领导应采取的行动——行为理论

案例

小杉隆弘紧张地奔向人事部研修企划科的办公室，此后由他负责的这个科有8位成员。前任科长由于不能取得好结果，已被调到关联企业任职，小杉要采取某种措施使这个组织具有活力，必须为企业做出贡献，肩上压力很大。

小杉就职的“活力人力社”是起中坚作用的人才派遣会社，20世纪90年代获得快速发展，但2000年以后裹足不前。关于发展遇到瓶颈的原因，负责开拓派遣接收单位的营业担当者不能应对市场的需求这一点被认为是最主要的。支撑快速增长的成员，有的升职为管理者而脱离了营业第一线，有的换工作而离开了公司，而年轻的营业担当者还不具备充分的技巧。

小杉作为营业担当的职业生涯很顺利，作为拥有12名成员的营业团队的二把手，处于辅佐区域担当领导的地位。他自己在日常的业务之中，实际感受到“仅仅进行所属部门的OJT（职场内培训），缺乏拓宽年轻社员视野并促进其成长的机会”，认为这是“活力社”的大问题，因此常常向上司反映充实社内研修的必要性。前几天刚被告知“既然你这样说，你就来干干试试”，就接到转任研修企划科长的任命，这是他第一次成为独立的一“科”之长。

事先，小杉得到的成员阵容说明是：比他年长的成员有2人，比他年轻但属于同一代的成员2人，20多岁的年轻人2人，后勤2人。人事部的员工将小杉指引到新座位，并把他介绍给研修企划课的成员。小杉表情严肃地做了致辞：

“我来到这里接受的使命是，哪怕只早一刻也要加强社内的育成体系。强烈期待大家比以前更加努力！”

此时，小杉头脑中回响的是，在被私下告知工作变动之时上司所说的“迅速挑选出课题，为营业担当者的技巧提高做出贡献”。

下午，小杉迅速开始了与中坚以上成员的个别会谈。详细地听取了他们进行的研修计划、各种资料、实施的措施及其结果。

“我想这个资料里数据不足，为什么会成为这个样子呢？”“确实必要的情报在哪里呢？”“这个措施为什么没有取得效果？”“你的假设是什么？”

随着问话的深入，成员的回答逐渐变得暧昧，大概是因为多年前设计的研修计划以“仿照旧例”的形式一直持续。小杉心中的痛苦之感喷涌而出。

次日一早，小杉对课员们宣告：

“昨日询问了对迄今为止业务整体的分析，能够把握的情报不能说足够充分，请3日后重新向我提交报告。报告要求包括昨日我指出的问题，就各自担当的部分恰当分析，请大家好好准备。”

成员们有的面向电脑开始默默作业，有的为收集情报而进行其他部署，大家各自行动起来。“动起来了啊……”小杉一边远望着成员们的状态，一边自言自语，随后开始阅读昨日收到的数据和报告书，把注意力集中于资料。

3天后，约定的时间到了，全员在会议室聚齐，小杉开始逐个听取报告。然而，内容并不让人十分满意。小杉指出的部分确实被补充进去了，但却没有比这更多的启示。

“这样吧，从新收集的数据中我们可以明白什么？”在小杉抛出问题后，成员们依然面面相觑，一言不发。到最后，年长的坂本才蹦出一言半语。对此，小杉反复追问：“这个当然明白，那么，营业部为了将新手的技巧提高到令人满意的水平，需要在现状的基础上怎样做为好呢？有什么建议吗？”大家低下脑袋，再次陷入沉默。

就这样，会议没有取得任何进展，就到了结束的时间。“那么，在本周结束之前，请大家各自考虑建议”，小杉在无奈地发出这个指示后离席。

但是，到了第2周，也没有一个人提出建议。办公室充满了凝重的空气，以调查的名义外出的人也很多。

“哎呀呀，到底有干劲没有？这样我很为难啊。这个状态的话，要想早出成果，是绝对做不到的啊……”

小杉去自动贩卖机买咖啡，低头的刹那有人喊他的名字，“小杉君身体如何？”回头一看，是同在人事部的反町真理科长。反町是入职比他早5年的前辈，当人事科长已经3年了。碰巧反町有时间，小杉决定把他请到没人的会议室谈一谈。

听了小杉的一通解释后，反町开口说道：

“那么，成员中都有什么样的人？”

“这个嘛，40多岁的2人，30多岁的……”

“不对，说的不是这个，我说的是思考方法啦、性格啦……怎么，还没掌握？这是不是有点忘了重要的事情啊？”

“啊？您说的是？”

反町对满脸迷惑的小杉继续说道：

“因为对方是人，所以再不稍微关心一下对方的心情是不行的。被指出自己所属的部门有问题，这些不同领域的人送进了这个领域，想想他们的心情会怎样？这两个领域的事情和思考方法各自不同啊。怎样做他们会有干劲呢？不理解对方是不会明白的吧。领导只对任务和成果予以关心是不可以的，这样的领导是不会有结果的。看起来，你现在的状况就是这个样子啊。”

关心对方……确实，自己也许不想了解他们，尽管姓名、年龄和所任职务被列成了表格，但此外对他们几乎一无所知。只想着迅速出成果，也许是不小心遗漏了什么重要的事情……意识到构筑交流障碍之墙的人就是自己，小杉一时语塞。

理论

研究者意识到只用领导具有的资质和特性不能证明领导力的有效性，他们接下来注便目于优秀领导所采取的行动。

如果依据领导生而具备的资质和特性来证明领导力的有效性，那么某个人物是否适合当领导就是先天决定的。但是，如果并不能这样断言的话，那么就要考虑某个人物在后天做了什么有效的事才产生了作为领导的可能性。20世纪40年代，尤其是在第二次世界大战后，诸多研究机关开始竞相研究优秀领导的“行动”。

一、领导行动的双轴

其中推进非常全面研究的是美国的俄亥俄州立大学。该大学开发了为正确测定领导行动的包括150个项目的列表，该列表与后来在领导力研究中被最广泛使用的尺度——LBDQ（领导行动描述问卷）的制成相连。

1957年，对这个问卷进行因子分析的结果表明，领导行动几乎都决定于两个因子。一个是“关怀”（对追随者，也就是跟着领导的人的关心和交流，可以产生信赖和尊重），另一个是“建立结构”（为使追随者取得成果，系统建立组织并进行结构化等）。

几乎在同一时期，哈佛大学和密歇根大学也在用不同的方法进行关于领导行动的研究。得出的结论依然是，领导的行动可以大而化之地分为两类。在哈佛大学的研究中，将领导分为“社会、感情专家”（缓和对人的紧张关系，树立典范）和“课题专家”（从事组织化、概括和指导性行动）两个类型。而从密歇根大学的研究中，可以发现“从业者志向型”（重视人际关系的行动）和“生产志向型”（重视工作的技术方面或任务方面）两个行动侧面。

二、PM理论

在日本，从20世纪50年代开始，以九州大学为中心，也展开了关于领导行动的有活力的研究。进入20世纪60年代，三隅二不二等人发现，作为科学测定领导行动的尺度，有和集团的目的达成与课题解决有关的机能相关的P（Performance）行动以及与以维持集团为目的的机能相关的M（Maintenance）行动这两个因子。可以说，这个发现与在美国的研究成果的主张几乎是相同的。此后日本注目于统率组织的领导所采取的行动的思考方法，PM理论开始广为人知。

对领导的行动进行调查，将其类型化的话，可以像图表1-3那样分类。强力采取对任务和成果寄予关心的P行动的是Pm型，强力采取对社员的状态和内心感受寄予关心的M行动的是pM型，强力采取两方面行动的是PM型，而两方面行动几乎都未采取的则是pm型。此后诸多的实证研究表明，对成果和关系两方面都采取强力行动的PM型行动，无论是从集团的生产方面看，还是从部下对职务的满足感方面看，都是最有效的。从对部下的影响力方面看，我们可以判明，仅次于PM型的是pM型，接下来受欢迎的是Pm型，最没有影响力的当然是pm型。

将此理论应用到案例中的小杉的话，因为他对任务和成果寄予强烈关心，而对部下的内心感受关心甚少且几乎没有表现在行动上，所以属于Pm型。

图表1-3 PM类型

三、管理方格

在此前后，研究动态组织创立手法的得克萨斯大学教授、经营顾问罗伯特·布莱克和简·莫顿，注目于领导这两个行动风格的特征，于1962年设计了“管理方格”这一工具（图表1-4）。

图表1-4 管理方格

出处：斯蒂芬·罗宾斯《组织行为的管理》。

该图表把领导采取某种行动之际，构成其动机的构思要素置于“对人的关心”和“对生产的关心”这两条轴线上，形成了纵横各9个、合计81个网格。随后调查领导在发起行动之际“对什么寄予何种程度的关心”，将其结果填入这个“管理方格”。最后，布莱克和莫顿得出结论，领导发挥最佳机能之际，采取方格（9，9）的团队管理型风格的情况居多。

将小杉套入此图表的话，与从PM理论得出的结论一样，因为他以任务达成为志向而对人的关心不够，会被定位于“管理方格”的右下，从反町那里接受了应该对人更加关心（也就是说，应以表格的右上为目标）的建议。

四、总结

依靠注目于领导行动的无数研究，我们大致明白，领导行动可以分为对创造成果寄予关心的行动和对组织成员的心理和关系寄予关心的行动两类，对两者都关心的领导留下了丰硕的成果并受到很高评价。

但是，另一方面，却无法证明对两方都寄予关心的行动在什么样的状况下最为有效。俄亥俄州立大学的精深研究也只是证明，对制造结构和关怀两方面都关心的领导一般来讲产生良好结果的情况比较多，却无法断言一定会取得好的结果。

这样，我们就明白，仅仅注目于行动无法完全说明正确有效的领导力，领导力研究进一步向精细化方向发展。

话虽如此说，行为理论还是具有重大意义，它不将领导力的根源完全归结于个人的特性，显示了这样一个方向：即使是极为普通的人物，如果意识到恰当的行动，也可以当领导。即使在今日，作为知晓某个个人作为领导应如何行动的大致的指针，我们在这里介绍的框架也不时得到运用。

关键词

· LBDQ：俄亥俄州立大学的研究。

· PM理论：三隅二不二等人。

·管理方格：罗伯特·布莱克和简·莫顿。