天籁曾标榜运动之王就显得不伦不类，因为它过去的舒适主义定位已经深入人心。定位的深层影响力在于锁定客户心智，这是一个企业战略和品牌战略的核心。
案例
麦肯锡兵败实达
实达集团是中国一家很不错的IT企业，他们希望超越联想，想有更好的发展，成为中国的IT业巨头，因此花巨资聘请世界最著名的管理咨询公司麦肯锡来为其进行公关活动，但是没想到麦肯锡公司做完战略咨询后，实达反而垮掉了。
原来，实达聘请的职业规划老师只是按照教科书上的东西，遵循标杆效应，利用IT企业中的巨头，如IBM、HP、Dell和Intel为标杆，用外企的方法为实达做咨询。但是他忽视了一件事情——中国的“地域文化”现象：在福州工作的人群与美国为IBM工作的人群很不一样，他们的价值观、性格、取向、态度都有自己的特点，工作环境的不同成了麦肯锡兵败实达的因素之一。
如案例所示，学习国外的东西固然可以，但是要吸收其中有营养的东西，构造出可利用的价值，这就是定位与众不同。
3. 战略的关键步骤
战略的关键步骤是找到定位如图1-19所示。
图1-19 战略定位图
想做
第一步，要确定自己想成为什么样子的人，这里包括使命、愿景、目标等。
可做
第二步，看环境和机会是否合适，此项工作是否可做等。
能做
第三步，看能力是否允许自己这样做。
该做
如果环境允许，优势和能力也具备，这时就找到了一个交集，即该做的战略。
4. 需要思考的三个问题
制订个人职业生涯规划时需要思考三个问题——Be、Have、Do，即想拥有什么、现在拥有什么、要做的事情。
Be
即个人想拥有什么，表现为梦想和目标。
Have
即个人现在拥有什么，比如环境和资源。
Do
即个人要做的事情，以策略、方法、执行为主，也就是现在和未来之间的媒介和载体。
5. 因人而异和因势利导
因人而异
因人而异意为因人的不同而有所差异。
职业生涯规划的内涵即实现个性化的人生追求，个性化即每个人的角度不一样，因此职业生涯规划既可以是一年，也可以是三年、五年甚至十年，这是因人而异的。
因势利导
因势利导意为顺着事情发展的趋势，向有利于实现目的的方向加以引导。
个人的资源可以统称为一种能量，即势能。势能越大，冲击的力度越强。个人的势能只有在合适的组织环境中，即合适的时间、空间和角度，价值才能最大化显现，因此我们要抓住这三个关键点。
五、选择和构建圈层
“圈层”是对于特定社会群体的概括。从“物以类聚，人以群分”的角度来说，圈层就是某一类具有相似的经济条件、生活形态、艺术品位的人，在互相联系中形成的一个小圈子。地产商有地产商的圈子，创投有创投的圈子，艺人有艺人的圈子，政经有政经的圈子，不同圈子的嫁接组合也有先例，例如政经圈和体育圈层交融，但是圈层交融的前提是彼此有可对等交换的让渡价值（图1-20）。
图1-20 圈层的形象示意
对于圈层营销的手法，房地产商最擅长运用。例如深圳的万科17英里，就是利用圈层营销的范例。
万科17英里2005年一期销售打破了万科历史上的五项纪录；二期公寓开盘当天均价超过18000元/米2，创下万科当年公寓单价最高纪录。万科，从此改变了只擅长做中档楼盘的市场印象，确立了万科在豪宅市场上的领跑地位。它必须让特定的消费群体走到一起来，这部分群体在消费意识、经济条件、文化审美、生活习惯和品位等方面有诸多相通之处，对他们来说，通过特定的“圈层”，扩大了交际，谋求更多合作发展的机会，维护共同的利益，从而形成了一个特殊的圈层。对特定圈层人群的特性进行全方位剖析，以符合其消费行为和习惯的营销模式促成交易，房地产的“圈层营销”于此诞生。华润置地的“置地会”、万科的“万客会”等都属于这一模式。万科依据对目标受众的准确分析和到达方式，确立了“我能与这个世界保持的距离”这一核心主题，以独特的稀缺资源和CLUBHOUSE的人文影响力，覆盖具有格局和宽宏视野的高净值圈层。
《胡润百富》的创刊人胡润说：“十年前，富豪们买楼时，更多的是关注地段和开发商的品牌，而如今，地段所占的因素明显弱化了，圈层所占的因素明显强化了。”这说明富人们看重圈层，而且越看来越看重，最终的结果是富人越来越富有。但也有很多人觉得，圈层营销不过是利益获得者营销的一种手段，因而对圈层不屑一顾。那么，圈层到底是个什么层？
圈层就是一类人区别于另一类人的无形的屏障。圈层真的很重要吗？人们都知道环境重要，知道“近朱者赤，近墨者黑”，古代也有孟母为给儿子选一个好的环境而三迁的故事。但其实“圈层”比“环境”重要，“环境”更多的属于物理层面，圈层的影响更直接、有效。“圈层”也比“人脉”重要，“人脉”是360°的全方位的辐射，“圈层”就是仰望45°的更高追求。“人脉”是对自己外部资源而言，“圈层”是对自己内心高定位、高追求而言。古人说“一人得道，鸡犬升天”，可见，即使人脉再多，有人“得道”才是关键，这个“得道”说白了就是进入更高的一个圈层。
如何经营圈层？“物以类聚，人以群分”，那么，我们坐的位置已经确定，我们周边的圈子已确定，是不是我们的圈子也被固定了？其实不然，圈层是经营出来的，中国古人说“王侯将相宁有种乎”，我们需要刻意地、用心地经营自己的圈层。圈层的经营是工作、生活、兴趣爱好等方方面面的（图1-21）。
笔者在深圳有个朋友，原来也就是一位普通的IT白领，为了孩子上学，连借再贷，买了福田区靠近CBD的一套60米2的学区房，没想到小区里住的全都是高净值精英人群和公务员群体，并且该发展商和物业也非常重视圈层，几乎每月都有业主圈层活动，高尔夫俱乐部、车友会、品酒会等，他们一家也慢慢融入这个圈层，不仅结交了志同道合的朋友，对他后来的创业给予了很大帮助，也提升了全家人对生活品质的追求。圈层确实是一个挺神奇的“层”，你如果对于自己有更高要求、更高标准，一定要好好经营它，去实现自己生活、事业的跨越。
图1-21 各圈层的链接示意
圈层营销也是区域营销战常用之手法。对于一线营销战士来说，一方面，需要指挥区域经销商伙伴培育自己的营销圈层，以特定车型的保有车主群体为基础构建特定营销圈层，根据其形态特征制订差异化维系方法，通过活动不断提升圈层的黏度，以便形成宝贵的品牌粉丝资源。另一方面，也需要通过提升自己的行业影响力，不断跻身更高质量的圈层，可以是行业圈，可以是同学圈，也可以是媒体圈和客户圈，这是实现职场竞争力提升和未来事业拓展的有效途径。
六、FC应具备的心理素质和技能
（一）FC的岗位定义、职能和属性是什么
这里的FC指的是狭义FC，即代表主机厂，按照一定辖区划分，承担辖区经营指标的一线销售指挥官。虽然在区域管理上，由于FC个人管理风格的不同，区域管理上存在着一定的差异，但FC基本的工作内容大同小异。一个合格的FC，应该具备何种素质与心态，在公司担任何种角色，如何与经销商之间进行良好的沟通，如何充分利用各种管理工具更为有效地开展工作……无论哪一个厂商，FC有没有统一的理念、工作原则、管理工具和共享成功的管理经验？
本节专注于澄清FC这个岗位，探讨成为一个合格FC所应具备的素质与技能。
FC，其天职就是对主机厂的销售目标负责，而为了达成目标要对经销商的运营进行督促和指导，是主机厂与经销商之间的承上启下的纽带，如图1-22所示。
图1-22 FC的纽带作用
作为一名合格的FC，首先要明确主机厂和经销商之间的关系。基于汽车行业销售渠道的特点，汽车生产厂家和经销商之间是平等、相互合作、相互依存的关系，双方只是处于汽车生产销售价值链的不同环节。只有双方良好合作，主机厂才能有更高的市场占有率和品牌知名度，而经销商在市场的第一线，通过给客户提供厂家有竞争力的产品和服务获得盈利，这样形成了厂商的良好互动与促进，取得双赢。相应地，FC作为厂商代表，与经销商之间首先应该是一种理性、平等的商业合作关系。
FC对厂家的首要任务是达成相应考核周期的批零任务，提高市场占有率、客户满意度和品牌知名度。市场占有率是厂家竞争能力的反映，客户满意度是为了保持品牌竞争力而必须不断改善的一项工作，两者缺一不可。为了达成厂家的市场占有率和客户满意度目标，FC要把厂家管理规范、商务政策不折不扣地贯彻执行下去；而为了使厂家制定的各项政策更为切实、有效，FC又要及时、准确、全面地把市场竞争态势、经销商运作情况反馈到总部，以便为相关部门、领导，提供第一手的真实资料，同时，FC还要对经销商的需求做出及时的应对。
对于所管辖的经销商而言，FC代表厂家监督和指导经销商，掌握着公司的资源，对经销商进行控制与激励，以达成共同的目标，因此在处理经销商的事务时应坚持“公平、公正、公开”的原则。
FC要树立为经销商服务的强烈意识，要把经销商当成我们的客户，持续提高经销商的满意度和忠诚度。经销商为运作主机厂项目，投资至少在1000万元以上，我们应该关注经销商的投资与回报，及时解决经销商运作过程中的各种困难，在指导经销商的同时，也应帮助他们改善盈利水平，这样既保证了经销商持续发展的后劲，又能使经销商一心一意经营主机厂品牌，不断提高当地区的市场占有率和客户满意度，如此就形成了一个良性循环。经销商的持续盈利是经销商作为一个企业生存与发展的首要条件。
通常，FC在主机厂的营销组织职能体系中处于前沿的位置，相当于战时状态中的团营级指挥官，从属于总部销售部门或销售市场总部，在日系合资品牌中通常属于销售市场总部，欧洲企业中通常属于总部销售部，其职能层级和总部销售部、市场部在行政层面属于平行级别。在日系企业中，FC具有更高的地位和影响力，一线区域营销中心直接隶属于销售市场本部长直接管辖。在以销售为导向的公司中，基于目前乘用车市场网络密度增加及竞争状态升级等环境的变化，FC将会增加更强大的资源支配属性，更灵活机动地制订和执行战术，并且获得更大的影响力和更受尊重的社会地位。
（二）FC应具备何种心态和素质要求
通常情况下，FC的年龄段应该位于30～45岁之间，年龄不是根本的制约因素，但是从某种程度上讲，它代表着一定的社会阅历和工作经验的沉淀，而且会约束身体体能和单位产出效能，因此也是不得不考量的一个重要因素。这个群体也是一个男性、狼性充斥的世界，女性FC占比不到20%。
FC这个群体很多时候被描述成“铁打的营盘，流水的兵”，他们需要招之即来，来之能战，战之能胜，似乎具有无穷无尽的工作能量。但其实，他们首先是一群普通的存在个体，作为本我的存在，他们具备一些基本的人格特质。最重要的特质是：
梦想与激情。FC是一份具有高挑战性的职业，每时每刻都要面对新的挑战。“所有过往，皆是序章”这八个字描述得很到位，达成一个目标的同时也是新挑战的开始，那FC靠什么来支撑自己？就是要拥有一个梦想，为这个梦想付出努力，享受这个梦想一步步实现时的那种愉悦感和自豪感！这个梦想就是，“在自己所负责的区域上，相对于竞车的市场占有率达到最高！品牌影响力成为No. 1！”他们应该像一个勇猛的斗士、一位沉着果敢的将军，一直要有着永不妥协的精神！勇敢地面对各种各样的挑战，面对各种各样的挫折，向着自己的梦想一步步靠近。
同时，在管理上我们必须不断追求新的高度，不断否定自我，保持创新的激情，成就新的梦想。我们的职业发展和个人成长都需要这种精神。当个人成长与所在平台或组织的成长同步时，就会相互促进，相得益彰。个人也会得益于所在组织强大带来的职场影响力，增加自己的生涯含金量。同时，个人的成长也会反过来促进所在组织的进一步强大。
（三）FC管理的基本原则
1.“个人影响力”原则
厂家与经销商是委托代理的关系，经销商是独立运作的公司实体。近年来国内乘用车市场竞争日趋激烈，经销商盈利水平比以前降低许多，经销商的忠诚度与以前也大不一样，经销商会从自身的成本与收益的角度来考虑与厂家的关系。为了更为有效地管理经销商，FC需要更多地与经销商沟通。
在某厂家，一名培训咨询师为几位新的FC召开研讨会，几次之后，其中的一名与会者告诉咨询师他喜欢这门课，更重要的是他欣赏“和经销商一起工作”以及“通过经销商工作”的说法。他评论说，他所知道的大多数FC会让经销商去为他们工作。出色的FC意味着通过提升经销商的信心、战斗力取得好的结果，这就是对他人的影响力，这种能够影响他人的技能来自于两个方面：个人影响力，让人们自愿地去做某事；职位影响力，让人们不得不做某事。
出色的FC对经销商具有正面的、积极的影响力，他们通过非凡的个人影响力帮助整体区域达成更好的业绩。现代FC与传统管理者的区别见表1-4。
表1-4 现代FC与传统管理者的区别
2.“执行、执行、再执行”原则
应当说，FC是归属于标准的职业经理人范畴。职业经理人的最大特点，或者说职业素养就在于——执行。厂家的总体营销战略和每一年度的营销目标是否能够达成，很大程度上取决于FC的执行能力。执行能力是通过将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行为规范而体现出来的。就是说，FC要有良好的自我管理技能：有效管理自己的时间，井井有条地工作；要有良好的计划能力、组织能力、控制能力、协调能力。
“零时差、无质变（Zero time-difference，without qualitative change.）”，是一个合格FC执行力的终极目标。
（四）合格FC的八项准则
因为FC代表着厂家，所以应具有良好的职业操守，不做有损主机厂品牌声誉的事情，以厂家利益为最高利益，不做有损厂家利益的事情，不以权谋私，这是一个合格FC的基本准则。
准则一：明确的目标
成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。
合格的FC，首先为自己建立明确的人生目标，无论是事业目标，还是生活目标，或是信念目标。只有当一位FC将个人的人生目标与公司的目标相结合时，人生目标才能得到完美实现。
FC管辖着相当数量的经销商，相当于一个区域的一线指挥官。在与竞品漫长而激烈地争夺市场的过程中，只有自己有明确的目标，才能带领着各个经销商在市场中冲锋陷阵，击败对手，夺取更多的市场份额。如果自己都不知道本区域在市场争夺战中要达到什么目标，打到哪里算哪里，这样所管辖的经销商也不会有明确的目标。
因此，要求FC能够做到：
● 具备良好的沟通能力。
● 能做时间的主人。
● 做好绩效管理。
● 积极、有效地指导。
● 给予激励。
● 积极应对各种变化。
● 具备职业的心态与道德。
准则二：用正确的方法做正确的事（Do things right & Do right things）
做事，往往方向比方法更重要（表1-5），然而把握正确的方向（即做正确的事）比运用正确的方法（正确地做事）更难！
做正确的事，首先难在主动地做事上。做有助于厂家目标或部门目标达成的事，这完全是一种主动的行为。如果被动地做事，奉命做事，即使错了，也有别人承担责任，而主动地做事，就要你自己承担责任。显然，做正确的事是要冒相当大的风险的。
表1-5 正确地做事和做正确的事
准则三：合作制胜
当我们谈到合作制胜时，几乎没有人不赞同。但是，一旦工作起来，许多人就几乎忘记了这条准则。只想着自己的“一亩三分地”如何耕耘，哪里顾得上别人的收获。
合作制胜，就是把完成厂家的整体目标作为自己成功的前提。
合作制胜，就是要把合作作为自己成功的前提。
合作制胜，就是自己首先伸出合作之手，迈出合作的第一步。
合作制胜，就是尊重差异。
合作制胜，就是要设身处地，站在他人的立场看问题。
合作制胜，是一个“双赢”的过程。
合作制胜，就是注重发挥团队（本部、本科、辖区经销商的）力量。
准则四：积极的心态
“只剩下5发子弹了”，悲观的人会这样说。
“还有5发子弹呢”，积极的人会这样说。
积极的心态，就是相信“办法总比困难多”，相信“我一定能赢”。积极的人是不会只带着问题来的，他一定会同时带来答案，即使这个答案很糟糕。
积极的心态，使人不断进取，永不满足。永不满足，首先不是一种主观的愿望，而是一种对市场的看法，有哪些市场我们要夺取更高的市场占有率？如何才能不断开拓新的业务来满足客户的需求？持有积极心态的FC，不会满足于一时一地的成功而沾沾自喜，而是充满了危机感，充满了不断进取的压力。
准则五：沟通无极限
一个合格的FC，是一个善于沟通的人！
由于经销商和厂家在一些根本的利益上存在着一定的冲突，作为厂家的代表，与经销商保持良好的沟通显得尤为重要。
沟通是开放的，只有当你自己先开诚布公、不带偏见地与经销商沟通，才能赢得信任，才能化解偏见、矛盾、隔阂和冷漠，才能更好地把经销商的利益和厂家的利益更为紧密地联系在一起。
一个善于沟通的FC，会持之以恒，用坦诚的沟通去逐步赢得每一个经销商的尊重和理解，会逐步将开放的沟通方式变成整个区域的工作语言，一种游戏规则，这样才能使总部及时准确地了解到市场态势和经销商的情况，才能把总部的各项规章制度不折不扣地执行下去，避免信息的失真，提升整个区域的运作效率。
准则六：以“主人”自居
一个合格的FC是以主人自居的。
合格的FC的出发点不是“你能给我什么”，而是“我能为你做什么（What can I do for you？）”。合格的FC，不会将自己的工作局限在“职责”上，而是定位在“成功”上。围绕工作目标的达成，需要做哪些事情，就全力以赴做哪些事情，这就是“主人”心态、成功者的心态。这才是一种积极的心态，才会主动地做事，才会努力去正确地做事，自己的聪明才智才会全面地展现出来。
准则七：永远在“客户”身边
一个成功的人是离客户最近的人！
合格的FC要把每一位为之服务的人均视为自己的客户，总部的领导、各个部门科室、经销商都是自己的客户。客户服务的最高原则是让客户满意。你让其他部门满意，让同事满意，形成的合力才会使最终客户满意，因此，所谓“在客户身边”并不是物理的距离，而是心灵的距离。你把客户放在心上，客户才会把你放在心上。
因为FC的身份是厂家的一员，要随时了解总部领导、相关职能部门需要哪些信息、哪些协助；基于自己在市场一线的有利条件，如何帮助总部获取这些信息，保证团队运作效率的最大化？经销商遇到了哪些困难，需要什么样的帮助和支持，如何能尽快妥善地帮助解决？这些都是FC基于客户满意而要做的事情。
一个客户忘不了的企业，是不会失败的。一个令客户满意的FC，是会成功的。
准则八：追求卓越
追求卓越，首先就是不小看自己。你想成为第一，才可能成为第一。如果你只想成为第二，也许你只能是第三、第四或者是最末。
追求卓越是残酷的。你需要付出比常人多许多的努力，才能取得比常人多一点点的进步。如果你不愿意付出这些，就只能平庸。
追求卓越，就是做最好的。成功既不是原因，也不是结果。追求是成功的原因，卓越是成功的结果。
只有不断追求卓越的FC，才能更好地影响到所管辖区域的经销商，不断地挑战自我，取得更为优秀的业绩。
近几年流传着这样一条励志公式：（1+1%）365≈37.8，解释下来意思是，假设你现在的能力是1，每天努力多做一点，即每天在前一天的基础上多努力1%，那一年365天下来，你的能力值将从1提升到37.8。反之，（1-1%）365≈0.026，意思是，假设你现在的能力还是1，你每天消极，都在前一天的基础上少努力1%，一年365天下来，你原来是1的能力值将跌至只有0.026。每天多努力1%，和每天消极少做1%，一年365天下来，你的能力值差距是：37.8/0.026≈1454，即每天多做1%所取得的收益，是每天少做1%的上千倍。
所以说，不光钱有利息，利息是钱的时间之价。生命有限，我们的身体、精力、才情，都有时间之价啊。而如果按复利算，这时间之价是利滚利的。
优秀的FC无论每天多忙碌，8小时之外总会想着提升1%。这1%可能是身体的投资，例如锻炼身体，保持强健的体魄；也可能是智力投资，例如读书、交友，拓展自己的视野，夯实自己的专业知识。他们深知不进则退的道理，从优秀到卓越，就在于平时的小节比别人多提高一点点。
[1] 本小节部分数据引自车云网。
[2] 以下部分内容引自《汽车公社》评论素材。
[3] CAFC：corporate average fuel consumption，企业平均燃料消耗量，因其发音接近“咖啡”，CAFC法规也被称为“咖啡法规”。2015年中国CAFC目标值为6.9升/100千米。
[4] BBA：Mercedes-Benz、BMW、Audi，即奔驰、宝马和奥迪三个豪华汽车品牌。
[5] TPVA：transaction price value analysis，交易价格竞争力分析，通常意义上所说的性价比。
[6] MSRP：manufacturer suggested retail price，制造商建议零售价。
[7] TP：transaction price，（产品的实际）交易价格。