第三节 企业产业领位组合战略

一、什么是组合战略

组合分析法是一种将企业经营的全部产业、产品或服务作为一个整体进行研究，以确定最佳产业组合、产品组合方式的一种分析方法。该方法最初是由波士顿咨询集团在20世纪70年代提出来的，经过进一步发展逐渐完善起来。现在，我们可采用多种方法进行组合分析，但其中BCG矩阵和GE矩阵是最著名的。

仅仅依赖于一种产品、一种产业或一个客户群，公司可能将会面临很大的风险，因为可能由于种种原因，产品或服务可能会出现问题，或者客户可能会转向别的公司。所以多数公司都会提供多种产品或服务以满足客户需求。因此，战略决策通常包括在一定范围的市场上推出一系列的产品，开展不同产业之间的组合经营。

多数公司都不希望将经营的所有产品置于同一市场，以及各种产品都位于生命周期的同一发展阶段，它们通常使一些产品出现有限的增长并稳定获取利润，而同时使其他产品拥有真正的增长潜力，但可能还处于增长的初期阶段，这样做是非常有利的，那些可以稳定获利的产品可能被用来资助那些在未来将出现较大增长和获取较多利润的产品的发展。这便是组合分析法的核心思想。

根据组合分析法的观点，关键的战略就是建立一个完整的产业组合、产品组合，使一些产业、产品具有较低的风险和稳定的增长率，而另一些存在较高的风险，但在未来有较大的增长潜力和较高的获利水平。

战略组合能力的重要部分就是评估构成公司业务组合的活动的互补（与竞争性的或简单的无关联的活动相对比）程度，保证业务组合的优化是战略管理人员的主要责任。

二、产业领域组合战略方法

1．产业组合基础——“思我特”分析法（SWOT Analysis）

图1-5“思我特”分析法

SWOT分析是指一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择出最佳经营战略的方法。在这里，S指企业内部的优势（Strengths），W指企业内部的劣势（Weaknesses），O指在企业外部环境的机会（Opportunities），T指企业外部环境的威胁（Threats）。

企业内部的优势和劣势是相对于它的竞争对手而言的，其判断标准有两种。一是单项的优势和劣势。如果企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上处于劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应采用因素评分法，选定一些重要的因素加以评估打分，然后根据其重要程度进行加权来确定。

企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，比如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部环境的威胁是指环境中对企业不利的因素，比如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术飞速变革等。这是影响企业当前的竞争地位或影响企业未来的竞争地位的主要障碍。

总的来说，SWOT分析法依据企业的目标，通过列表定出对企业经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。常用的方法是对所列的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并求它的代数和，以此判断其中的内部优劣势，以及外部环境的机会和威胁，企业在此基础上选择所要执行的战略。

2．产品组合分析——波士顿矩阵

波士顿矩阵是平衡一个组织产品组合的一种分析工具，它常被用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，利用该矩阵，企业可以发掘资源的最佳配置方式。

在该矩阵中，横轴表示相对的市场份额，它是指组织的产品市场占有率与市场领导者市场占有率之比；纵轴表示市场增长率，它是指每种产品相邻两年销售额增长百分比。

图1-6波士顿矩阵

根据有关业务或产品的行业增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为：

（1）明星类。包括在高增长率上拥有高市场份额的那些产品。增长率将意味着它们需要进行规模较大的投资，因此它们是现金的需要者。然而，由于它们占有较大的市场份额，因此可以假定它们将会出现规模经济，以及在未来能够产生大量的现金；

（2）金牛类。包括那些占有较大市场份额却只处于较低增长率市场产品。这说明该业务已经成熟，并且只需要较低水平的投资。在这种情况下，它通常会产生大量的现金和利润。这些利润可以用来支持明星类的业务。然而，这里存在的战略性危险是由于金牛类得不到支持而逐渐丧失其市场份额；

（3）问号类。包含了那些在高增长率市场上拥有低市场份额的产品。市场的高增长率意味着这类业务通常还需要数额较大的投资，较低的市场份额说明这类业务在产生大量现金方面存在困难。因此，从这种意义上说，这类业务通常是现金需求者，组织要根据其未来盈利能力决定是否对其进一步投资；

（4）瘦狗类。包括那些在低增长市场上拥有相对低市场份额的产品。这类产品需要较少的投资，并且它们通常不是利润的主要创造者，在获取现金方面也存在不确定性。在实践中，为了保持它们的市场地位而需要进行投资，因此它们可能是现金利用者。在长期中，它们常常被看作是不具备吸引力的清算目标。

波士顿矩阵综合反映了产品相对市场份额和市场增长率，应当注意的是，“矩阵”这个词容易引起误导。在现实中，这个矩阵图表并不包含四个具有明显区别的区域，它们之间存在相互融合的关系。

总之，一般的战略应当是把从金牛类业务中获得的现金资助明星类业务，并且投资于未来的新产品，这些新产品甚至并不包括在矩阵当中。还可以有选择地把现金投资于一些问题业务，以把它们变成明星类，其他的问题类业务就可采取收获战略或者卖掉，以获取支持其他方面发展的资金。

3．产业组合分析——GE矩阵

GE矩阵又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种组合分析方法。在该矩阵上，纵轴表示行业吸引力，横轴表示竞争地位，整个矩阵被分为9个区域，用圆圈表示行业规模，其面积大小与行业的规模成正比，而圆圈中扇形部分表示某项业务在行业中的的市场占有率。行业吸引力和竞争地位的值决定着一项业务在矩阵上的位置。从GE矩阵9个方格的分布来看，处于左上方三个方格最适于采取增长与发展的战略。企业应优先分配给它们资源。处于右下方三个方格一般应采取停止、转移、撤出或清理拍卖等战略。处于对角线上三方格应采取维持或有选择地发展的战略，即保持原有的发展规模，同时关注行业的发展动向。

图1-7通用电气业务筛选模型

图1-8通用电气矩阵

GE矩阵与波士顿矩阵不同，它在两个座标轴上提供了中间等级，增多了战略的变量。根据GE矩阵分析结果，企业可以把主要的资源投入矩阵的左上方三个方格中。这个范围表示企业有更大的机会提高效益。同时，企业可以运用GE矩阵预测自己将来的行业地位，判定将会出现的重要的战略问题。

GE矩阵不足之处在于，它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的业务刚刚开始时，在新的行业中的增长状况。

三、企业产业领域组合的核心与关键

1．资源整合问题：规模经济与范围经济

专业化与多元化都是相对而言。简单地说专业化的根本目的在于差异化、聚焦化、规模经济、规模效益；多元化的根本动因在于范围经济，寻求新的经济增长点，降低企业经营风险，扩大企业总体规模。

专业化与多元化的最终目的都是用最小的投入追求最大的产出，都是为了充分发挥已有或潜在的各种资源优势，以寻求规模经济或范围经济。

2．企业战略与核心能力统合问题

专业化与多元化问题的焦点不在于是应该专业化还是多元化，而是在于为什么要专业化或多元化？如何专业化与多元化？用什么统驽、指导、处理企业专业化与多元化发展的战略问题，这便是企业发展战略与核心竞争能力的统合问题。

离开企业发展的主客观环境、没有企业总体发展战略指导、不考虑行业企业的必备能力、核心能力，一味争论专业化好还是多元化好都是于事无补、于企无补。

我们不能单纯地说应该专业化或多元化的问题，而是应该从企业总体战略的高度进行产业结构演进分析，竞争环境与对手分析，企业内部发展阶段、规模、实力等的实际情况分析，行业要求与企业已有或可培育的核心能力分析，进行企业的产业产品组合，设计企业发展战略，在企业已有或潜在的核心能力基础上，决定走专业化或多元化之路。

3．战略管理能力问题

对于专业化或多元化发展来说，我认为其产业领域组合的关键在于企业的战略管理能力。

“战略”就在于把握产业发展机会，设计产业组合，使企业资源能力与战略机会匹配，在产业间进行资源配置，战略就在于做正确的事。专业化、一体化、多元化都是在对产业机会判断上的一种产业领域组合方式，无所谓对、错之分，只有此时此地是否适合于您之分。

“管理”就在于把正确的事做对，管理的职能就在于计划、组织、协调、领导、控制；抓住机会、设计好组合等战略之后，关键还在于执行，还在于职能管理、流程管理、细节管理、绩效管理。如当初抓住了机会的牡丹电视、雪花冰箱现在不见了，海尔在日清日高、市场链，联想在管理三要素、大船一舰队结构中不断向前。

“能力”就是做正确的事与正确地做事的基本能力、核心能力与综合能力。我认为企业能力存在于四个方面：第一，企业领导层的远见卓识、远大抱负；第二，企业准确把握已经、正在或潜在出现新趋势的能力；第三，企业已有或可得的专业技能与资源，第四，企业专业化与多元化的综合管理能力。没有这几方面的能力就难于把握产业机会趋势，就难以管理好一个动态存亡企业，就难以持续地选择正确的事和把正确的事做对。