自序
你好，我是姜海舟，感谢你打开这本《反常识管理》。
管理作为一门学科确实特别难学。
首先是管理的上下限都特别高。很努力地去管理，结果也不尽如人意，而不那么努力也不会差到哪儿去。
其次是知易行难，怎么说都有道理，但怎么做都做不好。很努力地读万卷书、行万里路地去提高，但效果仍然有限。
最重要的是，我们需要有大量场景去实践，但每次遇到的问题千差万别，难以一通百通。而且很多时候，我们并不敢拿职业发展去冒险锻炼管理水平。
总结下来，管理易懂难精，很难掌握精髓。
那么，少数管理高手和多数普通人，在提升管理能力这件事上，到底有什么本质区别呢？
过去10年，我不仅在传统机构经历过职场爬升，也创立了自己的企业，得以换一种视角去观察体会。在大量的实践后，我发现这个本质的区别是：
·我们开窍前是遵循常识来做管理的，而常识基本是错误的。
·高手则洞察到了精髓，掌握了管理的反常识。
好的管理者一定要“身先士卒”，“死而后已”吗
我的职业生涯是从银行一线开始的，刚走上初级管理岗位时，我遵循着好的管理者要“身先士卒，死而后已，带领大家力出一孔拿结果”的原则，然后就遇到了平生第一个管理挑战。
我自己业务能力很出色，事事为团队着想，还每天忙到晚上10点以后，可是却总要面对超出我理解范围的情况，比如很简单的事情，说了100遍了，同事还是搞不定；我自己忙得累死，天天加班，其他人却一下班就跑了；我把窍门总结出来放到他们面前，他们还是无法掌握甚至怀疑我的动机。
而且这些努力的结果是，他们不仅不感谢我，甚至我之前的好朋友也经常在背后吐槽我，我感到很委屈，很崩溃。
这也是人们在职场中向新管理岗位转型时高发的问题：管理者和团队状态不同步，大力没有出奇迹，反而摩擦愈演愈烈。
后来经历过创业，在无数次更深入骨髓的碰壁和掉坑以后，我终于搞明白了这类问题的根源，就是常识给我的误导：
管理者与团队之间，期待投桃报李，然后相互感恩一起奋斗，这个常识是错的。
这个常识本质上是一种一厢情愿的想法，是我擅自对下属抱有了期待，又自感失望，这是最自私的。
当我成为管理者的时候，惯性使我仍然把同事当哥们儿，可是他们已经把我当“爸爸”了。哥们儿可以一起挨饿，可“爸爸”必须让孩子们持续有粮吃。所以我应该做的是团队裂变、团队赋能、制度建设和战略制定，给他们一个能茁壮成长的管理体系，让他们为业务负责。我为管理负责，而不是身先士卒带大家做业务，期待团队管理会自然完成。团队只有一个人能为管理负责，就是管理者自己，团队不应为管理缺失背锅。
所以“管理者业务能力优秀，但团队仍然乱成一团”这种现象背后的反常识是：
·业务能力和管理能力是完全不同的两件事。
·希望用业务带动管理的管理者，只是明星员工。
我们追求的绝不只是“力出一孔”，而是“利出一孔”。
这种问题，初级管理者还能靠自己强大的个人能力熬过去，可是如果走上中高层管理岗位还没解决这个问题，业务难度越大就越无兵可用，等自己拼命救火也搞不定的时候，这个团队和管理者的职业生涯就彻底崩溃了。
“疑人不用，用人不疑”的前提是什么
第二个故事是这样的：
当时业务和团队快速膨胀，于是我决定聘个助理。我一再坚持这是个简单需求，快速满足就好了，于是火速招聘了一个第二天就能到岗的应届生，其他有经验的人由于在职或需要考虑，就算了。
小助理到岗以后一直忙忙叨叨的，有时候犯些小错误，大家觉得是因为没经验，提点一下就过去了。可几个月后，团队气氛逐渐变得有点诡异，先是交流的顺畅程度、讨论事情的深度大不如以前，接着发生了几次同事之间的争吵，我当时以为团队大了，业务压力也太大，大家摩擦力在变大，于是“擦枪走火”了。我本也没将这些团队问题跟小助理关联起来，因为按理来说，她是没有这个能力和权限将团队气氛弄坏的。
直到有一天，我偶然看到小助理在和一位跟她不应该有交集的同事在会议室单聊，而且面色挺严肃的样子。
我有点好奇，就问那位同事他们聊了啥，结果他居然还不想说，最后冒出来一句：“海舟，她是好心，你别说她。她就是告诉我，你最近对我挺不满意的，我做得不够好，让我加把劲儿改改。”
我又问了几个同事，果然，他们也都从助理那儿得到过各种来自“领导”的反馈。
可是这些话我完全没说过。
我找助理问到底怎么回事，她解释了很多，总结成一句话就是：我带业务很辛苦了，她作为一个女孩子，在做她擅长的事情，帮我查漏补缺管团队。
我跟她讲了三点：
1.别人不知道她嘴里说出来的话，是我的意思，还是她的意思。超授权范围做事情，是决不允许的，这不是职业素养问题，而是职业道德问题。
2.一个团队是一个精密的仪器，所有的管理策略和人员安排都是严丝合缝的，她的行为是在掺沙子。团队一旦出现裂隙，再修复起来代价就大了。
3.在访谈过程中我已经发现了她虚报发票的事情。
听前两点的时候，她还在认错表示不会再犯，听到第三点，她就彻底放弃了。
我当天就辞退了她，第二天跟团队复盘了整件事情，可是消除影响还是花了很久。因为下属们确实搞不清楚，那些发生过的事情是谁的意思，也不确定是不是亲眼见证了一次职场“背黑锅”事件。
这件事情将我的两个管理常识击碎：
·我原以为“兵贵神速”，紧急需求一定要第一时间解决。
·“疑人不用，用人不疑”，新人在我身边耳濡目染，总不会出大错。
所以在团队紧急招聘这件事上，我们重新总结的反常识是：
对的人来了，问题就解决了；可是错的人来了，问题才刚刚开始。所以无论多么紧急的岗位，宁可把业务停了，人也不能找错。日常就得做好人才的“灾难备份”。
像这两个案例一样，管理常识出了问题，就像长跑时方向出了偏差，即使只有毫微，但跑得越猛、越远，与目标的差距就越大。
像这样的案例还可以举出无数个，我会在本书中通过不断探寻其背后的原因和反常识，将那些常识中的误差纠正过来。
为什么我们习以为常的管理常识不好用了
管理完全基于实践形成，而常识就是约定俗成的方法论，所以管理常识就是靠一代一代言传身教传下来的管理方法，充满了个人色彩和时代印记。
世界观决定方法论，平稳发展的时代，世界观是几乎不变的，所以常识拿来就能用。比如原始人，数十代都不需要新的生存常识。可中国大发展的这40多年，政治经济文化几乎是日新月异地发生着天翻地覆的大变化。
40多年前的公司，管理者只要明确分工，所有人都会按照指令朝着一个方向努力。
而今天，管理者哪怕是发表了关于“996”的个人观点，都能引起舆论哗然。
世界变化如此之大，我们开始觉得管理变难了，经常“甩锅”到“新人类”难以管教上。这是大错特错的，不是现在的人不行，而是我们所用的管理常识太陈旧了。
比如经常听到老前辈说：真搞不懂现在的年轻人怎么这么浮躁，动不动就辞职呢？我们那时候可是一个岗位干到退休的。
这个说法无异于古人穿越过来，一定会对现在商人的高社会地位感到震惊，在古代很多朝代，商人地位可是极其低下的。
每个时代有每个时代的特点，老人家当年没有错，年轻人也没有错，我们都在自己的时代中奋斗，错的只是沿用过时的常识罢了。
如果今天还拿着20世纪的管理常识，大谈改变命运、坚持到底、勤奋努力，今天的“新人类”“新新人类”显然不会买单。我公司一位非常有冲劲儿的90后主管就曾对60后的副总裁直言：我们不要“鸡汤”，给我们“鸡血”，不要说教，带我们打胜仗！
所以我们需要更新已经不匹配这个时代的常识，掌握真正有效的反常识。
在过去10年的职业生涯中，我不仅亲身经历了大量的实践，而且还结交了4000多家公司的CEO和CFO，600多家背后的投资机构投资人和2000多名超级优秀的职场人，完成了长江商学院EMBA学业，又结交了近千名“传统”行业的前辈高人。
在与这群时代宠儿和冒险家深度交流和碰撞的过程中，相比那些耳熟能详的成功故事，我们讨论更多的是市面上见不到的失败案例，是各行各业的思考精华和真相，以及这些亲历者对商业和人性的理解和总结。这些来自亲历者的案例也会大量地出现在本书中。
我们将用这些真实案例去帮你吃别人的“堑”，长自己的“智”，一起将错误的常识摘出来，分析正确的反常识，来复制那些已经被探索成功的路。
这本书一共分四章，每章都是一个相互承接又彼此独立的管理话题，分别是管理的心态、技能、实战和锦囊。这些内容从横向角度看，又将管理分为洞察自己、洞察他人和洞察商业三个维度，对应着管理自己、管理团队和管理组织。
每个话题都会用亲历者的故事和严密的逻辑分析，指出常识错在哪里，反常识又是什么样的，而且最关键的，每小节后半段一定会提供一个具体简单的操作方法，将这个反常识落地。
相信全部读完这些内容的时候，你一定可以用一个全新的视角看待管理和职场。
好了，开场白就到这里了，感谢你与我共享这些思考的结晶，感谢吴晓波频道及蓝狮子各位同人的努力，感谢站在我背后贡献了宝贵洞察力和理解力的亲历者和前辈们。
让我们接受反常识，感受蜕变成长，一起加油一起赢！