1.1 品质并不是“问题”

如果站在厂家/商家的立场，你自然会把质量（产品质量与服务质量）与所产生的问题紧密相连。因为对于有没有 “质量”问题，往往是依据客户/消费者有没有抱怨和投诉、有多少抱怨和投诉，甚至是有没有重大的投诉和索赔而确定的。一旦出现了这些 “问题”，就会自然地有人进行“问题归责”，有人为此付出代价，有人要努力去解决 “质量问题”。此情此景，所谓的 “以客户为中心”，就是努力采取措施、解决问题，而尽可能减少 “质量”对客户/消费者造成的伤害。

而如果站在客户/消费者的角度——其实，我们每一个人都是客户/消费者，我们花钱绝不是为了买 “问题”，而是买产品/服务 “应有的品质”；只是没有品质，才发现遇到问题了。显然，质量是问题的结果，而非问题本身。

1.一种自我迷惑的游戏

正因为厂家/商家习惯性地用 “问题”定义质量，也就在不知不觉中掉进了一种自我迷惑或自我麻醉式的游戏之中了：如果客户/消费者不抱怨，甚至少抱怨，就是 “有质量”了，而且 “质量不错”。为此，我们便把大量的人力、时间和精力，甚至不少的物力都投到了 “救火”、加强检验、解决问题、惩戒错误、意识培训等上面了，以期获得客户的满意（顾客满意值在满意的区间）和 “好的质量”（其实是 “达标就可以”）。

然而，诡异的是，听不到客户的抱怨，从逻辑上讲应该是出现了 “预期的”质量的大好形势，不免要庆贺一番才对，却不料陷入了一种无形的恐慌之中：客户不可能没有抱怨，一定是我们哪里出了问题；客户越沉默，越表明要出大事了……

游戏的结果，往往让企业又陷入了一种质量与成本的两难抉择的困境之中：没有质量就没有利润，获得质量必须投入成本；而成本投入多了，质量往往会 “过剩”，就会导致利润减少。于是，大多数企业都会娴熟地玩着一种 “平衡术”——背后就是那个所谓的 “质量经济学”理论（克劳士比曾经在《质量免费》中批评过），究其实质，无非是打着 “客户满意”的旗号，以听不到抱怨为限，意欲赚更多的钱。

于是，质量就一次次地被 “经济了”；组织中的 “质量人”更是被业务主管们从心理上流放到西伯利亚去了。

2.“公司的质量心态”

作为 “质量专家”，我走到哪里，企业里各层级的人们，尤其是质量人都会把我当作 “亲人”，与我滔滔不绝地谈论各种有关经营管理的问题——虽然很多时候都是借用质量的名义。我总是认真地听他们带着不同的情绪谈论着 “质量问题”，进而透过质量这个放大镜去理解和洞悉他们的想法与逻辑。

比如，一些人抱怨说：

● 品质认知程度不高，一些部门领导认为品质管理是品质部门的事情。

● 生产单位对员工的激励政策普遍倾向于进度，员工品质意识淡薄，忧患意识差，品质理念很少入脑、入心。

● 权力高于程序和图样要求，凭经验操作的现象比较普遍。

● 操作者对检验人员依赖性高，自检能力不足，违章操作屡禁不止。

● “常见病，多发病”仍然没有得到有效扼制，过程管理与控制仍然出现低级错误。

● 尽管各企业的品质管理体系运行多年，总体有效，但执行力不够，是品质管理面临的主要问题。

● 各级 “一把手”对品质的重要性认识不够，部分领导和员工的品质理念不正确。事前控制的理念薄弱，缺乏预先的策划，出现问题了才引起重视；进度紧张时，常常会忽视了对品质控制的要求。

● 对供应商品质管理不重视，缺少经验和手段。

● 品质管理的工具和方法还基本上存在于企业部分品质管理专业人员的头脑里，而真正需要并且能够产生实际效果的设计、工艺、采购、生产等专业人员对品质管理工具和方法的掌握和应用不足。

● 品质信息不透明及不遵守工艺纪律等行为时有发生；对工作中的问题视而不见或麻木不仁的现象还比较普遍。

● 有的企业有完整的品质管理体系，有各种管理制度，企业领导都很重视品质，也采取了很多措施，做了大量改进工作，但为什么取得的成效不明显？

……

还有一些公司把品质管理编成了顺口溜——把严肃变成了滑稽：

● “三个不要”：不要把公司当成返工返修场；不要把公司当成废料垃圾场；不要把公司当成产品试验场。

● “六个可怕”：违规失信最可怕，失控失管最可怕，原因不明最可怕，掩盖问题最可怕，恶化巨变最可怕，源头缺陷最可怕。

总结一下，套用克劳士比先生的 “公司的质量心态”用语，企业管理者们普遍呈现出一种 “岁月如梭，欲话质量好困惑”的心态：“我们不知道为什么你的质量会有问题。”因为 “管理者不知道质量可以作为一项积极的管理工具。他们时常把质量管理当作警察的职责一样，其任务就是在犯罪现场抓罪犯。他们认为，如果没有符合要求，是因为对那些坏蛋不够严厉”。问题是，无法解决的问题总是有，“问题滋生问题，而缺乏一套可以公开解决这些问题的方法，因而造成了更多的问题，进而在管理层产生情绪问题”。

这是克劳士比先生在 “质量管理成熟度方格”中描述的 “不确定阶段”的典型特征。用克劳士比先生的话说，这类公司 “多少有点儿像酗酒者，他们头号的症状便是斩钉截铁地否认这种状况的存在”。他们知道有问题，却不知道问题产生的原因；“虽然他们知道这并不是由于他们工作得不够卖力所造成的，可是大多数人都对于需要投入如此巨大的人力、物力才能维持运转这点，感到十分沮丧”。

3.品质的“先天缺失症”

也有许多行业的表率们，不惜为质量投入巨资，以期取悦客户，打造“有品质的”品牌。不管是出于本能所为、自觉行动，还是出于功利的选择，他们都会组建庞大的质量人队伍——一般都在总人数的6%～10%，专事质量检验、检查、测量、控制和审核等工作；他们愿意对员工，尤其是一线员工进行培训，因为他们才是抓质量的关键，如果他们缺乏质量意识、不会使用质量改进工具，那就会失去质量控制的基础；这些表率们会抓质量体系建设工作，以期用制度和程序，尤其是SOP（作业指导书）来管控员工的行为，减少各种 “变异”情况的出现。

当然所有的质量认证证书，只要有用，都要收入囊中，同时，不厌其烦地进行各种形式的内部审核与外部审核；这些表率们会组织专门的团队，围绕 “获奖创品牌”——无论是区市级、省级质量奖，还是国家级质量奖，抑或外国的质量奖开展活动，只要有助于 “创建”品牌、“证明”公司质量工作做得不错的奖项，都会全力以赴、志在必得。

有心之人，会马上联想到美国人为了获得产品的可靠性而曾经走过相同的路：抓质量控制、抓意识培训、抓体系保障、抓质量改进、抓质量创建奖……而蹩脚的质量专家们，则会在颁发获奖证书时豪情万丈却人云亦云地指出：质量管理有四个阶段，他们（获奖者）已经按照线性规律，一步步地走到质量管理的至高阶段了，希望他们再接再厉，不骄不躁。

但这些 “表率们”，听完先是吓了一跳，接着只是会心一笑。因为只有表率们自己才知道葫芦里卖的是什么药，也只有表率们自己才了解这些药是不是真的有效。

我曾经在《质与量的战争》一书中把这些叫作 “‘中国品质’的先天缺失症”，并指出：“我国质量管理上存在着四大先天的缺失/缺陷，即：认识上的缺失、结构上的缺陷、系统性的缺陷以及体制上的缺失。”

“啊！是吗？我们一直还在努力地这么做，而且还真的不如人家呢！”许多企业高管听到这里往往都会倒吸一口冷气。自然就会冒出一大堆疑问：“难道我们不是在努力做质量吗？难道这些不是质量？”

这的确是一个非常真实而又有趣的问题。从表面上看，“做质量”不成问题；向深处看，则不是在做质量。究其本质，是在努力地就一个个错误的问题给出正确的答案。为了说明这点，我们不得不回头看那个未解之谜：到底什么是质量，什么是品质？品质如何变成了 “问题”？