3.2　直接销售

针对已经确定的大客户和列名客户，厂商应该掌握相应的客户信息并确认客户的购买潜力。覆盖大客户和列名客户的销售方式主要是直接销售，对于这种方式，厂商的关键成功因素是对客户需求进行深度理解。直接销售的工作可以大致分成七大步骤（如图3-2所示），即了解客户、发现机会、评估和确认机会、制订和提交解决方案、谈判和结单、实施和部署以及延伸与扩展机会。这种方式特别适合采购体量大，需求方案复杂，采购决策流程复杂且周期较长，参与采购决策角色较多的客户群体。

图3-2　直接销售的七大步骤

对于厂商而言，大客户和列名客户往往具备某种特定的相似性，例如确定的规模范围、相同的行业、类似的企业性质（如国有或民营）、相近的采购潜力等。例如，可以将房地产行业中的万科、绿地、远洋、万达等企业作为大客户或列名客户，这类客户往往具备一定的规模，采购品类、规模和流程具有相似性，故而销售流程有规律可循。考虑到大客户和列名客户潜在的采购体量，每一位销售人员负责的客户数量应较少，甚至针对某些大客户，厂商应配备多人组成的团队负责销售。要注意的是，针对大客户和列名客户的销售周期往往超过3个月甚至更长的时间。

针对大客户和列名客户，机会地图是可助厂商发现销售机会的有效工具。

一家提供IT解决方案的IT公司需要针对电信运营商开展销售工作，其若能绘出如图3-3所示的机会地图便会大有助益。

图3-3　IT公司针对电信运营商的机会地图

注：虚线框中是IT公司（销售方）的解决方案。

在图3-3中，最左侧的是电信运营商与IT相关的五大“基本系统”，这五大“基本系统”的各个子系统是支撑其业务运营的基础，IT公司（销售方）的销售团队成员要了解那些与自家公司提供的解决方案相关的子系统，并能够将这些解决方案与电信运营商的各个子系统对应。通过绘制机会地图，销售团队成员可以了解潜在销售机会的分布，从而做出正确的行动决策。对于面向大客户和列名客户的直接销售而言，绘制机会地图是最基本的工作。有了机会地图，负责相应解决方案的客户负责人就有了方向，销售人员就可以逐步确定销售对象究竟是谁，也就是可以回答“谁是客户”的问题了。

针对区域客户（或中小客户），厂商也可以采用直接销售方式，但具体做法不同于针对大客户和列名客户的——通常，区域客户单次采购规模较小，且这类客户数量较多。这类客户的需求相对简单明了，一个销售人员可以负责数十个甚至更多的客户。

对于这类客户，找到潜在客户对销售人员而言是最大的挑战。目前，有多种挖掘潜在客户的方法可供销售人员参考。

第一种方法可以称作“海选法”，就是每一位销售人员根据电话黄页或互联网上的信息逐一打电话，甚或在企业集中的园区里逐门逐户做陌生拜访（早些年阿里巴巴的企业销售就是这样做起来的）。这种方法的优点是，只要卖的东西对路，销售人员的勤奋所带来的销售成功是“显而易见”的。这种方法的缺点是，极易使销售人员产生挫败感——打很多个电话或拜访很多个客户，有一成的成功率就很不错了。对于这种情况，销售管理者需要不断地激励员工，比如可以利用“晨会”和“夕会”这种常见的会议形式——在会上，不仅仅要规划一天的任务、总结一天的工作，最重要的是要帮助销售人员疏解负面情绪，保持工作热情。

在海选法中，通过打电话寻找潜在客户的方法的优点是成本低，缺点是成功率也很低。有些销售人员挖掘客户的能力不够，这会使其寻找的商机不足以支持其完成销售任务。对于这样的人，销售团队可以采用升级版的海选法，即由专门的人员负责通过打电话寻找客户，另有专门的销售人员负责上门拜访客户、介绍产品并关单。这样的电销和面销结合的方式可以提升销售的效率。

第二种方法可以称作“会销法”，即通过举办产品展示会或技术交流会、培训会等聚集潜在客户以达到收集客户联系方式甚或当场签约的目的。这种方法需要团队合作才能够顺利应用，会议的话题要从客户的角度出发进行精心设计，应力求让客户感到会议内容对其工作而言有价值。譬如，销售低压电气产品的公司可以宣讲“电力网络设计优化”“降低低压电网维护成本”等对客户降本增效有帮助的话题来吸引客户参与，甚至可以开展培训来换取客户的市场准入资格。例如，一家专注中小学教辅的公司经常针对二三线城市的学校教师展开教学培训，通过提升教师队伍的素质来得到校长的支持，从而赢得教辅的销售机会。这种可以双赢的做法被证明是一种相当有效的赢得客户的途径。

无论采用哪一种直接销售方式，销售人员首先都要回答“谁是客户”的问题——大客户比较容易找到，销售团队通常要基于深入研究客户去绘制机会地图；中小客户（或区域客户）数量巨大，寻找潜在客户的任务则是重中之重。如果对中小客户进行分层聚类，基于同类客户的共性绘制机会地图可以帮助销售团队提升挖掘商机和关单的效率——机会地图需要由市场部门或销售部门的专门小组绘制，不应指望一线销售人员具备这样的能力（销售管理者需要注意这一点）。