注目于领导和追随者关系——交换理论

案例

从接到写有“召开同期会的通知”的邮件起，羽贺希美就在心里盼着那一天的到来，并且觉得那一天很遥远。如果谈到都知道公司的琐事、且可以没有顾虑地敞开心扉的关系，也只有同期加入公司的伙伴了。最近她一直心里乱得很，想在这次同期会上，找个人聊聊。

石英损保在保险业界算个中等规模的企业，羽贺在该企业城东支社当社长已经半年了。城东支社以支持区域内的贩卖代理店为主要业务，总共有20名员工。羽贺在年轻的时候也有在支社进行代理店营业的经验，在调到城东支社以前长期在总社的市场部门工作，也曾当过媒体应对组这个小团队的领导。因为是第一次在支社长这一职位上，她考虑到有必要在总体上对整个业务进行观察，便费心地使出相当精力来掌握员工。决定根据每个人的特性和经验，改变自己与他们的接触方式和行动，特别是对经验少的年轻员工，仔细地指导他们具体做什么以及如何去做。这样做取得了效果。她眼睛一看就明白，年轻人的动机高涨，也信任自己。

但是，尽管如此细腻地照顾与部下的接触方式，还是有几个人，羽贺看不出他们向前配合业务的意愿，成了自己目前烦恼的根源。事物担当住吉与在总务担当中工龄第二长的大仓，看起来在故意和自己保持着距离。

就任支社长以来，羽贺决定对他们不做详细的指示和指导，如果是在日常业务范围内的事情，就尊重他们的判断，应该和对年轻人不一样，不采取使他们自尊心受损的行动。但是，他们对任何事的反应都让人感到很微妙的迟缓，在支社内的例会上也不做有建设性的发言。就任之初尽管有这样的“错位”也没有产生什么问题，但现在危害就显现出来了。来自本部的重要传达事项没有很好地传达给支社的全体人员，反过来，担当者级别的人和本部能够共享的情报自己却不知道这样的事时有发生。从状况推测的话，可以认为他们时而扣留情报，时而进行误报。这是因为自己比他们年龄小呢？还是因为自己是女性呢？有几次抱着难以释然的疑虑，渐渐地，在羽贺的内心开始产生放弃他们的想法。

她盼了又盼的同期会召开的日子终于到了。当日，羽贺设法安顿了繁忙的业务，直奔聚会地点中华料理店。与令人怀念的同期入公司的诸位挨个打过招呼之后，羽贺在会场的里侧发现了横田卓也，便在挨着他的座位上坐了下来。横田在去年也首次出任支社长。

在为再会高兴地干杯之后，羽贺和横田的谈话渐渐转到现在工作的事上来。在谈到未被自己影响的比自己年长的部下之时，羽贺的口吻最后充满了无奈：

“完全不理解这些人怀着怎样的想法工作。他们以为上司是什么？横田君那里有没有这样的人？”

一直静静听着羽贺讲话的横田，开始柔和地开导她：

“当然理解羽贺的不满，我想是不是他们的目光盯在某个上面的地方？你也许认为自己是上司所以部下当然要听你的，实际上不是这样。我们订立计划，也下达指挥命令，可是实际上干工作的是成员们，只要成员们不练活，工作就完全不能取得进展。在这个意义上，上司和部下也是对等的关系。那么，怎样做才能让成员们为我们工作呢？你怎么看？”

“这个嘛……预先表明进行人事评价的是我？”

“嗯，这个也许有效，不过那是大家都知道的吧？没有其他有效的办法吗？假如把自己放在部下的立场上，某一天突然来了一个完全不认识的上司，就开始这样那样地改变做法的话，你怎样看？是讨厌吧？那么，在什么情况下即使是这样的新上司，也让他们高兴地追随？”

“嗯……例如上司的能力具有压倒性的优势，而且在人格方面也非常优秀，重视我们的事情，按照他说的话去做公司绝对会向好的方向发展，还能够听取部下意见。是这种情况下吧？”

“对，正如你说的那样。那么，现在关系处得不融洽的那些人迄今为止在公司内的实际业绩啦、他们重视的组织文化啦，羽贺是否清楚？”

“这个明白啊。不过是因循守旧，没有配合新事物的积极性，也没有达成陌生目标的霸气。因此把现场的情报通知给本部，而不通知我，令人讨厌是吧。明显是对方有错，为什么我不屈服就不行呢？”

“哇，这就是他们视线向上的地方。归根结底，羽贺的眼睛也如此看才好。因为他们一直在城东支社工作，应该有重要视之的风格和价值观。不是有必要在某种程度上重视这些吗？在此基础上，也必须改变所有人的意识和行动。”

“哎，现在我也不想就这样把他们炒了。不过这样的话，到啥时候事情才能解决？怎样做好呢？”

“听起来可能庸俗，但进行信赖的存款吧。首先有必要为取得哪怕一点点的信赖而努力。不过，罗马筑城非一日之功，也许不能马上改变现状，我自己在和现在的部下建立良好的关系以前，也花了半年的时间。”

“进行信赖的存款，构筑关系……嗯，横田君说得很对。统率一个组织，哪怕它再小，也很累人啊。”

“我插一句，刚才一直在旁边听，你们的对话伟大而深刻，我也参加吧。”

不一会儿，其他的同期伙伴们也加入了谈话，关于组织和领导力的意见交换一直持续到深夜。

理论

正如上一节所见，在领导力研究注目于领导行动的过程中，认为对部下的“关怀的行动”也是重要的。然而，在研究的过程中主要注目的，说到底还是领导自身，部下仅仅作为受到领导影响的对象被对待。

研究中也出现了新的想法并受到关注，它认为领导力行动的有效性，不仅仅取决于来自领导的单方面的作用，也受到领导与部下相互之间的关系的影响。新想法自20世纪70年代以来被深入研究，这就是领导力的交换理论。

一、交换理论

人在判断事物之际，将经济的概念，也就是得利和受损这样的东西作为标准的情况不少。例如，在别人要求自己采取某种行动的情况下，一般人会在考虑做此事会给自己带来何种程度的利益和不利后，再决定如何做。反过来，在自己让别人采取行动之际，应该传达提供给对方的东西，也就是报酬的信息，或者通过告知如果不采取该项行动将会受到惩罚，让他人行动起来。也就是说，人通过相互之间“交换”什么来相互促进，从而社会生活得以成立。

从这个社会的交换观点来把握领导力的是美国的社会学家乔治·霍曼斯，他的思考方法被称为社会的交换理论。

在某个组织中，领导以外的存在被称为追随者。将领导力把握为领导对追随者下达的指挥（命令）的话，通过追随者服从该指令，领导力始得以成立。那么，追随者为什么会服从呢？这是因为他考虑到通过服从领导的指挥可以获得某种报酬，也就是说，可以说是因为在那里领导和追随者的“交换关系”成立了。

还有，也要考虑到在这个理论中有“附带计算条件”那样的效果。所谓附带计算条件，是指在进行某种自发性行动之时，根据其产生的结果，促使下次行动再起频率的变化。例如，“服从该领导指挥的话，可以获得大量报酬（或者，与有价值的结果相连接）。下次一定也是如此。所以下次也还是服从”这样的情况。因此可以认为，对有实际成绩的领导的指挥，追随者寄予信赖，容易服从。反过来，对没有实际成绩的领导，追随者难以期待进行好的交换，就会决定不积极服从。

美国的心理学家约翰·蒂博和哈罗德·凯利，进而注目于领导与追随者间的交换关系中的相互依存性。领导与追随者相互依赖对方的同时，向目标进发。

他们首先认为，在决定社会相互作用的报酬价值的基础上，有外在的要素和内在的要素。外在的要素，可以举出交换对象的能力、类似性、接近性和互补性等。在对象具有自己缺乏的能力之时，通过一起行动可以获得更大成果；如果目标和价值观类似的话，通过合作相互得到满足的可能性就大；物理距离近的话，就容易促进相互作用；目的的互补性（例如，一方面领导抱有想对某位发挥影响力的愿望，而追随者则抱有被某位指导的愿望这一状况）在报酬交换的同时，使情绪的交换也成为可能。

另一方面的所谓内在要素，是指一方为追求另一方的目标而自发地调整自己的行动以与对方同调。想获得佳绩的领导，有必要制造让追随者愿意与自己合作的氛围。

还有，蒂博和凯利也注目于比较水准（个人中的与过往经验的比较以及与其他选择的比较）这一概念。获得超过比较水准的成果和报酬，人就会感到满足，那是当然的事。另一方面，在与当前的对象进行价值交换以及有魅力的选择之时，即使与当前的对手关系良好，对对手的依存性还是消失殆尽。人就是这样，在不断的相互作用中，不停地选择着应该如何行动。

二、信赖性蓄积理论（特异性-信赖理论）

议论至此，我们明白了领导与追随者的关系是相互作用的关系。进而，将追随者的巨大影响力置于重点地位的新理论也诞生了。据采取这一立场的心理学大家埃德温·赫兰德说，领导力的有效性取决于从追随者那里获得发挥领导力的正当性，也就是“信赖”。

为了获得信赖，领导首先有必要向追随者显示“同调性”。所谓同调性，意思是遵守两者所属集团的规范。因此，在早期首先有必要显示忠实于该集团的目的，且遵照集团行动的姿态。接下来，在下一个阶段中，领导必须显示自身“有能力”。通过显示自己确实能够对集团和组织面向的目标做出有效的贡献，就能获得来自追随者的信赖。

这个信赖性蓄积理论让人感到兴趣盎然的地方还在后面——从追随者那里如此这般得到信赖的领导，最终却从追随者那里被寄予“变革”集团的希望。该变革行动如果获得成功，追随者对领导的信赖会进一步得到累积，领导的影响力得以扩大。但是，如果失败的话，就会失去追随者的信赖，追随者服从领导的动机就会变弱。将意识到应如此获得追随者信赖的领导行动模型化，就如图表1-10所示。

图表1-10 意识到获得信赖的领导行动

出处：小野善生《相互作用方法在领导力论中的展开》。

结合羽贺的例子来说的话，就是下面这样。尽管羽贺遵循了条件适合等理论，在接触部下之时对自己的行动进行了调整，但却可以推测出，她并没有充分获得来自部下的信赖。用与她同期的横田的话来说，信赖性蓄积中关键的“同调性”，也就是对部下重视的组织文化和价值观表示理解的行动，她还相当不足。羽贺有必要踏踏实实地显示这个方面，此后在“被寄予变革集团的期待”这一场面到来之时，显示实际成绩就变得重要了。

三、LMX（领导-成员-交换）理论

在刚才的议论中，我们明白了领导与追随者之间存在着交换，并认为要使交换恰当地发挥作用要有一个条件，这个条件就是领导给予追随者报酬的公平性。让追随者认为自己被给予了与贡献相应的报酬、在和他人的比较中也是公平的就成为使交换得以顺利进行的前提。

但是，作为现实的问题，上司对部下贡献的报酬给予方法，真的是公平的吗？还有，有没有因领导与部下每个人间的关系而造成的差异？这种关系会不会有变化？以这样的问题意识为发端，20世纪70年代以后，更注重领导与追随者间交换关系的“质性”的LMX理论的研究开始盛行。

以乔治·格雷为中心的研究者们，根据对领导和追随者双方的调查，已经确认，实际上在领导与追随者之间，有因关系的不同而产生的交换差别。据说很多领导在刚刚就任职位之际，很快就认识到追随者之中存在着对领导表示善意的圈内人集团（in-group）和表示恶意的圈外人集团（out-group）。这两个集团即使做了同样的事情，领导对各集团的评价却不一样。

例如，在看到追随者加班之际，就会出现这种情况：如果加班的是圈内人集团的追随者，就会评价为“热心于工作啊”；如果他属于圈外人集团，就会评价为“因为工作迟缓，浪费了不必要的时间”。

同样的事情，也会发生在追随者一侧。即使受到领导严厉的批评，圈内人集团的追随者会接受为“批评是为了激励自己，是为了我好”，圈外人集团的追随者感到的却是“受到了不公正对待”。

还有，领导与追随者这种价值交换的最终的“质性”，据说相当大的程度上被关系的初期——也就是最初几天到几周之间的相互印象所左右。也就是说，如果关系构筑的初期切实树立“这是足以信赖的对象”这一印象的话，即使其后没有取得预期的成果，也会高度评价相互的关系，能够持续与此关系相应的活动的可能性也大。

对与自己保持距离的成员，羽贺也说过“产生了放弃的想法”。她在无意识之中就将在公司内工龄长的住吉和大仓视为圈外人，也有可能是她自身也强化了对他们的否定性看法。像这样既不用言语也不用其他接触方式就对人际关系产生影响，见到过这种情况的人也很多吧。

还有，LMX理论令人兴趣盎然的一点是，我们明了，基于领导与追随者交换关系的领导力的形成，有一个随着时间的推移向成熟发展的阶段。从关系构筑这一观点来看，那就是从“获得自己是领导或者追随者这一职务分配”的初期，慢慢进化到形成、渗透自己的职务认识并使对方习惯化的阶段。从对对方的认识这一观点出发，就是踏着生人→熟人→成熟的伙伴这样的阶梯的发展过程。

我们明白，相互关系的类型，即使从最初阶段的以“授受”为主的关系开始，其后通过进行的种种相互交换，相互间的认识得以变化并能够建立良好的伙伴关系的话，就会相互信赖、尊重。追随者的组织市民行动（想为组织做贡献的自发采取的行动）也会被唤起（图表1-11）。

图表1-11 领导力形成的生命周期

出处：小野善生《相互作用方法在领导力论中的展开》。

这样，我们从依靠领导与追随者的交换关系的“质性”来究明领导力的有效性的研究中，作成了通过由叙述该“质性”的7个问题构成的称为LMX-7的测量尺度。随后，LMX-7就替代了原来在俄亥俄州立大学开发的LBDQ开始被使用。

这里的交换或许并不单纯指领导与追随者之间的交换，是不是在组织的成员之间也适用呢？这一假说也是成立的。从这个问题意识出发，领导力研究进一步拓展了自己的广度，它不仅研究领导与追随者的关系，也研究这样的事例：随着追随者间交换关系的成熟，追随者的意识发生积极的变化，团队的生产积极性因而得以提高。

图表1-12 LMX测定尺度（LMX-7）面向部下的提问项目

出处：松原敏浩《领导力的文献展望8 Graen的领导-成员交换（LMX模型）》。

四、总结

因为交换型的领导力研究的进展，正如我们目前为止叙述的那样，不仅仅单方面注目于领导对追随者的影响，关于每个追随者对领导力有效性的影响的理解也加深了。还有，更为有活力的是，我们明白了，即使在领导与追随者关系成熟的过程中，领导力的有效性也能够变化。可以说，在领导力研究中，我们也能够明白，人不是受单方面的刺激而反应的生物，而是因为相互关系的发展而进行有机变化的生物。

另一方面，需要指出的是，交换模型也有一定的限度。这就是，它基本是以领导与追随者有直接的相互关系为前提的。一旦组织的规模扩大，领导就无法试图与所有的追随者直接交流。从这个观点出发，领导力研究正在向新的方向展开。

关键词

·社会的交换理论：乔治·霍曼斯。

·领导与追随者的交换关系中的相互依存性：约翰·蒂博和哈罗德·凯利。

·信赖性蓄积理论（特异性-信赖理论）：埃德温·赫兰德。

· LMX理论：乔治·格雷等人。

· LMX-7：替代LBDQ而被广泛使用的问卷。