第二章 营销组织与战力

第一节 打造营销天团

销售如战场。驰骋疆场，纵横捭阖，营销管理需要大将之才。将者，智、信、仁、勇、严也。智谋、信誉、仁厚、勇敢、严明，方能驰骋于疆场。一将功成万骨枯，将者，修为胜人者方可为将，智谋过人者方可为将，仁厚为本者方可为将，勇敢担当者方可为将，严明自律者方可为将。大将者，风范绝伦。优秀FC必须打造为将之才。

一、优秀FC：善战不如善谋

距今2500多年前的春秋末期，杰出的统帅和军事家孙武著有《孙子兵法》十三篇其首篇《计篇》中提到：将者，智、信、仁、勇、严也。

智者，智谋才能。所谓智者不惑，勇者不惧。通常人们认为智是指知识的多少，实则不尽然，它包括：

1）有丰富的行业知识和较广博的其他见识。

2）有远见和较好的预测力和谋划力。

3）懂方法，识技巧。

4）具备良好的情绪智商，即情商（emotional quotient，EQ），这主要是指情绪表现、承受力、修养等。

5）有“急才”，要求反应敏捷，具有良好的应变和处理力。

6）智的修为是无止境的，要善于学习、实践、总结和思考。

智的运用，因事而生智，因智而生事，切记：不要聪明反被聪明误。作为汽车营销FC，在智商、知识层面水平线不会相差太大。在应对复杂的操作局面时，一定要充分运用知识和能力，对问题进行剖析，深入探索内在的逻辑联系，寻求解决之道。切记：第一，不能犯经验主义错误；第二，要依靠团队的力量，不能刚愎自用。

兼听则明，偏听则暗。

商场如战场。纵观古今，中国历史上有名的战将无数，有些战功卓著，有些勇猛无敌，有些佐君有道，但是真正完全具备智信仁勇严的将领为数不多，战国时期的王翦算其中之一。

王翦作为秦始皇一统天下征程中灭楚、灭赵的元勋人物，功不可没。与白起、廉颇、李牧并称战国四大名将的王翦，在军事战略上有何过人之处呢？最突出的就是他不仅擅长军事战，而且善于采用政治和攻心战，通过两军经济和后勤力量的对比对峙，并选择制胜时机，一招制敌。在秦楚对阵过程中，以秦国60万兵力对楚国80万兵力，但秦是异地作战，若直接拼杀，就会变成消耗战，于秦不利。于是，秦军就在楚国边境，深沟高垒，60万大军每天做饭和运动，三个月不战，楚军求战不成，反而锐气减失。因为楚国的军事集团多不是为国家服务而是为部落服务，所以楚军很快生变，军心不稳。结果，王翦找准战机，势如破竹，直捣楚都。

对赵国的作战更是经典，王翦深知赵军擅射，在与北方游牧民族的对抗中军力强悍，关键是领军人物李牧，有勇有谋，很难对付。于是，王翦没有仓促对战，先使用反间计，借赵王之手杀了李牧。李牧爱兵如子，军队没有了灵魂主帅，虽然单兵强悍，但也如一盘散沙，迅速溃败。

可见，王翦作战并非只凭血气之勇，长驱直入，而是审时度势，攻守兼备，以取得最大化战果。

FC是区域作战的最高指挥官，不能只是凭借产品和营销费用猛打猛冲，要有投资回报率（return on investment，ROI）的意识，周密地策划新车上市、营销活动，精准锁定对手弱点，放大自身的优势，用最小的费用投入取得最大的品牌产出、订单和交车的最大化。对于成熟型品牌来讲，不能只看销售数量的增长，还要重视销售质量和客户满意度的提升。

二、面对新形势：必须建立契约和军规

天道即人心，人无信不立。汽车营销人，无论是代表主机厂商利益的FC，还是厂家各业务板块、经销商层级的决策执行人员，在与关联方业务联动过程中，必须建立基本的商道契约和规则意识，尤其是厂商联络的工作单据，FC与经销商沟通的业务条款，必须遵循有诺必达的原则。

2018年，汽车朋友圈传出一则某品牌首席运营官（chief operating officer，COO）亲自拟定的八条营销军规，因为该品牌处在创业阶段，还不到10万辆的年销售基盘，在品牌、渠道和营销方面急需发力，该COO也是笔者熟悉的一位老领导，曾经帮助某合资企业创造过年增长率超过48%的辉煌，在业界有很大的影响力。老领导以自身在汽车营销与销售管理上丰富经验为切入点，用媒体的话说，他“有透过表面直击实质的锋芒，有透过复杂坚持方向的清醒，有透过变化抓住时机的机敏，有透过冲突发现和谐的智慧”，属于难得的四有型人才。以下两个价值观和八条营销军规的具体内容：

价值观一

所有的痛苦都来自于：只想自己赚钱。

所有的成就都源自于：先想公司赚钱。

价值观二

“功名只向马上取，真是英雄一丈夫”。

一切不以业绩为支撑的升官加薪都是“耍流氓”。

军规一：对自己

1）“天行健，君子当自强不息”。

2）侠骨柔情、外刚内柔。

3）菩萨问因、凡人问果。

军规二：对上级

1）切忌恭维。

不要在微信群和当面恭维上级本人（可以就事情肯定与表达观点），对上级最大的恭维和尊重就是“坚决执行，回报业绩”。

不要“唯上”，要“唯事实和逻辑”。

2）坦言相告。

如果你认为上级错了，务必坦言相告。

反驳两次为限，第三次如果上级仍然坚持自己的意见，那么则坚决执行。

3）言简意赅。

向上级汇报工作，不要浪费上级的时间，务必言简意赅，less is more！

单个项目的PPT正文不超过10页，其他辅助表格和文字可以作为附件，除了谈情说爱，任何项目都可以在10分钟之内说明白。

军规三：对下级

1）“将心比心”。

2）务必正直。

正直不是道德问题，而是效率问题，否则就会“劣币驱逐良币”。

3）让下属有安全感。

要有担当精神与专业能力，让下属有安全感，信赖你就是“守门员”。

军规四：对同级

Synergy（协同作用），这是与同级相处的一切出发点。如何形成合力？这是需要每一个销售经理思考的。

军规五：对经销商

1）树权威、讲信用。

商务政策就是一份主机厂与经销商之间的法律文件，每个公式、数据和文字都必须准确、严谨，做好回归分析。万一错了，只能自罚，不能耍赖，要讲信用。

2）严禁吃拿卡要。

这不是道德问题，而是智商问题。

你所拿的每一分好处，日后都要十倍偿还。

军规六：对媒体

1）水能载舟，亦能覆舟。

对媒体说的每一个字都必须字斟句酌，力求严谨缜密、文采斐然。

2）真心和媒体交朋友、做伙伴。

不要对媒体是个利用的心态，媒体的智商不会比你低。

唯有“以心换心”：market share=mind share。

军规七：对代理商

1）杜绝“甲方心态”。

以为自己是甲方而得意、浮躁，玩别人的结果就是被别人玩。

2）向乙方学习。

既然花钱请乙方来服务，那就说明乙方至少在某些领域比我们更专业（否则你请他干吗？），因此要像海绵一样从各个乙方那里源源不断地吸取营养，让自己不断成长。

军规八：对车主

“车主至上”，车主是车企最宝贵的有形资产，最应该得到尊重和呵护。

说得出，做得到，每一句话、每一个邮件、每一份工单都是一种个人职业操守，甚至代表法律的约束力。作为汽车营销单元的个体，都承担守土之责。一个受人尊重的企业或个人必须是注重契约、信守承诺的。

所有的销售顾问对客户的承诺视为品牌的承诺。

所有的销售经理对下属的要求视为对自身的要求。

所有对经销商或合作伙伴的承诺都需践行之责。

如果FC或管理层对下属、员工以及合作伙伴开的空头支票太多，而没有按时兑现，长此以往就会造成执行力的衰减和不信任票的增加。千里之堤毁于蚁穴，小小的承诺背后蕴藏的是执行和信任的强大力量。小到一个个体，大到一个企业，若没有建立信誉的名片，就会被他所处的圈层逐渐抛弃。

三、凝心聚力，避免单打独斗

“仁者爱人”是《孟子·离娄下》中的一句。仁者是饱含生活热度，热爱世界的人；仁者是具有大智慧，人格魅力，善良的人。原文曰：君子所以异于人者，以其存心也。君子以仁存心，以礼存心。仁者爱人，有礼者敬人。爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。一线营销指挥员们并不总是冷冰冰的物理个体的存在，而是有温度、有仁心、有气质的组织代表。

体制和规则任何人不得逾越，这是组织赖以存在、形成团队战斗力的保障。另一方面，任何自然人都有无限向往自由的特性。个体的纵容和怠惰会损害组织肌体的健康。因此，在刚性的制度约束和人性的纵望之间就需要有一个缓冲地带，这个缓冲地带就是仁爱。具体表现在对上、对下和对平级相处的分寸，如何“以心换心”。

第一条，对本职工作的专注及对上级意图的把握。作为营销指挥官，必须时刻清楚上一级或总部的战略意图是什么，渠道下沉、促销以及加强经销商能力建设在不同阶段有不同阶段的打法。摸清上级意图，避免无效执行，尊重上一级部门的资源权限，本身也是一种敬业和体察，是仁心的表现。

第二条，对同级同事，要寻求合作的交点，形成合力，亦需要换位思考，交换立场。对于同级的难处，要抱有同理心；对于协同和支持，要抱有感恩心。同级之间的彼此互助本身不存在利益交换，更多的是组织的需要和工作交叉的需要，关系融通、友好相处、求同存异，这也是仁爱的表现（图2-1）。

第三条，对于下级。对于抱有共同的价值观和信念的一个群体，要最大化减少个性和文化背景的冲突，将所有的行动合力聚焦到团队目标上来。对于个人的性情，甚至家庭情况，作为上级适当地关心，也是增强团队凝聚力的方式。我们以前的某一个辖区店总经理，在传统节日的时候总是会以公司的名义写一封家书给关键员工的父母，表示慰问，并报告一下该员工在公司的表现亮点。这种软性的关怀和呵护对于提高员工的忠诚度很有裨益。所谓仁者爱人，具有多角度、多文化、多地域的色彩。本质上这是对人性的体察和尊重，正所谓market share=mind share，要将个体的性格冲突转化为组织前进的合力，让组织文化在心智的地位最终等于市场的地位。仁这个字蕴含精深的含义，它是组织和谐和组织战力的润滑剂。好看的外表千篇一律，有趣的灵魂万里挑一。这里有趣的灵魂就需要有一双仁爱的慧眼去发现。

四、FC如何做到临危不乱

为将者，泰山崩于前而色不变，麋鹿行于左而目不瞬，指的是具有超乎常人的钢铁意志和坚如磐石的信仰，也是一种自控能力的体现。在做任何决定之前，可以如切如磋，如琢如磨，但一旦做出决定，则雷打不动，坚决执行，不受外界环境的丝毫干扰。

在革命战争年代，可以说革命先烈们不屈不挠，用鲜血和生命凝筑成一种大无畏的革命英雄主义，在正义的事业面前他们智勇双全、无人能及。

在现代营销人眼里，则是一种执着坚守、一种决策的胆魄、一种敢作敢当的职业精神。

1928年9月，红五军在彭德怀的带领下，转战三个多月，部队减员1000多人，意志薄弱者或投机者也相继离队或叛变。在革命的低潮时期，一大队队长雷振辉在彭德怀集合部队讲话时，突然夺过警卫员薛洪全的手枪，瞄准彭德怀就要开枪。

在众人皆惊呆的千钧一发之际，新党员黄云桥一手扳倒雷振辉，一手拔枪，将雷击毙。

彭德怀面不改色，继续讲话。他说，“我们起义是为了革命，干革命就不能怕苦，怕流血牺牲，今天谁还想走，可以走。”又说，“就是剩我彭德怀一个人，翻山越岭也要走到底。”

一声号令出发，无人离队。彭大将军的镇定自若、临危不乱，无人能比。

作为指挥各辖区经销商团队一线战斗的汽车营销人，每一次车展、外展、活动就是一次小的战役，战争物资就是资源和道具，战利品就是订单和交车，战果的好坏就是数个战役累计的结果。一旦清楚了解竞品动态，必须迅速果决地制订自己的营销战术，例如车展主推车型、外促政策并坚决执行。市场多变，但是对于市场动态的敏感度不变。一旦制订好作战方案，必须勇敢无畏，大胆整合各项资源，坚决、坚定地执行到底，同时对于可能出现的突发事件提前做好预案，凡事预则立不预则废，由此取得战果的最大化，例如，车展动员会就是FC进行销售战役部署的具体体现（图2-2）。

五、如何打造一支区域营销铁军

天道即人心，人无信不立。为将者，一言既出，驷马难追，乃是铁律。从军事战场到销售战场，纵观历史长河，信这一个字无不留下铮铮回音。想必很多人都听过孙武练兵的故事。

《史记·孙子吴起列传》里记载：孙子武者，齐人也。以兵法见于吴王阖庐。阖庐曰：“子之十三篇，吾尽观之矣，可以小试勒兵呼？”对曰“可。”阖庐曰：“可试以妇人乎？”曰：“可。”

于是许之，出宫中美女，得百八十人。孙子分为二队，以王之宠姬二人各为队长，皆令持戟。令之曰：“汝知而心与左右手、背乎？”妇人曰：“知之。”孙子曰：“前，则视心；左，视左手；右，视右手；后，即视背。”妇人曰：“诺。”约束既布，乃设鈇钺，即三令五申之。于是鼓之右，妇人大笑。孙子曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也。”复三令五申而鼓之左，妇人复大笑。孙子曰：“约束不明，申令不熟，将之罪也；既已明而不如法者，吏士之罪也。”乃欲斩左右队长。吴王从台上观，见且斩爱姬，大骇，趣使使下令曰：“寡人已知将军能用兵矣。寡人非此二姬，食不甘味，愿勿斩也。”孙子曰：“臣既已受命为将，将在军，君命有所不受。”遂斩队长二人以徇。

用其次为队长。于是复鼓之。妇人左右前后跪起皆中规矩绳墨，无敢出声。于是孙子使使报王曰：“兵既整齐，王可试下观之，唯王所欲用之，虽赴水火犹可也。”吴王曰：“将军罢休就舍，寡人不愿下观。”孙子曰：“王徒好其言，不能用其实。”

于是阖庐知孙子能用兵，卒以为将。西破楚，入郢，北威齐、晋，显名诸侯，孙子与有力焉。

孙子既然已经颁布操练法令，且三令五申，就需按令行事。而领队的二宫女队长仍大笑之，不以为然，故孙子按法令斩之。有令必行，军威能立。有令不行，军纪不明。

其实对于营销一线指挥员来讲，信誉和口碑甚至更重于能力和工具，它是职业品格的首要表现，是厂商融洽关系建立的门槛线。

据笔者所知，有一个汽车主机厂，刚刚开始进入市场销售，销售体系尚未建立起来，一线队伍也未经系统的培训，没有形成统一价值观。一线队伍作为厂家代表，为了完成短期目标私自对经销商做出各类承诺，商务政策在一个月内变更了三次，白纸黑字的签批文件也屡屡更改，造成厂商信任度下降到冰点，当然销量遭遇滑铁卢是意料之中的事。在困难时期，更需要厂商同心。这时候，信任和信心弥足珍贵。

经销商也一样，有些4S店在财务制度和销售顾问素质把控不严，销售顾问为了短期完成订单目标，私自承诺赠送客户精品或保险，而事后公司不认账，根本兑现不了，造成客户满意度下降。满意度的修复需要巨大的精力成本和物质成本。所有的客户接触点，都是客户对你的品牌、产品或商家建立信任的窗口。信任是沟通的润滑剂。如果没有信誉度的维系，一切都会变得苍白无力。

在信任度的建立上，有如下六条实用的建议：

1）分析自己的客户端以及与客户端的接触点，对接触点的操作规范进行标准界定，确保所有接触点的职业性和专业性。

2）借助工具的力量。例如，销售顾问要尽可能引用第三方具有公信力的产品数据、技术标准，避免夸大其词。

3）建立信任的文化，适时开展一些团建活动。建立共同的价值观和信念体系，打破深入内核的思想和交流障碍。

4）用文化凝聚人心，用制度约束人性，让失信者和失信行为支出高昂成本，如调离或换岗，或者列入失信黑名单。

5）对于不同的组织和细分单元，要区别对待。例如对于销售、金融、售后服务和财务部门，差之毫厘则谬以千里，在销售费用、折扣计算上，说得出就要做得到，不能有任何马虎。而对于市场活动安排、营销计划的制订与实施方面，允许有一定的弹性空间，因为市场是动态变化的，区域经理必须依据敌情适时调整应对策略，而不能百分百按照原定计划，犯教条主义和本本主义错误。

6）团队领头人的以身作则。团队领头人必须以身作则，作为规则的监督者和执行者，确保所有商务规则的合理性。必先自律而后他律，这是一支部队战斗力的源泉。