【案例7】攻关避免客户停产索赔
客户产品更新换代速度较快，如果第1代产品没有及时供货或交期达成率低，第2代产品订单就会被大幅度削减，第2代产品交货状况如果还不能改善，第3代产品的订单很可能就与厂家无缘了。
还有一个特点是交货配套性较强，只有全套的塑胶件都齐料了才能安排上线组装，塑胶件无论大小，缺一不可，缺一款塑胶件和全套的塑胶件全部没有交货产生的结果，对客户的影响是一样的。
一、红色预警，客户生产线随时可能停产
调研完成后，笔者就接到了来自业务课长交货异常寻求支援的信息，注塑事业部客户新下的新产品订单目前是7×24小时对应交货状态，客户生产线告急，随时可能停产，可能产生重大索赔。所谓的7×24小时对应交货，是指客户对交货异常供应的零部件提出的红色预警，要求供应商7×24小时不间断交货。事实上，这批塑胶件3天前已经进入这种状态了，工厂每两个小时到客户处交货1次，日夜不停。企业总经理亲自指挥，连续在办公室工作超过30个小时，交货情况稍有好转，目前只用1天交货4次，红色预警解除。由于交货数量仍达不到客户的需求，客户的意见较大，提出要削减订单，同时告知下一代产品将没有资格参与开发。
业务课长坦言，这种情况时有发生，注塑的异常较多，模具问题、机器问题、材料问题、寸法问题等都会影响出货。如果公司没有备库存，只能7×24小时对应，每次交货都是心惊肉跳的，个人通宵上班经常有，最怕的是客户生产线停产，责任重大。
经初步分析，主要是7个机种异常较多，造成交货不足，每个机种均有5套以上的模具在生产，每套模具的状况各不相同，每台机器的状况也不同，机台产出数量参差不齐，产出的合格率也是有高有低，情况相对复杂。
·工程部（主要负责跟踪模具进度、与客户沟通技术问题）的课长、工程师们都在车间查看问题。
·生产部的生技人员（主要负责调机，通过调机将合格品的生产条件调试出来）也在车间解决问题。
·修模部（主要负责模具维修）修模技工每个机种的每套模具都有指定人员修模，不存在没有人处理问题的状况。
业务部统计显示，目前这7个机种每天的总交货数量勉强达到客户要求数量的70%，通过各种协调，客户调整了生产计划。如果发生异常状况减少交货，客户将会再次启动红色交货预警。
二、针对7个机种一一寻找问题和对策
根据上述状况，笔者召集了一次专题会议，与这7个机种相关的所有工程师、生技、修模技工都参加了会议，还召集了工程部经理、制模部经理参加会议。会议主要讨论这7个机种每套模具每台机器实际存在的问题点与对策，让大家各抒己见，有看法、有建议都可以提出来。几轮讨论下来，问题点补充得比较全面，也提出了各种各样的对策，可是有些对策相互矛盾，两位经理一时也难以判断。
技术人员的特点是每个人都有自己的专业，不同专业的人在一起做一件事难以相互配合。参会的人员都属于技术人员，除了机器问题、模具问题，他们还提出一些工作配合问题：
·修模技工反映有的模具修理好了没有人及时调机。
·有的产品不良不是模具问题，而是调机水平问题。
·生技人员反映调机发现有的模具根本没有修到位，或者调机完成后工程师迟迟不来判定产品。
·工程师反映有的修模技工没有按照修模方案来修模，凭经验和感觉在修模，调机出来的产品不良需要大家讨论时找不到人。
大家说的都有道理，可是谁也调动不了谁，这些争议表面上看起来是技术问题，实际是管理问题。
三、争论不休，彼此不服，怎么办
针对这些问题，笔者在这次会议上决议：
·成立两个攻关小组，分别由两位经理担任攻关组长。其中，工程部经理负责3个机种，制模部经理负责4个机种。
·7个机种的每一个机种再设1名攻关小组长，由工程师担任，组员为生技、修模技工，现场召开会议针对每一套模具列出每一个点的改善动作，形成会议记录。
·各攻关小组长向攻关组长报告进度、提出支援事项，会后各小组长负责每天召开一次总结协调会议。
为了提高大家的积极性，每天统计各机种产量，以周为单位，由PMC部（Production Material Control，生产与物料控制）统计7个机种在上一周的交货情况，在周一产销协调会上公布。攻关目标达成的机种，攻关小组每人奖励100元，如出现欠数追究直接影响者责任。
涉及效率攻关的参会人员，由两位经理将7个机种负责人进行分工分组，参与攻关的人员同意后签字确认开始实施。约定后续每周召开一次攻关总结会议，直到交货全部达标为止。
一周后，交货数据出来了，制模部经理负责的4个机种中的1个机种只有1天由于车间返工问题没有达标，该事项可以排除攻关小组的责任，会议决定对制模部经理带领的攻关小组每人奖励100元。工程部经理负责的3个机种没有达标，其中只有1个机种1天交货数量达标，PMC部交货数据显示，这3个机种上周交货数量整体有15%以上的增长，对此只鼓励不奖励。
在颁发奖励时，请制模部经理发表获奖感言，他兴奋地讲述着自己的小组成员是如何讨论、如何开会、如何解决问题，俨然一副成功经验分享的派头，他带领的拿到奖励的攻关小组长及组员们也兴奋地谈论着自己解决问题的经过。
接着是工程部经理发言，他满脸通红地进行检讨，表示自己对这些事情没有足够的重视，表示在这一周一定要克服困难努力达标，他带领的攻关小组长及组员们用羡慕的眼光看着拿到奖励参与攻关的同事们，小组长们表示也下周一定要拿到奖励。
接下来的4周里，这7个机种的6个机种交货数量都能达标，各攻关小组都拿到了奖励，1月后7个机种交货数量全部达标。
这批订单经过攻关顺利交货后，企业总经理高兴地告诉笔者，交货数量不达标之前，客户采购人员对他“横眉冷对”，爱答不理，有时连个座位都没有，常常是连茶水都没有，交货数量稳定达标之后，客户对他“眉开眼笑”“热情有加”，有座位坐、有好茶喝，最重要的是客户对这批订单的交货情况比较满意，已经将下一代产品的模具开发订单下达，这个小攻关可以解决大问题。
这个攻关案例说明，攻关是一种有效打破现有组织关系束缚、快速统一生产关系的问题解决方式。攻关的操作要点主要有：定攻关目标、定攻关组织、定改善动作、定改善时间、定期总结、定期激励。上面的案例还有两位经理之间、攻关小组长之间、各技术人员之间的PK，如果你在推行攻关活动时也能考虑到，效果会更好。
下面再看一个大型企业的攻关案例。