2.4 企业的媒体化组织原则：员工即自媒体、公司即MCN

经常有刚毕业的大学生咨询有关职业选择的问题，笔者会推荐热爱文学创作的朋友先去新媒体公司上班积累经验，这对其未来职场的长期发展是很有帮助的。在本书第7章、第8章对媒体作品创作方法和技巧有详细解读。

公司推行媒体化，并不是简单地让所有的市场人员、公关人员把对品牌的宣传从传统媒体迁移至新媒体，而是公司各部门进行组织变革以适应数字媒介化的战略调整，从而真正解决企业在传播推广上的短板。在媒体化推行过程中，企业要转型成为MCN公司，公司的市场部和宣传部要升级为文化传媒公司和公关公司，每个员工都需具备为公司也是为自己的“自媒体”思维，基于“公司是一个媒体，每个员工则是自媒体”的经营思维来运作新媒体，以充分释放广大员工的积极性。

有人担心当前内容饱和，员工参与自媒体会不会制造更多过剩的内容；还有人认为新媒体很简单，不需要专人去经营。实际上，真正的好内容永远是稀缺的，很多媒体公司就相当于一个中小企业，有的自媒体的利润比同产业链的一些公司还要高。企业需要学习新媒体公司或MCN，在设计账户时有清晰的账户运营规划，并针对团队的实际情况选择媒介，有的适合做内容，有的适合做产品服务或销售推广。对企业来说，最重要的是调动企业全员参与自媒体，而不必拘泥于具体形式。比如，企业全员把朋友圈开放出来主动传播对公司有好见解的内容，员工分组按主创的方向录制短视频为公司项目导流，通过直播做主播带货；员工主动添加客户微信并进行长期跟踪和联络，定期向客户推荐公司的产品和服务等。当员工的这些操作形成销售和市场的合力时，就远超内容营销所带来的流量。

媒体化战略追求的是“员工即自媒体、公司即MCN”的境界，企业尊重员工“为自己同时为公司”的利益诉求，企业要想办法利用相应的机制激发员工的创造性和能动性，甚至公司可以退居幕后，台前都是一个个“IP型员工”。

企业推行媒体化战略在组织形态上是向MCN靠拢，以彻底释放员工进行内容创作和新媒体运营的潜力，其职责大体如下：

●需要对员工自媒体明确责权分工。公司作为平台的责任是做好账户设置、平台流量推广、粉丝运营、市场导向、绩效考核等工作，以保证员工能够充分发挥自己的长项，做到相应的利益分配制度化。

●企业要根据员工创造内容的流量数据给予返佣、奖金等激励，避免“吃大锅饭”；员工的主要职责是做好账户的内容，他们可以用内部的花名或笔名来署名，以提升账户的关注度和内容热度。

●公司作为MCN，可以收获内容流量与高粉丝曝光率；员工作为创作者，可积累线上知名度并贡献自己的才华。企业通过这一套类似于新媒体公司孵化个人IP模式的运转，能够大幅提升企业的传播效率和新媒体运营能力。除账户内容运营分工以外，比如门店导购员可以做品牌的带货员或者主播；教育培训机构的老师可以做受学生喜爱的网红教师等。当员工结成自媒体矩阵后，就可以将公司账户分配给不同的员工负责运营。

●公司对外是内容原创型新媒体团队，以及掌握数个IP流量大号资源的MCN，甚至可以孵化一些具有不同人设、符合不同粉丝群体的新IP账户，全网囤积流量，也可以把粉丝或用户转化为各个IP人设账户的私人微信好友或微信社群朋友。社群做得越多，用户标签越丰富。企业还可以在社交电商平台挖掘一些社群人员（关键意见消费者，KOC）为企业带货，平台则为这些KOC群主或者团长提供技术和供应链支持。

有人会担心：员工做自媒体会不会干私活或者跳槽？公司运营的自媒体账户主体一般是公司，除了有众多用户流量的优秀人才可由公司与其提前做好利益分配协议外，绝大多数情况是以公司注册或者拥有所有权的新媒体账户为主进行运营。现在很多“95后”是很难用工资留住的，他们渴望实现自身的价值，这时企业要想清楚作为平台是否要为员工赋能，而不是雇佣一帮执行者。为防止因人员流动带来的客户资源流失，公司可以给员工起花名绑定私人微信号，这样如果一个员工离职，接替的人还可以用这个花名绑定的私人微信号，从而实现让员工成为客服自媒体的目的。成为MCN的公司需要相信员工并培养员工，依靠这种模式能够让企业打破业务增长瓶颈，提升移动营销水平。