1.2 品质如何变成了“问题”

1.有没有“品质问题”

1）“品质问题”是一种责任的推卸吗

当年克劳士比先生刚到在全球叱咤风云的ITT（国际电报电话公司）就任集团质量副总裁，他原以为公司成绩显赫的背后，是强大的质量管理体系在支撑着的。没想到，在高管会议上，一谈到 “质量问题”，大家都把脸转向他，仿佛默认他就是问题制造者和质量的责任人。

那时的克劳士比已然开始显露出了大师的风范，他不仅让与会的每一个人明白了自己的质量责任和角色，而且还向他们讲述了新的逻辑：没有所谓的 “品质问题”，只有具体的销售、设计、制造等问题；必须从问题的来源和出处为问题命名，而避免把它们掩盖在笼统的 “品质问题”里。从此以后，ITT便开始流行谈具体的工作问题了，“品质问题”也就相应地变成了 “品质价值”的问题。这是后话。后面章节将有专门阐述。

把质量当作问题，就好比一个蹩脚的画家，像侯宝林的相声里说的那样，把林黛玉画成了 “黑旋风”李逵，然后再使用各种工具和方法把画修改成客户想象中的林妹妹。

就质量管理本身而言，的确依赖许多假设的条件，不幸的是，一些质量专家甚至是质量大家们居然建议企业依据这些本来就是假设的条件去“控制”质量或为质量画像，这就必然造成了把林黛玉画成了李逵，然后再不得不依据客户心中的画像来回修改画面的结果。

2）“品质问题”背后的真凶何在

我喜欢在研讨班上与参与者们轻松互动。就此问题，我会找身边的某个人做一个小游戏。请他憋气，让其他人给他计时。待他憋不住时，就问他头晕吗？吸气时，问他空气新鲜吗？一开始会引来哄堂大笑。我会让憋气者对大家说，头晕到底是缺氧所致，还是因为空气出了什么问题。往往这时，我会引导大家得出结论：空气没什么变化，不增不减，就好比品质也还是那个品质，没有问题；问题出在我们自己身上，只能从我们的头脑里去找原因。许多人为之一震。

我紧接着问大家：“谁来回答我——到底有没有 ‘品质问题’？”沉默。这时，有些人开始若有所思，还有些人的脸上已经露出了会心的微笑。

既然说到这里，就要拿雾霾及其治理举例。如今人们越来越清醒地知道了，是人类 “发明”了“空气污染”，让原本不是问题的空气变成了问题，而且成为绝大部分工业地区面临的严重的问题。但大部分人仍自以为是地认为这是经济发展的必然产物，因此也必须接受它、忍受它。直到中央对地方政府的弄虚作假和阳奉阴违采取 “零容忍”的态度，人们才开始觉悟：经济发展不等于GDP，财富积累并不必然 “污染”空气和食物、“损害”健康和生命；缺乏对污染后果的认知以及消极对待污染的态度与认知障碍，才是最大的“污染源”。

所以，和所谓的 “品质问题”一样，要解决 “空气问题”，不仅要了解有关的化学现象和影响，更要了解造成这些污染背后的人类态度、思想和理念。

这才是我要引导人们认清问题的要害所在。

2.组织为什么会被“品质问题”所困扰

克劳士比先生曾经指出：一个被 “品质问题”所困扰的组织，往往具有五个基本的特征——企业一般可以据此评估自己企业的品质困扰程度，即：

1.产品/服务时常与自己的承诺或客户的要求不一致；

2.产生许多修修补补的工作和 “救火”的行为；

3.由于政策不清而事实上允许大家犯错误；

4.不知道不符合要求会付出真正的代价；

5.管理者往往寻找各种借口而不肯正视问题的根源。

经过成百上千次的实际验证，我发现了一个规律：参与测试的管理者们，基本上都是毫不犹豫地把前两题给出了高分，第4、5题迟疑了一下给出了居中分，对于第3题往往语焉不详或犹豫不决。

这实际上是一种非常真实的状态。大部分人在日常的工作中，总是被第1、2个问题中的情景围绕着，因此就把超过一半的时间和精力用于“救火”和围着问题转；往往以为 “解决了”或 “搞定了”的问题，殊不知依然不期而遇或死灰复燃。

1）我们真的找到 “根因”了吗

人们似乎已经把 “根因分析”“消除根因”挂在嘴边了，分析报告越来越厚，PPT做得也越来越吸引人眼球，进而会产生一种皆大欢喜的幻觉，或 “我们是最棒的”短暂的自我催眠——虽然问题依然重复产生，返工仍然是家常便饭。

我一直认为，用错误的假设是无法把事情做对的。换言之，你无法在现有的认知水平下解决问题；问题不是被 “解决”了，而是转移了——在空间上，把你的问题转移给了他人；在时间上，则把当下的问题转移到了以后。关于这一点，爱因斯坦先生也曾说过：“我们不能用制造问题时的同一水平思维来解决问题”。

那么，问题的根因到底在哪儿呢？为了说明这个问题，不妨再听听我常常在研讨会上讲的那个 “五星级厕所”的故事。

曾经有一家高新技术企业，它的客户多是来自德、日、美等国家的一流的公司。有一次，客户要来参观访问。总经理也不知从哪里听说了一件事：优秀的客户来访，不看你豪华的大堂，宽敞的会议室，而要看你的厕所和员工餐厅。于是他决定把公司的厕所改造成五星级的。可是他很快就到国外出差去了，要半个月以后才能回来。因此，他把这件事委托给了公司副总，副总又郑重地交给了办公室主任去办理，而办公室主任又按照规矩进行招投标。最终，某装修公司幸运中标。

装修公司的领导对项目总监强调说，这是个重要的客户，要严格按五星级的标准去做。项目总监又向项目经理强调，这是个重要客户，要严格执行五星级标准。项目经理同样向项目成员强调，客户要五星级的，一定要好好干。任务最终落到某装修工身上。虽然他刚刚才由朋友介绍过来，但他对工作还是认真负责的。他开始在脑海中搜索他干过的最好的项目——在他看来，所谓五星级就是 “最好的”。于是，他就按照自己的五星级标准来装修厕所。

半个月后，出差归来的公司老总一下飞机，就急匆匆地想去看他的“五星级的厕所”。这时，我们看到：前面所述的 “5个特征”中的第1条就产生了——这哪里是五星级的厕所？这完全是二星级、三星级的厕所。于是，第2条也产生了：赶快砸掉，重做。在这个过程中，第4条也随之产生了——客户马上要到了，而人们为了赶工，往往是不计代价的。

最后，事情是过去了，但这件事，让老总非常生气，要追究责任。先是副总，非常紧张，可当他把办公室主任叫过来，马上就把愤怒和恐慌转移过去了；办公室主任，同样焦虑和恐慌，但他也很快拿出合同，拍桌子、瞪眼睛，向装修公司老板宣泄和转移不满与恐慌。只有那位装修公司的老板先是进行了检讨和道歉，然后理直气壮地宣告：这件事已经解决了，是我们的临时工干的，我们已经把他开除了。于是，大家全都释然了，笑了。

2）厕所的问题折射出的是什么问题

许多决策者都认可这是一种公司的真实写照，并开始认真反省那种层层 “外包”责任——一旦出错，又理直气壮地惩罚别人不负责任的做法及其后果，尤其是对于上述 “五个基本特征”中的第3个——公司的政策之得失，有了一种 “倒吸一口凉气”的感觉。他们原以为是员工的执行力太差，没想到原因竟然是政策有缺陷；把自以为是却笼统空泛的东西交给大家去执行，不啻为以其昏昏使人昭昭之举；政策一旦变成了每一个人都可以自我去理解和判断的东西，则灾难不远矣。

故事的要点是什么？一言以蔽之，管理者才是问题的根源，同时，又是问题的答案；因为正是管理者本身，才是解开管理问题的关键。

我非常喜欢电影《功夫熊猫》，倒不是因为好莱坞的技术把中国文化展现得多么精彩，而是因为故事本身揭示的主题——太郎为争夺武林秘籍而与熊猫展开决战，拿到后却大失所望：原来是一张白纸！熊猫却顿悟了：原本就不存在什么功夫秘籍，要说有什么制胜法宝，那就是你自己！

无独有偶，我们同样可以得出一个明白无误的结论：质量的秘诀不在于其他什么，而在于你自己！品质之秘诀，无它，我乃根源耳。根源在我，因为品质是我个人的事情！

3.“厕所问题”，究竟是什么问题

为了进一步说清楚这个问题，我们依然拿厕所举例。

假设有一家公司，他们的厕所总是出现脏乱差的情况。于是管理层认为，这是一个问题，便聘请了一位保洁阿姨。似乎问题得到了解决。可是厕所问题依然还被投诉，于是，又增加了一位保洁阿姨。由于保洁阿姨在清扫男厕所时，男员工如厕多有不便，便又聘请了一位男保洁。问题好像得到了解决。

没过多久，抱怨之声再起，脏乱差的问题依然没有得到根本解决。此时，管理层发现，原来这些保洁人员需要进行规范和管理。于是便给他们指派了一名主管，其任务便是召集大家开会，制定各种规范和检查表，以及考核打分。一下子，好像许多问题都得到了解决。于是，他们便认为这种方式不错，就开始在集团下属的公司内推广开来。

不久，许多老问题又出现了，甚至出现了在检查表上弄虚作假的情况，比如，明明是上午10点清扫的，却在检查表的11点和12点这两行也打了勾、签了字。管理层愤怒了，便指派一名督导人员，对所有的保洁人员以及主管人员进行监督、检查和考核。很快问题似乎得到了解决。

接着，为了体现对此问题的重视，在老问题还没有出现反复之前，管理层便决定加强管理，加大监督检查的力度，又增派了几名巡查和 “飞检”人员。好像问题一下子就解决了，没有出现反复。

这让管理层信心大增，在年度大会上，便将此案例作为一个公司在“管理提升年”的样板进行了经验分享和表彰。

随着第二年公司贯彻 “提质增效”、向管理要效益的政策，以及落实强化集团化管控的举措，管理层便决定把全集团所有与厕所相关的人员组织起来，成立一个 “厕所管理中心”，进行集约化的、高效率的管理。据悉，不少兄弟公司及其利益相关单位，也都纷纷前往学习取经，效仿实践。

此故事，乍一听是喜剧，再听是悲剧，最后则是悲喜剧。讲者有意，听者有心。联系实际，举一反三，难免笑过之后，酸甜苦辣，五味杂陈。

1）“厕所问题”，是谁的责任

你如果问一个人这个问题，恐怕他会难以回答。如果你换一种问法：你家的厕所是谁在负责打扫？则答案一定是清楚的。如果再问：公司的厕所是谁在负责？答案就有趣了——我们大家（如果有 “厕所管理部”，则会另加一条）。我们大家在负责，不过主要是厕所管理部。

熟悉吗？是不是跟你问 “品质是谁的责任”所得到的答案高度吻合？

2）竟然忘记了为什么要设立厕所

透过 “厕所的故事”，我们看到了组织冗杂、内耗、低效的情况；也看到了品质和安全是如何在组织中一步步 “沦落”的境况。

既然是公共产品，就要以满足客户需求为目标，比如车站、机场、医院、剧场等的公厕，应了解客户的需求——质的要求，比如是否及时（下飞机后路过的第一个厕所）、是否方便（等行李处及出口处往往人多，而厕所又少又小）、地面是否湿滑、是否易放行李、有无臭味、能否及时补纸等。但对清洁工的考核，则多是基于对量的考量，比如清洁的时间、次数（以按时在检查表上签字为准），也就难免常常出现提前签字的作弊情况。

清洁工当然需要考核，需要改进。只是在制定清洁工的考核标准时，不仅要使责任主体与检查者都能够清楚，而且要便于执行，比如，弯腰45度看过去，没有水渍，而且可以让清洁工自己决定什么时候做清洁，做到什么程度，如何提升等。

也许人们对厕所意见比较大，管理层便设定了改进目标和团队。大家经过反复讨论，最后确定了一项关键改进指标——在厕所里增加风干机，以免人们滑倒。由于涉及设备采购，迟迟无法落实改进方案，好不容易走完采购流程，买来的低价风干机又一次成为投诉的焦点。为了解决这个问题，再立项，组织有六西格玛黑带高手的团队接手去做。

三个月之后，“项目”结题，风干机轰鸣，各方皆大欢喜。过往的人们却惊讶于 “工厂一样的”厕所，噪声吵人，不免心里面嘀咕道：真是忘掉了设立厕所到底是为了什么。