战斗心态：从无以弱胜强，用超饱和攻击打必胜之仗

常识：面对绝境，英雄总能以弱胜强创造奇迹。

反常识：秉承压强原则，利用复利锻炼必胜手段才是制胜的关键。

很多管理者很招人烦，尤其是新管理者，动不动喊出一个天大的目标，引入一大堆别人成功的方法论和价值观，实际却根本无法落地。他们期望瞬间扭转局势或者成就一番大业，到头来却团队士气低迷，事情一塌糊涂。

新管理者上任或管理级别提升之后，因为平台的提升和视野的打开，能够调用更多的资源，组织更大的团队，做更大的事情，同时也面对着更庞大的KPI（关键绩效指标）压力，拥有了更强的成功欲。但这也正是很容易犯大错和让团队不满意的时候，因为能力和资源都大了，新官上任又想“三把火”，所以新管理者很容易渴望借助新获得的外力走捷径，以弱胜强地快速实现管理目标。

英雄人物成名都是靠以弱胜强，赢下不可能赢的战役

我们从小就听到各种以弱胜强的传奇英雄故事。就算没有这种英雄气概，在赤手空拳、打不过对手的时候，我们也很自然地就想拿起武器，这是人之常情。这个心态在管理的时候也会出现，我们在管理中也希望自己是那个英雄，可以带领团队借助更大的资源赢下不可能的战役。

我在银行时主要的KPI是手机银行用户活跃度和用户量，于是我每天都在绞尽脑汁想该加点什么服务，非常焦虑。

这时候，有人给我提了个听起来很对很机智的解决方案：手机银行日访问量很大，而且直接就对接了金融属性，尤其是自带支付能力，肯定有很多有支付场景的供应商希望能进驻业务进行合作。跟他们合作，一方面产品内容丰富了，用户选择更多，愿意登陆；另一方面采购供应商的服务，供应商也会提供资源去推广，这样借力打力，岂不是就以弱胜强了？

我觉得很有道理，于是就约了大量供应商讨论合作方案。

这种交流总是会充斥着各种奇思妙想，尤其是想象着如果这事情成了，能多大程度地提高KPI完成率，能提高多少功能点，能多好地体现管理能力。我每天沉浸在未来的大饼中，不再做眼前的事情，因为这些合作方案的材料我都交给供应商去完成，每天就指点一下他们这个PPT做得不好，那个数据测算不够准确，活在一种高屋建瓴、挥斥方遒的状态里。这种事做多了以后，我的整个人都飘了，“内功修炼”全放下了，也不细琢磨用户需求和公司战略，也不认真听一线同事的反馈，连投诉电话都甩给新人去回了。

我弄了一堆花里胡哨的方案，今天汇报加个团购功能，明天商量加个手机商城，但这些方案全都在内部评审中被轻易毙掉了。

被否掉的越多，越开始倒逼着我回头思考业务。慢慢地，我也就冷静了下来，不去做无效的合作交流，逐步开始从业务思维走向战略思维，思考银行业务和客户需求的本质。这时候，我才意识到之前评审中为什么总被一两句话问倒。

因为那些商务方案都是些满足供应商的内容，全部都是围绕着KPI怎么完成设计的，但却连怎么实现银行的战略价值、银行客户为什么需要这种服务这些最基础的问题都没法有效回答。这就是内功没修炼好，光想着怎么向“武器”借力了，完全是本末倒置。

当我们走上管理岗位以后，因为团队、资源和地位的加持，会形成一个“洼地”，我们在中央安稳地待着，就会有很多业务机会和资源自己找上门来，比如战略合作、高人加盟、圈子人脉，就像水会自然流向洼地一样。

时间长了，我们就很容易出现这样一个心态：这些资源这么多，为什么不借助他们的力量武装自己，加上外界力量的杠杆，打一场以弱胜强的仗呢？靠自己一点点积累，多累啊。

有这个想法就是因为我们从小有个常识：英雄人物成名都是靠以弱胜强，赢下不可能赢的战役。

用这种思路在历史上成功的案例很多，比如斯巴达300勇士抵挡10万大军，比如赵子龙七进七出救阿斗，都是以小博大、以弱胜强。

但其实斯巴达300勇士和赵子龙这些案例，都不是单纯地以弱胜强，反而是借助地利和个人能力，创造出了“以自己的多打别人的少”的局面，在局部形成超饱和攻击。

定位关键战场，在局部压上远超需求的资源，进而实现必胜之仗，这才是以弱胜强的幻觉下真正起作用的压强原则。

举两个关于压强原则的例子。

今天如日中天的华为，在1997年以前还是一个名不见经传的小公司。当时，IBM（国际商业机器公司）、爱立信这些外企牢牢垄断电信市场，那华为是怎么突破的呢？以弱胜强、克敌制胜吗？显然不是。

当时许多运营商客户嫌弃华为技术不好，所以华为的销售策略是低价甚至赔本让客户先用用自己的设备，相当于“技术不行，服务来凑”。因为他们发现，客户真正关心的不是技术先进性，而是使用起来稳不稳定，持续稳定这才是这个领域的关键主战场。

当时行业内的大客户是电信、移动这些大公司，设备出问题的时候它们就会联系厂商来修理。可外企的服务方式一直是出现问题得打客服电话，然后客服联系分支机构甚至是外包公司来修理，有时候设备宕机需要等一两天才能等来技术专家，8小时工作制，下班就不管了，修理费用还极其高昂。这样的售后服务策略使运营商运营稳定性很差，但是各家外企常年这样做，客户们没有办法也就只能忍着了。

于是华为干脆在招投标时就把售后服务作为重点强调，并在客户采购硬件以后直接把工程师办公室和宿舍租在客户的隔壁楼，24小时随叫随到，保证第一时间抢修完毕。这样就算他们的设备稳定性和技术暂时不如外企强，但是胜在随坏随修，全年统计下来，上线时间远胜于外企，而且工程师随时都能上门，客户着急的时候随时能找到人来维修，而不用对着电话跳脚。通过这种方式，华为实现了在设备稳定性这个关键战场上的超饱和攻击。

一来二去，客户就对华为产品的综合满意度很高。华为的产品又便宜，又保障稳定运行，慢慢就把外企挤出去了。

所以华为当年是以技术弱胜技术强吗？是以弱公司胜强公司吗？当然不是，因为当时的主战场不是技术和公司实力，而是实用的稳定度。在真实的关键主战场上，华为可是超饱和进攻，实现了压强原则的胜利。

国内打了胜仗以后，华为要继续壮大，要走出去。欧美的客户是好，可是华为这个中国新品牌打不进去怎么办？

对手不去的地方我们去——去非洲。这也是压强原则集中优势兵力打必胜之仗的典范。

照这个思路仔细分析那些所谓的以弱胜强案例，我们会发现，靠以弱胜强起来的公司，都是在战略点上选择了正确的攻克点，以超过主要竞争对手的强度配置资源，实现突破。

当我们进入管理层以后，因为外界诱惑太多、业务压力又太大，一定会经常羡慕那些所谓以弱胜强的案例，然后试图借助资源的杠杆一步登天。但现实中那些故事都是包装过的，让我们误以为以弱胜强是常态。

以弱胜强的气势要始终保持，但我们在日常管理时，不管是员工管理、业务发展还是新业务探索，都一定要秉承压强原则。

秉承压强原则

秉承压强原则实际上就是关注管理中的复利价值。每个人都很希望一个月里搞一件大事情让业务增速达到30%，但是实际上每天增长1%，日拱一卒，持续精进，一个月的增速也能达到35%。

管理者借助平台和地位优势，不断寻找机会搞一件大事情，这种发展业务的思路其实就是投机——“只见到了贼吃肉，没见贼挨揍”。

那该怎么做，才能不投机并拿到良好的管理结果呢？

1.仔细定义关键战场。

2.保持专注。在关键战场调集或训练远超需求的资源。

3.咬紧关键战场，持续投入反复迭代，锻炼必杀技能。

在这过程中不刻意走捷径和借力，更不怕打硬仗。

有个做云计算的朋友给我讲过一个故事。

他公司销售团队有个刚上任的小队长，管了七八个人。这个小队长一开始试过很多办法提高业绩：比如坚决淘汰业绩差的人，结果到季度末他成光杆司令了；比如向公司申请更多客户资源，向市场部门借力搞了不少市场活动，可是业绩还是没有改善，其他团队还对他不满；比如考核每日拜访新客户数量，弄得销售每天疲于奔命地找新客户和吃闭门羹，老客户服务都丢下了；等等。

他重新梳理关键战场的时候发现，团队的客户线索其实不少，但是因为云计算产品复杂度高，成单率很低，成单速度很慢。所以相对于换人、做市场、新增拜访量，成功率才是关键。

于是他开始保持专注，在关键战场调集远超需求的资源。

先是做SOP（标准工作流程），让团队中成单能力强的人和获客能力强的人分工合作，形成1+1的小组分工。

然后单独考核成单率，让团队成员的注意力也集中起来，聚焦提高销售的质量而不是拜访客户数量。

最后把多余的获客能力输出，宁肯把业绩分给别的团队，也不分散自己团队的注意力，浪费商机，并且通过不停地请产品或其他团队来培训等，提高销售的单兵作战能力。过程中虽偶有波动，但他始终咬紧了关键战场，持续投入、反复迭代，最终，他们团队锻炼出了强有力的收单能力。

通过这些调整，他将团队管理动作成功落在关键战场上，在单一目标上押注了超需求的资源，实现了单点发力。

结局当然是非常好的，好到公司根据这个小队的成功经验将所有销售流程都进行了调整，全部组成了1+1小组作战，后来又增加了一个产品经理，为客户尽快输出完整解决方案，进一步提高成单成功率，成为铁三角架构。

所以在管理成长过程中，千万不要太过寄希望于借力资源，而忽略了自身的打造和战略节点的选择。

我们总说要用好杠杆，这种资源借力就像杠杆撬东西，就算你有了很强的一根杠杆，如果自身重量不够，节点没选好，还是没法使用好的。

走上管理岗位后，面对众多资源和发展机会的诱惑，我们应当抵制住看似多快好省的借力或捷径，认真研究核心发力点。资源再多也经不起浪费，在核心发力点上反复打磨和迭代，具体方式是秉承压强原则：

1.仔细定义关键战场。

2.保持专注。在关键战场调集或训练远超需求的资源。

3.咬紧关键战场，持续投入反复迭代，锻炼必杀技能。

通过这种方式，最终用管理中的复利产生长期价值，帮你和团队沉淀下来真正有用的战斗力，攻克一个个有意义的战略高地，而不是想着以弱胜强，借助杠杆的力量一把赢。